Как бороться с симулянтами на работе

Обновлено: 01.05.2024

По мнению соучредителя карьерной коучинговой компании SixFigureStart Конни Танасулис-Серрачио, на работе можно столкнуться с тремя типами коллег: “Первые - отличные люди, и вы можете на них положиться, вторые сами не понимают, что делают, и потому совершают ошибки. Третьи же только и думают, как бы вам навредить”.

Тренер по коммуникациям Дэвид Парнелл и автор лекций о карьере Александр Кьерульф согласны, что саботаж на работе - распространенное явление. Признаки таковы: вы не получаете повышения, хотя это должно было вот-вот произойти, руководство общается с вами холодно без причины, некоторые коллеги внезапно от вас отстраняются, или наоборот, кто-то, раньше равнодушный, теперь проявляет доброту.

Эксперты рассказали Forbes, как поступать, если кажется, что вашей карьере пытаются помешать.

Не нужно во всем видеть плохие намерения

Не стоит ожидать от всех подвоха с самого начала. Если коллега вас игнорирует, возможно, он что-то затеял. А может быть, он просто занят, или день у него не задался.

Все имеют право на презумпцию невиновности. Если мы не будем друг другу доверять, культура бизнеса в целом станет удручающей. Вы начнете считать, что коллега пытается саботировать вашу карьеру, до того, как сами попытаетесь сделать хоть что-то.

Если на работе происходит что-то странное – например, вам обещали повышение, но этого не произошло, или коллеги вдруг стали вести себя иначе, вы начнете думать, что кто-то хочет вам помешать или заполучить вашу должность.

“Саботаж обычно происходит по плану, у саботирующего должен быть расчет, стратегия и продуманная методология, — говорит Парнелл. — Один из самых действенных способов кому-то навредить — сплетня. К сожалению, согласно неписаным правилам рабочего коллектива, тот, о ком злословят, узнает последним. Лучшая защита от этого – внимательно следить, не вы ли являетсь главным объектом сплетен”.

Верьте в коллег

“Поговорите с сослуживцем, которому вы доверяете, — советует Кьерульф. — И, не клевеща на того, кого подозреваете в диверсии, просто спросите его мнения. Может, ваши догадки совершенно необоснованны и вам повезет это услышать из чужих уст.”

Кенни советует записывать все, что происходит, на случай, если дойдет до разговора с начальством или отделом кадров. И не забудьте сохранить письма, имеющие отношение к делу.

Не будьте жертвой

Парнелл считает, что человек, осознавший себя жертвой, должен стать бдительным: так ему удастся сохранить карьеру в безопасности от чужих посягательств. “Один из лучших способов защититься – попытаться расположить к себе других. Чувство вины, сочувствие и симпатия мотивируют, и лучший способ их спровоцировать – подружиться с человеком, который пытается вам помешать, сделать его своим сторонником. На первый взгляд этот метод может казаться сомнительным, но многие сильные державы используют его, чтобы втереться в доверие к врагу и одержать победу.”

Кьерульф предлагает сказать подозреваемому коллеге что-нибудь подобное: “Я заметил, что когда бы я ни писал тебе письма с просьбами о помощи, ты никогда не отвечаешь. А на совещаниях ты всегда критикуешь мои идеи. Мне это не очень приятно, мы же можем об этом поговорить?”

Не мешайте строить карьеру тому, кто мешает вам

Если вы подозреваете кого-то в саботаже, будьте выше этого. “Не будьте человеком, который всем пытается навредить, — советует Кьерульф. — Пусть вашим приоритетом станет помощь коллегам: будьте рядом с ними, давайте советы, подскажите им, как работать лучше и получать при этом удовольствие вне зависимости от того, как они к вам относятся. Если все будут так поступать, мы будем работать в более прибыльных компаниях с жизнерадостной атмосферой в коллективе”.

Идите к руководству или в отдел кадров

Если ничего не помогает, и вы сами не способны решить проблему, обсудите ситуацию с начальством или посоветуйтесь с отделом кадров.

