Кто такой адвокат дьявола по адизесу

Обновлено: 01.05.2024

Как управлять организационными изменениями по модели PAEI

Определение. Методология Ицхака Адизеса – теория управления организационными изменениями, помогающая в решении текущих и аномальных проблем развития и старения организаций, в достижении расцвета, развития внутренних способностей, позволяющих находиться в состоянии расцвета.

Менеджмент по Адизесу – процесс, обеспечивающий краткосрочную и долгосрочную эффективность и результативность компании. Он требует от руководителя умения решать проблемы, которые возникают при изменениях. Проблема – это проявление разрыва, когда одни составляющие процесса отстают от других. Поэтому нерешенная проблема со временем приводит к кризису.

Адизес считает, что создание эффективной и результативной организации в долгосрочной и краткосрочной перспективе, что является итоговой целью процесса управления, возможно при условии выполнения 4 функций:

I – integrating – интеграция, обеспечивающая жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В модели Ицхака Адизеса приняты следующие обозначения: сильно выраженная функция отмечается большой буквой, а ее отсутствие – 0. Если менеджер не принимает решения в определенном стиле, но может это делать при необходимости, используется маленькая буква (например, pA0i – это способный интегрировать ресурсы и производить результаты администратор, у которого отсутствует предпринимательский фокус). Идеальных руководителей (PAEI) не существует, поэтому эффективный лидер обладает идеально одной или двумя функциями, а остальные могут быть представлены в меньшей степени.

Для эффективного принятия решений все они важны, но один человек не может выполнять сразу четыре роли. Поэтому создание команды с оптимальным набором управленческих ролей – гарантия результативного управления на любом этапе деятельности.

Развитие руководителя, считает Адизес, заключается не в стремлении стать безупречным управленцем, а в умении сотрудничать, знать свои сильные и слабые стороны, видеть таланты других людей и создавать взаимодополняющие команды, нацеленные на общий результат.

Чтобы решения были эффективными и не встречали сопротивления, Адизес предлагает использовать принцип CAPI (coalesced authority, power and influence, то есть объединенные полномочия, власть и влияние):

I – способность добиваться реализации решений силой убеждения, не обладая полномочиями и властью либо не используя их.

Методология Адизеса предполагает, что изменения влекут за собой столкновение разных стилей и интересов, но этот конфликт может быть как деструктивным, так и конструктивным, то есть ведущим к развитию. В последнем случае мы можем оценить успех – соотношение внешней и внутренней интеграции (или же дезинтеграции).

Внешняя интеграция – энергия, которую компания расходует на выявление изменяющихся возможностей и своих способностей, их использования для удовлетворения потребностей рынка.

Внутренняя интеграция – это энергия, которую затрачивает компания для того, чтобы что-то сделать, поэтому она выражается взаимным уважением и доверием.

Применение. Диагностика по PAEI позволяет понять, насколько полно представлены четыре стиля управления в компании. Результаты оценки топ-менеджмента дают возможность определить, на каком этапе жизненного цикла находится компания и какие риски для бизнеса несет в себе дефицит того или иного стиля.

Тем не менее, взгляды Адизеса часто подвергали критике, обвиняя автора в недостаточной научности подхода. Не всегда можно согласиться с тем, что жизненный цикл компании зависит от сочетания характеристик PAEI-кода. Это все равно что измерять среднюю температуру по больнице. Однако при комплексном инструментальном подходе методология Адизеса подтверждает свою эффективность многолетним практическим применением в компаниях.

Доктор Ицхак Калдерон Адизес — один из известнейших бизнес-консультантов, эксперт в области эффективного управления бизнес-процессами, автор 29 книг, преподаватель. Основатель Института Адизеса — одной из ведущих ТОП-10 консалтинговых компаний мира (Среди клиентов Bank ofAmerica, Сбербанк, Coca-Cola Bottling, IBM, главы правительства Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексики и Македонии и другие клиенты).

Cогласно Адизесу, менеджмент — это процесс, обеспечивающий результативность и эффективность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Исходя из данного определения выделяют четыре ролименеджеров — РАЕI.

P отвечает за результат в краткосрочной перспективе — т.е.чтобы все было сделано здесь и сейчас (в настоящем).
A — отвечает за эффективность в краткосрочной перспективе — т.е.чтобы то, что уже cейчас происходит, происходило максимально технологично, правильно и с минимальными затратами.
E — отвечает за результативность в долгосрочной перспективе — т.е. чтобы делались именно те вещи, которые верны в стратегическом плане.
I — отвечает за эффективность в долгосрочной перспективе — т.е.чтобы организация сохраняла свою целостность в будущем, а люди могли и дальше работать вместе эффективно.

Идеального руководителя, по мнению доктора Адизеса, не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P — производителя результатов (producer), A — администратора (administrator), Е — предпринимателя (entrepreneur), I — интегратора (integrator). Все это не может сочетаться в одном человеке — в реальности менеджеры выполняют хорошо 1-2 функции. При этом одна из функций у правильного менеджера должна доминировать, а всеми остальными он должен владеть на элементарном уровне. По словам Адизеса, зачастую человек имеет одну выраженную роль и три менее выраженных (например, Раei, раеI, раEi и т.д). Талантливый менеджер может иметь две выраженных и две менее выраженных (например, РАei или РаеI и т.д.). Если у вас 3 больших буквы, то, как говорит Адизес, Вас таких 15 человек на всю страну. Ну а 4 больших буквы одновременно или РАЕI — это менеджер-единорог, cуществующий только в книгах. У руля бизнеса должна стоять команда сильных менеджеров, взаимодополняющих друг друга.

Ключевые вопросы для РАЕI

Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем?

4 управленческих стиля по Адизесу

P — производитель результатов (producer)
Ключевой вопрос Р = ЧТО делаем?

Производитель (Р) ориентирован, в первую очередь, на результат, создание продуктов и услуг для удовлетворения потребностей покупателей. Для Р выполненная задача собственными руками, не делегируя никому, приносит наибольшее удовольствие. Р ориентированы на текущие потребности и зачастую не способны подняться над ситуацией вверх и посмотреть с высоты, оценить ее в полном комплексном масштабе.

A — администратор (administrator)
Ключевой вопрос А = КАК делаем?

Администратор (А) — нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Он систематизирует весь процесс управления организацией, упорядочивает его, устанавливает бюрократический порядок, прописывает функциональные обязанности, вводит стандартизированные процедуры. А обожает созданные им же правила и инструкции, не терпит, когда другие нарушают их, всегда доводит начатое до конца, наряду с этим всеми силам избегает риска.

Е — предприниматель (entrepreneur)
Ключевой вопрос Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем?

I — интегратор (integrator)
Ключевой вопрос I = КТО делает?

Интегратор (I) — это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство. Для I очень важно, чтобы люди вокруг были счастливы. С ним очень приятно общаться, он объединяет людей вокруг себя. Неважно, куда люди идут, важно то, как они при этом себя чувствуют. Иногда такой руководитель может быть излишне мягким.

Примеры профилей менеджеров

Идеальная команда по Адизесу

В идеальной команде желательно, чтобы все четыре присутствовали, потому что это делает команду очень сбалансированной. Каждый видит некий свой аспект. Есть такая распространенная метафора, как слепые описывают слона. Один подошел к хвосту, второй к ноге, а третий к хоботу. И картинка, что такое слон, у всех очень-очень разная. Но когда они обменяются этой информацией, они составят впечатление о том, что такое на самом деле слон. Приблизительно то же самое и здесь. Каждый из них ищет и находит что-то свое.

Ицхак Адизес полагает, что идеальных менеджеров, способных одинаково хорошо выполнять все управленческие функции, не существует. Таким образом, для успешного функционирования и развития организации необходима взаимодополняющая команда управленцев, сочетающая функции Производителя (P), Администратора (A), Предпринимателя (E) и Интегратора (I).

Автор предлагает формулу PAEI как в качестве инструмента для определения стиля менеджера, так и для диагностики стадии развития организации и ее проблем.