Продумайте пути отступления

Если ситуация становится только хуже, может быть, вам не стоит в этом участвовать. “Умный человек всегда обновляет свое резюме и работает над поиском лучших мест,” – констатирует Танасулис.

Гейл – непосредственная подчиненная моей клиентки. В тот период она возглавляла проект по реформированию разработки продуктов. Эта инициатива была сопряжена с большими политическими и финансовыми рисками, ставки были высоки. Казалось, Гейл идеально подходит на роль лидера. Она умна, энергична и целеустремленна, а ее послужной список говорил сам за себя. Правда, для нее это был первый проект такого масштаба. К тому же две предыдущие попытки реформ провалились и новая итерация неизбежно должна была встретить сопротивление.

Поведенческая наука говорит о том, что манипулятивные сценарии поведения, например чрезмерная критика, лесть, искажение информации, ложная беспомощность и насаждение чувства вины, – распространенные механизмы выживания в стрессовой и конкурентной среде. Они особенно часто проявляются, когда человек чувствует, что ему не хватает власти и контроля. Во многих организациях манипулирование стало приемлемой заменой позитивных форм убеждения. Хуже того, часто такое поведение дополнительно подкрепляется организационной средой и культурой компании . Мое исследование это только подтверждает. Когда процесс принятия решений недостаточно прозрачен, сотрудники в 3,5 раза чаще приукрашивают правду.

Как заставить боссов отказаться от оскорбительного стиля руководства

Так как же помочь тому, кто – сознательно или нет – манипулирует другими, и обучить его более продуктивным способам добиваться желаемого? Некоторые инстинкты так глубоко укоренены в психике, что преодолеть их практически невозможно. Однако, если вы работаете с кем-то, кто, по вашему мнению, способен измениться, попробуйте воспользоваться тактиками, которые применила президент подразделения.

Обратитесь к организационным факторам. Культура компании, в которой трудилась Гейл, была ориентирована на личную производительность, что создавало высококонкурентную среду. Общеизвестно, что в иерархической организации мнения вышестоящего руководства перевешивают все остальные. Гейл была старшим директором, а значит, находилась на один уровень ниже вице-президента, что усложняло для нее задачу добиваться своего. В организации доминировали мужчины, что только усугубляло проблему. Сроки обнародования нового проекта, объявленные на Уолл-стрит, были очень амбициозными, что привлекло пристальное внимание аналитиков.

Поразмыслив, президент подразделения пришла к выводу, что давление вокруг проекта Гейл естественным образом усиливало склонность к чрезмерной напористости – хотя в данном случае желание убедить переросло в манипулирование.

Вот другие организационные факторы, которые могут провоцировать манипулятивное поведение:

– система премирования, в рамках которой вознаграждение сотрудников напрямую связано с высокими личными результатами;

– культура, ориентированная на скрытность и недоступность информации, или та, где пассивная агрессия заменяет здоровый конфликт;

– система оценки персонала, которая подразумевает принудительное распределение сотрудников по узким категориям согласно полученным результатам;

– обособленные структуры, защищающие лояльность своему подразделению;

– конкурирующие или неясные цели, которые делают двусмысленности единственным инструментом для получения результата.

Если подобные факторы присутствуют в вашей компании, признайте, что они по умолчанию делают манипуляцию подходом для эффективного достижения цели. Анализ этих аспектов перед разговором с сотрудником поможет понять, что многие люди манипулируют не в силу личных склонностей, а из-за обстановки, в которой они оказались.

Разговор может оказаться слишком болезненным, поэтому очень важно выбрать тон, который покажет, что вы союзник, и подтвердит ваше намерение помочь другому человеку добиться успеха на выбранном поприще. Под внешней уверенностью манипуляторов часто скрывается ранимая личность. Такой человек может почувствовать стыд, узнав о том, как окружающие воспринимают его поведение. Постарайтесь не дать им закрыться. Позвольте им объясниться и активно слушайте. Вы можете обнаружить другую сторону истории, о которой раньше не знали.

Бет помогла Гейл сделать шаг назад и подумать, как каждый из ее поступков интерпретировался другой стороной. В конце концов Гейл смогла понять, почему окружающие перестали ей доверять.

Обратите внимание на обстановку в коллективе. Хроническое манипулирование часто маскирует глубокое чувство невидимости. Многие люди с манипулятивными привычками сталкивались с игнорированием и исключением из критически важных разговоров. Люди прибегают к манипулированию, когда отчаянно хотят доказать, что они достойны быть частью группы.

Чувство отверженности и собственной незначимости не оправдывает манипулирование, но дает важное объяснение: люди, чувствующие пренебрежение к себе, ждут окончательного исключения и могут бессознательно действовать так, что только ускоряют этот процесс. Задача руководителя заключается в создании среды, где люди не должны вести себя непродуктивно, чтобы их приняли в сообщество.

Президент подразделения не учла некоторых препятствий, с которыми Гейл пришлось столкнуться.

Уязвимость Гейл открыла пространство для важного разговора. Бет выразила глубокую признательность за честность Гейл и проявила эмпатию к ее чувствам. Она взяла на себя ответственность за то, что не учла этих факторов заранее в своих требованиях.

Если вы проводите коуч-сессию с тем, кого каким-то образом игнорировали в течение жизни или именно в вашей организации, изучите, как этот опыт мог повлиять на их поведение. Спросите:

– Вы переживаете о том, что люди вам не доверяют?

– Были ли моменты, когда я или кто-либо другой дали почувствовать, что ваш вклад не важен?

– Бывает ли, что вам сложно отстоять свою точку зрения?

– Часто ли вы переживаете о том, что вас отвергнут те, чьей поддержкой вы пытаетесь заручиться?

Положительные ответы могут говорить о том, что сотрудник чувствует себя аутсайдером. Если это так, убедитесь, что вы делаете все возможное, чтобы помочь ему влиться в команду. Научите его тому, как строить отношения в вашей организации. Регулярно спрашивайте, как идут дела, чтобы удостовериться, что он чувствует, что его уважают.

Выразите поддержку и договоритесь о дальнейших шагах. Важно поддерживать эмпатию не только во время всего разговора, но и после его завершения. Человек, чье поведение вы обсуждаете, после разговора будет сильно переживать о том, какое положение он теперь занимает в ваших глазах. Очертите свою приверженность его успеху так же ясно, как и ожидания относительно перемен. Сотрудник должен поверить, что вы на его стороне и всегда готовы помочь.

Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель и партнер компании Navalent, автор восьми книг

Обвинения в токсичности всегда зависят от картины мира человека и его ожиданий. То, что токсично для одного, для другого — норма. Из-за этого вам как руководителю может быть сложно понять, стоит ли реагировать на жалобы по поводу токсичности кого-то из сотрудников и соответственно — нужно ли что-то предпринимать. Поэтому сначала давайте разберёмся, откуда вообще берётся токсичность, каковы её первопричины.

Причина 1. Существенная разница в культуре и отсутствие проверки, соответствует ли ей человек, при отборе

Да, токсичной часто бывает культура, а не сам человек. Как правило, культура компании становится токсичной вследствие каких-то ярких событий: сокращений, разделения компании на части, или, наоборот, слияний и поглощений. Токсичной культура может быть и из-за наличия большого количества токсичных людей вокруг. В этом случае образуется порочный круг: чем больше токсичности, тем больше токсичности. Токсичность процветает и там, где соответствующим определением можно охарактеризовать верхушку компании — топ-менеджеров и основателей. Всё это — частные случаи того, когда культура формирует токсичных сотрудников, сама же их порождает.

Самоуверенность кандидата — один из сигналов потенциальной токсичности, но это не значит, что между самоуверенностью и токсичностью нужно ставить знак равно. Это значит, что нужно заранее иметь в виду подобные риски и вероятности.