По системе Адизеса можно просчитать код каждого менеджера в отдельности, вывести суммарный код всей команды, определить стиль руководства и наладить более эффективные коммуникации. По тому, какая из ключевых ролей не отработана, можно сделать вывод об управленческих ошибках.

Определение соотношения между ролями Производитель (Р), Администратор (А), Предприниматель (E) и Интегратор (I) важно для диагностики эффективности управления. Во-первых, такой анализ может быть использован в процессе поиска и назначения людей на руководящие должности с учетом оптимального сочетания дополняющих друг друга управленческих стилей, необходимых для управления организацией. Во-вторых, модель стилей можно использовать как инструмент прогнозирования. Как только определен стиль поведения менеджера, становится возможным предсказать и поведение человека в целом.

Это человек, который продает, разрабатывает, управляет производственной системой или эффективно занимается исследованиями. Он настроен на результативные действия, хорошо знает технологию своей области, постоянно чем-то занят, полагая, что лучше сделать все самому, чем объяснять другим. По мнению Одинокого рейнджера, время нужно тратить на борьбу с самыми актуальными проблемами организации. Он не думает о долгосрочном планировании, новых направлениях и о том, что будет с компанией через десять лет. Он - трудоголик, и если работы нет, такой человек начинает нервничать.

Этот тип руководителя уделяет значительное внимание деталям. Он хорошо организован, и его задача заключается в том, чтобы следить, доведена ли до конца начатая работа и реализуются ли принятые ранее решения. Хорошее администрирование предполагает шаблон, распорядок и систематизацию. Если Производитель (Р) обеспечивает результативность, то Администратор (А) обеспечивает эффективность. Бюрократ сосредоточен на том, как выполняется работа, а не на том, что именно делается и зачем.

Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема, а при необходимости он моментально находит любой документ или описание процедуры. Бюрократ ненавидит неопределенность и изменения. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Он чрезвычайно лоялен организации, в которой работает, и меняет работу лишь в случае крайней необходимости.

Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Предприниматель анализирует сильные и слабые стороны организации и в соответствии с ними определяет курс действий, который будет максимально отвечать изменениям, происходящим во внешней среде. Для подчиненных такого менеджера утро понедельника - самое сложное время. За выходной у него возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты.

Интегратор - это менеджер, который внимателен к людям и стремится сделать систему работы в компании комфортной. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, вырабатывая решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет их воплощать.

Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и будет вести себя так, будто всегда был ее лидером. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством.

Мертвый пень апатичен. Он ждет, когда кто-то скажет, что ему нужно делать. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги ради влияния. Если у него появляются интересные идеи, он предпочитает держать их в тайне.

Мертвый пень озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии. Его цель - сохранить в целости свой маленький мир. Он тратит свободное время на поиск достижений, которые можно присвоить. Перемены - серьезная угроза для такого менеджера, мертвый пень предпочитает нанимать на работу не очень ярких сотрудников и иногда даже способствует продвижению тех, кто точно достигнет еще меньшего, чем он сам.

Таким образом, вокруг него собирается все больше таких же мертвых пней. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются в полной растерянности и вынуждены увольняться.

Один 0-менеджер может спровоцировать процесс развала организации.

Каждая из четырех управленческих ролей необходима, но не достаточна для обеспечения адекватного управленческого стиля; менеджер должен быть успешным в одной или нескольких основных ролях, но другие функции тоже должны присутствовать в коде.

Менеджер-производитель должен быть Paei, а не P000, менеджер-администратор должен быть pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален потому, что прочие роли отсутствуют. В таблице, представленной ниже, мы можем увидеть все функциональные стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Все они описаны в рамках кодировки PAEI. Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне.