Мы нанимаем токсичных сотрудников, потому что не можем проверить эту черту на интервью. Во время найма оценивают компетенции, и если человек подходит, его берут. Но важно обращать внимание и на личностные характеристики кандидата и определять, соответствуют ли они вашей культуре.

Перенесём эти знания на организацию и сравним два показателя: недополученную прибыль от того, что все ваши сотрудники добиваются результатов, работают как команда и учатся друг у друга и вклад, принесённый в организацию токсичным перформером. Так вот оказалось, что, оставляя результативного, но токсичного сотрудника в команде, вы теряете больше. Кроме того, токсичный сотрудник может влиять и на ваш HR-бренд, ведь уставшие от него коллеги будут постоянно жаловаться родным и друзьям, как их достала работа в напряжённой обстановке и ваше покровительство токсичному сотруднику.

Если же окажется, что дело не в Артёме, а в разных ценностях и взглядах на жизнь и коммуникацию, вам придётся усилить работу над культурной составляющей компании, интеграцией людей в команды и их развитием, а также — пересмотреть процесс отбора на предмет проверки культуры. Если дело всё же в Артеме — переходим к следующему пункту.

Первое, что нужно сделать, — это обозначить проблему виновнику торжества. Из беседы с вами токсичный сотрудник должен узнать, что сейчас в компании что-то не так и причиной тому его поведение. Некоторые сотрудники не понимают, что ведут себя токсично, пока не получат прямой, но корректный фидбек от руководителя.

Переходим к поиску причин токсичности. Их список у вас уже есть — теперь важно определить, какая из них актуальна для вашего сотрудника. От причины будет зависеть ваше поведение и алгоритм действий.

Если к такому поведению Артёма склонила культура и какие-то события в организации — вас ждёт долгий труд. Придётся разобраться, что это были за действия, и разработать политику поведения. Например, если реакция Артёма — это ответ на недавнее слияние с другой организацией и сокращением его обязанностей или ему не нравится новый принцип работы, когда нужно согласовывать все свои действия, вам стоит глобально исследовать последствия слияния. Оценить, как они сказались на всей организации, и разработать ряд мер по их смягчению.
Самая сложная ситуация — если дело в личностных характеристиках человека. Однако повлиять на это всё так же реально. В этом случае вам нужно порекомендовать Артёму заняться этой проблемой, предложить ему компенсацию за курс психотерапии, подобрать специалиста или вместе придумать, что ещё можно сделать, чтобы изменить его подход к рабочему общению и ведению дел.
Если дело в личных переживаниях Артёма, то поможет поддержка — в случае личных потрясений, и чёткий план развития и прозрачная коммуникация — в случае потрясений профессиональных.

После того как проблема озвучена, вам с Артёмом нужно вместе придумать, что делать дальше. Одним из решений может стать работа над культурой в компании и её уточнением. К этому как раз можно привлечь и Артёма, чтобы он почувствовал себя причастным, мог восстановиться и повлиять на починку ситуации как главная жертва событий.

Отдельно скажем про решение изолировать сотрудника. Это костыль и просто ещё одна попытка отложить разбирательства на потом. Дело в том, что привязанность Артёма к компании будет расти, расти захочет и сам Артём, а значит, будет работать всё активнее, и расстаться с ним в будущем будет ещё тяжелее. Если ко всему прочему Артём — лид или управляющий менеджер, вы рискуете тем, что для компании его команда превратится в необитаемый остров, до жителей которого невозможно достучаться.

Важно, в хорошем смысле этого слова, взять Артёма на карандаш. Регулярно общаться с ним по прогрессу и давать прозрачную обратную связь — в том числе от всей команды. Ревью должно продолжаться до тех пор, пока не починится обратная связь от сокомандников. Ещё шесть-десять месяцев — время, которое понадобится, чтобы убедиться, что эффект устойчив.

В случае, если на каком-то из предыдущих этапов что-то пошло не так, с Артёмом придётся расстаться. Вы сделали всё, что могли. Расстаться придётся и если у вас нет возможности и времени ждать и заниматься его развитием — например, если бизнес в тяжёлой ситуации или сейчас вы сосредоточены на управлении какими-то мощными изменениями.

Токсичность - это что и по мнению кого? Слишком размыто, чтобы применять корректно.

Пример: в коллективе сотрудник с опытом говорит новичкам, что так делать нельзя в какой-то ситуации. Можно его обвинить в токсичности? Да, легко.

Второй пример: топы и босс в коллективе зачастую не утруждают себя подбором правильных слов в сложных ситуациях. Наорать? Да, легко. Будет такое поведение считаться токсичным. Исчезающе редко.

Получается, что "токсичность" - это удобный предлог для манипуляций и корпоративной борьбы.

топы и босс в коллективе зачастую не утруждают себя подбором правильных слов в сложных ситуациях. Наорать? Да, легко. Будет такое поведение считаться токсичным. Исчезающе редко.

Так это ж вопрос личного выбора. Ну нравится кому-то, когда его "мАтивируют" или орут на него - да на здоровье. А есть же возможность просто встать и идти дальше в другую компанию, где такое допустимым не считают. IMHO, уважение к себе первично по отношению к уважению других (или его отсутствию).

Согласен, но речь о другом всё же: нельзя делать токсичность критерием оценки. А то, что можно "голосовать ногами" в любой ситуации, с этим не спорю)

ну давайте еще белое черным, черное белым называть, ага. Вот такое точно без всяких объяснений за дверь.

Что ты имеешь против токсичных людей? Ты что Антитоксик?
Где инфографика? Почему статья написана текстом и не картинками? Ты считаешь, что можно не считаться с инфографилами?

*Тыкаю пальцем* смотрите на него.. он ненавидит людей.

Когда у людей есть время на выяснение отношений, значит, у них мало работы.

Написано грамотно, но как было сказано в статье, такие сотрудники чаще всего являются неформальными лидерами и двигают всю работу вперёд. Их токсичность чаще всего - это проявление нетерпимости к непрофессионализму и тупости некоторых коллег, которые не соответствуют их уровню и тормозят процесс. Если после проверки это бы оказалось так, я бы уволил скорее тупого барана, который любит жаловаться на других и страдает от того, что его некомпетентность тыкнули ему в лицо

Возможно такому человеку будет вдвойне выгоднее перестать быть токсичным. Логика простая - токсичность напрягатет не только людей "не соответствующих уровню" но и остальных, что приведет естественным образом к меньшему количеству сотрудничества, возможностей и прочего. Чем выше позиция - тем больше общения и более критичным становится стиль общения.
Те самые soft skills которые на интервью пытаются оценить.

Это себе на шею сажать и становиться нянькой для коллег, которые не хотят и не могут. Под предлогом нетоксичности можно долго подчищать за другими или разгребать чужие косяки. Не надо так.

Как связано уважительное отношение к коллегам и рабочие задачи?

Никак. И я о другом вообще. Токсичность - это предлог сесть на шею. Кроме того, это лишний ярлык для обозначения непонятно чего, всегда можно прикрыться термином "токсичность" в общении с оппонентом и получить из этого выгоду.

логика простая и неправильная.
Люди дела "токсичны" для тунеядцев и наоборот. Токсичность образуется на стыке противоположных ценностей. "Перестать токсить" будет означать отказаться от своих ценностей в пользу чужих. Ни к чему хорошему это не приводит, внутренний конфликт рано или поздно накроет кризисом.
В чем же выгода?
Не выгоднее ли найти своих по духу и ценностям, чем подстраиваться под тех, кто чужд?

При таком большом разрыве в профессионализме между работниками самое время основательно подумать руководителю "а что мне нужно сделать?". Терять, наверное, никого нельзя - нужно только правильно выстроить работу.

Сколько букв - проще уволить.