P000 = Одинокий рейнджер, но Paei = Производитель

0A00 = Бюрократ, но pAei = Администратор

00E0 = Поджигатель, но paEi = Предприниматель

000I = Суперпоследователь, но paeI = Интегратор

PA00 =Рабовладелец, но PAei = Губернатор

PA0I = Благодушный правитель, но PAeI = Пастырь

0A0I = Бюрократ-патриарх, но pAeI = Сердечный администратор

P00I = Бездарный тренер, но PaeI = Гид-проводник

P0E0 = Основоположник, но PaEi = Основатель

РАE0 = Разработчик, но PAEi = Разработчик-одиночка

00EI = Демагог, но paEI = Учитель

0AEI = Ложный лидер, но рАEI = Усердный новичок

0AE0 = Доставала, но pAEi = Адвокат дьявола

P0EI = Харизматичный гуру, но PaEI = Государственник

Он может выполнять все четыре управленческие роли, хотя не одинаково силен во всех. Другими словами, в его коде PAEI нет нулей.

Он знает собственные сильные и слабые стороны.

Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он - то, что он делает.

У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим.

Он может оценить отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.

Он принимает мнение других, если оно более компетентное, чем его собственное.

Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.

Он создает среду, способствующую обучению.

В практике обучения разным ролям по системе PAEI уделяется совершенно разное внимание. Наиболее распространенной является подготовка Производителя (Р) и Администратора (А). Приобрести в процессе обучения качества, необходимые для Предпринимателя (E) и Интегратора (I) - самых важных ролей в верхнем эшелоне управления, - невозможно. Эти навыки можно выработать только на собственном опыте.

В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления, хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не востребованы на практике. Проявление способностей к объединению людей у рядового работника может даже восприниматься как угроза компании, возникновение неформального лидерства или попытки создания профсоюза. На чуть более высоком уровне от сотрудника требуют качеств, соответствующих функции А. Однако до тех пор, пока сотрудник не доберется до уровня вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются.

На уровне высшего руководства от сотрудника немедленно требуется творческий подход и способность объединять людей. Человеку, прошедшему всю должностную лестницу снизу доверху, бывает очень трудно найти в себе эмоциональные ресурсы, необходимые для исполнения этих новых функций, особенно если на протяжении 20 лет его творческие импульсы подавлялись.

Хороший менеджер не обязательно является выпускником лучшей бизнес-школы. К тому же, если на формальное образование потрачено слишком много времени, это может негативно сказаться на управленческих способностях.

Для эффективного и продуктивного управленческого процесса необходимо, чтобы исполнялись все четыре роли (PAEI). Каждая из них необходима, но сама по себе не является достаточной для обеспечения адекватного управления. Однако, как мы выяснили ранее, ни один человек не может исполнить все роли на необходимо высоком профессиональном уровне.

Неисполнение одной из ролей неизбежно влечет за собой те или иные аномалии в управлении, поэтому необходимо создать управленческую команду из людей, стили работы которых взаимно дополняли бы друг друга. В нее должны входить хорошо образованные люди с разными ориентирами и личными потребностями, но способные работать вместе и компенсировать недостатки друг друга.

Проанализировав историю любой успешной организации, мы увидим, что именно команда управленцев сделала возможным достижение целей компании.

Все привыкли думать, что успех Ford Motor Company - заслуга одного человека. Однако с 1907 по начало 1920-х гг., в период самого интенсивного роста, компанией управляла команда менеджеров, и Джеймс Кузенс принимал решения по важным вопросам наравне с Генри Фордом. Уход Кузенса существенно ослабил конкурентоспособность компании.

3. Жизненный цикл организации

Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль. Поведение организаций также можно описать с помощью кода PAEI.

На стадии ухаживания организация еще не существует. Основатели просто мечтают о том, что могли бы сделать. Однако одной идеи недостаточно для создания организации: необходима искренняя приверженность этой идее, сопоставимая с трудностью создания компании.

На стадии младенчества бурное обсуждение идей заканчивается, появляется штат сотрудников, арендуется помещение. Предпринимательская роль E вытесняется ролью Производителя (P), мечты уходят на второй план, и становится важным, что можно реально сделать.

С наступлением стадии юности возрастает значение административной роли A, больше внимания уделяется планированию и координации, проводятся собрания, тренинги, разрабатываются процедуры.