Представим ситуацию: есть отдел, в котором работает натурально только один сотрудник, а все остальные занимаются своими делами, шумят и всячески ему мешают. Это крайность, но всё же представим. Он делает им замечания, но не находит поддержки.
Кто будет токсичным: этот сотрудник, или сплоченный коллектив бездельников?

Ага, люди на работу приходят весело время проводить и ничего не делать, а тут завёлся токсик и работу работает. Конечно токсик виноват, а кто же ещё)))

да недолго такой сотрудник продержится в этом детском саду, уйдет до конца испытательного срока. Бывает, что и в первый же день бегут, роняя тапки.

Токсичный работник - это ЖУТЬ. Пришлось с такой (женщиной) работать "бок о бок" в течении 8 лет.
Уволить не было возможности, но случайно удалось "несколько изолировать".
Кратко: пришла трудоустраиваться миловидная женщина в расцвете сил. Проговорили и обсудили "перечень работ" и ей сказали: "ждем через 2 недели" (это срок отработки на предыдущем месте работы). Она ушла и тут же один из членов нашего коллектива сказал: "зря вы её берете, от неё кое-как избавились на старом месте работы". А когда мы ему задали вопрос: "а чего же ты молчал?", то он ответил: "ага, она с моей женой - подружки. Они бы меня сожрали". Делать нечего - ждем две недели. Женщина пришла, определили ей рабочее место и начала она тихонько выполнять свои обязанности. Нужно заметить, что коллектив полностью мужской и приняли только одну женщину. На тот момент (конец года) коллектив работал на повременной оплате труда (копейки) и стояла задача (к следующему году) перевести всех на сдельную оплату труда (и зарплата будет значительно больше): много работали с нормировщиком: определяли разрядность работ, считали нормо-часы, делали разбивку по операциям. И вот в один из заключительных дней представитель коллектива пришел на согласование норм и расценок к руководителю и в процессе разговора тот спросил: "а зачем вы берете к себе "на сделку" эту женщину, пусть она продолжает работать так же, как работала? Но это, конечно, дело ваше. Думаю, что сами разберетесь".
На это у нас ответа не было, мы просто не думали в этом направлении.
Возвратился в отдел наш представитель с согласованным проектом "норм и расценок" и мы тут же все были ошарашены взрывными криками нашей дамы: "да что же это такое творится, делают себе зарплату, а меня никто не спрашивает, меня что - "побоку"?!".
И при этом махнула руками по столу и раскидала всё, что на нем лежало.
Два десятка мужиков "просто окуели"!
Никто и слова не мог вымолвить.
А работник, ответственный за разработку и согласование, тут же вышел и направился прямиком к руководителю.
Короче, вычеркнули из проекта все операции, связанные с выполнением этой дамой и оставили её на повременной оплате труда (примерно 3 стипендии).
А рабочее место ей оборудовали в соседнем помещении (убрали с глаз долой).

а токсичность тут при чем?
вы с какого то хуя решили дискриминировать женщину. объективных причин для этого не было. да, она остро отреагировала. а как должен был отреагировать человек, когда всем меняют условия (вероятно, в лучшую сторону), а ему нет?

Там просто наоборот получилось. Все токсичные, и одна - нет. Надо было проработать. Вытащить какие-то фидбеки из неё (или флешбеки). Всём в Японию уехать, кроме Ларисы Ивановны

Какая-то контора неадекватная, честно говоря. У неё коллеги вокруг токсичные и некритичные к собственному поведению, ещё и пытаются выставить её виноватой и неадекватной, что тоже может служить критерием их токсичности.

Симуляция? Какое-то не очень хорошее слово. Что-то стоит за ним такое малоприятное, искусственное, обманчивое. Сразу вспоминаются анекдотические диалоги врача с больным, который не хочет куда-то идти (например, на работу или в армию служить), а потому усиленно пытается делать вид, что он серьезно болен и убедить в этом врача, дабы тот предоставил ему некую форму освобождения. Давайте проверим – заглянем, к примеру, за ответом в Большую Советскую Энциклопедию! И точно!