Зрелая организация (стадия расцвета) знает свои цели на текущий год и ориентирована на результат (P). В такой организации показатели объема продаж и выручки стабильны и предсказуемы.

Вступая в стадию стабильности, организация становится менее жесткой, но она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Между коллегами возникает меньше конфликтов. Творческий подход и быстрота в принятии решений уступают место консервативности и упорядоченности.

Если стабильная аристократическая компания полностью утрачивает предпринимательскую активность (Е), а функция P становится едва заметной, компания превращается в аристократию-банкрота. На этой стадии продукты, производимые компанией, устаревают, но никто ничего не предпринимает.

На каждом этапе развития организации могут возникать трудности. Простое увеличение количества хорошо подготовленных менеджеров, соответствующих задаче и отлично работающих в команде, не даст требуемого результата.

Организационный климат, то есть стиль, соответствующий этапу жизненного цикла организации, должен соответствовать стилю управленческой команды.

Терапевтические методы подбираются в зависимости от стадии, в которой находится компания.

Работа с организацией на стадии младенчества (Paei)

Руководителю новой компании приходится работать больше, а получать меньше, чем в другом месте ему платили бы как наемному работнику, но бонусами являются независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес. Если есть возможность привлечь к управлению другого менеджера, тот должен быть прежде всего силен в Е, следующей по важности функцией будет А, затем I.

Работа с организацией на стадии юности (pAЕi)

Работа с организацией на стадии расцвета (PAЕi)

Роль Интегратора (I) в зрелой организации, как правило, оказывается менее развитой: межличностным отношениям уделяется минимум внимания. На этой стадии принято считать, что значение имеют лишь результаты бизнеса и рыночные показатели. Прежде всего, для поддержания темпов роста зрелой организации требуется децентрализация. Таким образом, основной задачей консультанта-терапевта становится содействие процессу децентрализации. Децентрализация, при которой сохранение E сопровождается развитием команд (I), может в долгосрочной перспективе создать организацию типа PAEI.

Задания консультанта предполагают определение пределов децентрализации. Они включают в себя моделирование новой организационной структуры и тренинги управленческой команды по управлению новыми задачами. В зрелой организации у новых менеджеров, как правило, не возникает проблем с адаптацией. В ситуации, когда бизнес растет, сотрудники чувствуют себя уверенно и по-доброму встречают новичков. На этой стадии компания лучше всего адаптируется, если приобретает другие компании или оказывается купленной кем-то. Если в зрелой организации не происходит децентрализации, она постепенно входит в состояние застоя.

Работа со стабильной организацией (PAeI)

На данной стадии в компании наступает затишье: среди сотрудников компании царит полное единодушие, и они глухи к тому, что происходит вокруг. Консультант должен помочь такой компании спланировать будущее, проанализировать конкурентную среду, предугадать угрозы и новые возможности и поставить новые сложные цели. Как только коллектив такой организации снова начинает видеть будущее, необходимо реорганизовать и быстро децентрализовать компанию, чтобы стимулировать и стабилизировать E. В этом случае появляется шанс создать организацию типа PAEI. Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен давать задания большим группам людей.

Работа с организацией на стадии аристократии (pAeI)

Работать с организацией на аристократической стадии, как правило, намного труднее, чем в любой другой период ее жизни. Первое, что нужно сделать, начиная работу с такой компанией, - провести групповую диагностику, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о проблемах в организации. В ходе таких обсуждений приходит понимание серьезности проблем и необходимости перемен. Рабочие сессии необходимо проводить достаточно часто, чтобы люди видели, в каком состоянии находится компания.

По опыту Адизеса, такая децентрализованная организация в течение года становится PAEI. Для того чтобы стимулировать развитие роли E, не уменьшая I, консультант работает в группах, состоящих из сотрудников различных специальностей и разных уровней иерархии. Устанавливаются жесткие сроки выполнения заданий.

Работа с бюрократической организацией (0A0i или 0A00)

Основываясь на опыте работы в сотнях компаний в пятидесяти странах, Ицхак Адизес, один из всемирно признанных экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений, разработал диагностическо-терапевтическую методологию осуществления организационных изменений, известную как методология Адизеса.

Институт Адизеса — организация, занимающаяся преобразованием стилей управления и специализирующаяся на подготовке директоров, команд высших руководителей, правлений, советов директоров и владельцев компаний к быстрому и эффективному ускорению прохождения жизненных циклов.

Что такое PAEI

PAEI — это аббревиатура, обозначающая четыре основные потребности любой организации и соответствующие основные виды управленческой деятельности.

(P)roducing — производство результатов, обеспечивающее результативность организации.
(A)dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность организации.
(E)ntrepreneuring — предпринимательство, требующееся для осуществления изменений*.
(I)ntegrating — интеграция людей в организацию ради ее жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе**.

Когда все четыре роли исполняются правильно, организация остается результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. В следующих разделах мы детально рассмотрим каждый из четырех стилей управления PAEI.

* . и обеспечивающее результативность в долгосрочной перспективе. Прим. науч. ред.

** Специфические термины методологии Адизеса: результативность (от англ. effectiveness) — степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителя этого результата. Эффективность (от англ. efficiency) — соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Прим. науч. ред.

(P) Производство результатов (Producing)

Основные характеристики людей, предрасположенных к (Р)-роли

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам

Смешение понятий качества и количества.
Трудоголизм, непрестанная суета, интенсивная деятельность в ошибочном направлении.
Сильный дисбаланс между работой и семьей.
Трудности с делегированием своих полномочий.
Конфликты с другими из-за пренебрежения их чувствами.

(A) Администрирование (Administrating)

Чтобы организация оставалась эффективной в краткосрочный период, ей необходим администратор. Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение ее миссии.

Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство. Недостаточно удовлетворительно исполнять (А)-роль. В ее отсутствие работа компании будет крайне неорганизованной.

(А)-роль заключается в систематизации процесса и выработке необходимых правил и порядка действий, следуя которым организация смогла бы извлечь выгоду из своего опыта и накопленных знаний, избежав таким образом неэффективной работы. Руководитель, способный проанализировать успехи, сможет их систематизировать и воспроизводить. Ресурсы не станут разбрасываться на бесполезную и избыточную деятельность. Не будет тратиться время на попытки снова разработать инструкции или структуры, если они уже существуют.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (А)-роли

Всегда следуют букве закона.
Уделяют внимание деталям.
Методичны и организованны.
Способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея.
Мыслят линейно и логически.
Любят подсчеты и цифры.
Консервативны.
Стремятся к управлению другими людьми.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам

Форме придается больше значения, чем смыслу деятельности.
Утрачивается перспектива и общее представление о происходящем.
Происходит перегруженность бюрократическими формальностями: слишком много времени тратится на административные мелочи.
Доминирует неукоснительная приверженность порядку и правилам.
Пропадает способность к действию из-за чрезмерной склонности к анализу.
Исчезает харизма.
Появляются косность, неуживчивость.
Излишне акцентируется эффективность, что губительно для результатов.

(E) Предпринимательство (Entrepreneuring)

Предпринимательство обеспечивает организации результативность в долгосрочной перспективе. Оно определяет направление, которое организация должна избрать, чтоб достигнуть желаемого изменения. В рамках этой роли осуществляется прогноз направлений и разработка стратегий для адаптации организации в бурно и непрестанно меняющейся среде.

Деятельность (Е)-роли требует творческого подхода и гибкости мышления. также она требует готовности рисковать и быть проактивным. Поэтому, чтобы быть успешным предпринимателем, руководитель должен хорошо справляться с (P)-ролью — быть хорошим производителем результатов. Недостаточно быть изобретательным, необходимо сосредоточится на действии и достижении результатов.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (Е)-роли

Фантазеры, способные представить себе новые направления.
Творческие личности, склонны к новаторству.
Проактивные.
Мыслят цельными образами, не терпят мелких деталей.
Стремятся к переменам.
Энтузиасты, способные вдохновлять других.
Ищут возможности и шансы.
Харизматичные.
Независимые.
Нуждаются в свободе мыслей и действий.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам

Непоследовательная, слабая реализация.
Череда подъемов и спадов энтузиазма.
Склонность приниматься за работу в последнюю минуту.
Хаотичность графика, нарушение установленных планов.
Низкая результативность, стремление все попробовать, метание среди многочисленных идей и возможностей.

(I) Интеграция (Integrating)

Интеграция обеспечивает организации эффективность в долгосрочной перспективе. При выстраивании атмосферы и системы ценностей в коллективе функция этой роли — обеспечить совместную работу людей в команде, а не по отдельности. Интеграция требует умения сплотить людей, несмотря на их различия в способностях, точках зрения, стилях и личных интересов.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (I)-роли

Умеют выявить лидера.
Способны поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения.
Умеют выслушать.
Могут примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность.
Обладают способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства.
Рассудительны, справедливы, готовы оказать поддержку.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам

Зацикленность на динамике межличностных отношений и упущение из вида задач и целей.
Избегание конфликтов ради иллюзии согласия, иногда ценой тяжелых и длительных последствий.
Все принимающий, уклончивый, без выраженной позиции, всем угождающий стиль поведения.
Повышенная чувствительность к отказу.

Ролевые конфликты

Внимательно приглядевшись к четырем ролям PAEI, вы обнаружите, что они конфликтуют друг с другом. Это не означает, что различные роли взаимоисключают друг друга. Просто, если руководитель прекрасно справляется с одной ролью, другие ему даются с трудом. Рассмотрим примеры.

Те, кто хорош в (Е)-роли, хотят перемен. Это вступает в противоречие с (А)-ролью, требующей контроля и консервативности.
Те, кто склонен к (Р)-роли, отставляют в сторону чувства, сосредотачиваясь на цели, и упускают межличностные аспекты взаимодействия. Это автоматически ведет к ущемлению (I)-роли.
Исполнители (Е)-роли хотят постоянных новшеств, и их мысли направлены на долгосрочную перспективу, что в свою очередь вступает в противоречие с качествами (Р)-роли, которая направлена на выполнении текущих процессов.
Чем больше вы стремитесь к систематизации и установлению правил (А), тем больше страшитесь перемен и новшеств (Е), и наоборот.

Как видите, каждая роль действует в своем направлении, поэтому играть несколько ролей одновременно невозможно. И это ведет к следующему выводу.

Идеального руководителя не существует

Основываясь на том, что один человек не способен одновременно играть несколько ролей, мы начинаем понимать основную предпосылку методологии Адизеса:

Идеального руководителя, прекрасно справляющегося со всеми четырьмя функциями, нет и быть не может. Поэтому пытаться стать идеальным руководителем бессмысленно.

Неважно, в скольких семинарах вы участвовали и сколько у вас степеней по бизнес-администрированию. В каких бы престижнейших университетах вы их ни получали, вы не сможете стать идеальным управленцем, преуспевающим во всех ролях сразу. Помните героя рекламы авиакомпании в начале книги? Его не существует. Он появляется только в голливудских, западных стереотипах об образе успешного руководителя. Это иллюзия.

Руководители и лидеры

Согласно обозначениям, принятым в PAEI, лицо, преуспевающее в некоторой роли, обозначается заглавной буквой, строчной буквой отмечаются те, кто справляется с ролью удовлетворительно, а те, кто вообще не справляется с ролью, отмечаются прочерком.

Таким образом, если человек преуспевает как предприниматель, он получает заглавную букву (E). Если он минимально справляется с этой ролью, он получает строчную букву (e), а если вовсе не способен быть предпринимателем, он получает прочерк (-). Такой же способ оценки используется для всех остальных ролей.

Следуя правилам PAEI, чтобы называться руководителем, необходимо хорошо исполнять одну-две (изредка три) роли и удовлетворительно справляться с остальными.

Чтобы оказаться лидером, необходимо преуспеть в роли интегратора (I) и одной-двух других ролях