Симуляция (от лат. simulatio – видимость, притворство) – ложное изображение болезни или отдельных ее симптомов человеком, не страдающим данным заболеванием. Различают умышленную и патологическую. И так далее.

То есть, ученик, не умеющий забивать гвозди, либо никогда не пытался этого делать, либо все предыдущие попытки оказались неудачными, причем критерий оценки успеха ясен. А менеджер по обслуживанию клиентов обслуживает их каждый день, так же, как и руководитель каждый день руководит, и тот факт, что их еще не уволили, означает, что за плечами есть не только неуспехи, но и успехи тоже, причем достигнутые, в том числе, весьма спорными методами – а что тут удивительного?

Да и критерии оценки не всегда ясны: то, что одному представляется победой, для другого окажется неудачей. Например, при разборе следующей реальной ситуации: руководитель сделал выговор опоздавшему на работу сотруднику в присутствии его коллег и тот, в результате, больше не опаздывал, один из участников тренинга оценил действия руководителя как успешные, имея в виду полученный результат и сообщив, что он сам так всегда делает, а другой – как неудачные, обратив внимание на более чем вероятное снижение уровня мотивации сотрудника.

Иными словами, имитация реальных рабочих ситуаций участников тренинга очень часто приводит к парадоксальному результату: в ролевых играх они, в конце концов, начинают демонстрировать то, что от них ожидается – то есть, вроде бы учатся, но вернувшись на свои рабочие места опять начинают действовать согласно прежним привычкам, малая эффективность которых уже когда-то привела их руководство к идее проведения тренинга. То есть, их научили забивать гвозди, а они так и не поняли, зачем гвозди вообще нужно забивать!

Выход как раз и есть в создании искусственного мира, где бы им пришлось продавать не автомобили и даже не авторучки с фломастерами, как это иногда делается на тренингах по продажам, а, к примеру, идеи! Продажа идей – это ведь тоже продажа, а коллега – это ведь тоже клиент, только внутренний. Тяжело убедить кого-либо принять свою идею, не зная имеющихся приоритетов, а чтобы узнать надо спросить, задавая что. Правильно, открытые вопросы. И так далее.

Сложность проведения такого рода симуляций заключается в том, что заранее не известен их игровой результат – непонятно, например, не только каков будет совместно подготовленный план выхода из кризиса, но и будет ли он подготовлен вообще. Тренер может столкнуться с внезапно разгоревшимся конфликтом участников, слишком большими затратами времени, жалобами на недостаток информации или непониманием того, каким и в какой форме должен быть результат. Однако имеющиеся риски представляют для тренера замечательную возможность поговорить с участниками не только о том, о чем заранее планировалось говорить, но и о других аспектах увиденного процесса – навыках поведения в конфликте, управления временем, прояснения задачи и критериев оценки результата и т.д. Может получиться так, что игровой процесс выявит истинные, реальные проблемы организации, и эти проблемы тогда станут настоящим открытием для инициаторов тренинга.

Принимая во внимание эти аспекты, игрокам в разных симуляциях зачастую могут предоставляться самые широкие полномочия. Так, в игре Looking Glass, придуманной компанией FGI и известной на российском рынке уже более десяти лет, участники получают роли сотрудников разного уровня крупного международного производителя стекла. Методология проведения игры предполагает, что каждому департаменту предоставляется собственное помещение, каждому сотруднику – рабочее место, оборудованное современным офисным оборудованием, после чего участники получают полную свободу действий. По окончании каждый из них получает от тренеров обратную связь по эффективности собственной деятельности, оценку деятельности своего департамента и предприятия в целом, о перспективах развития собственных лидерских качеств.

Существует также целый набор разнообразных симуляций, вариативность которых ограничена еще больше – это настольные игры, форма которых хорошо знакома с детства, но содержание все же несколько отличается, и, так называемые, электронные симуляции.

Читайте также: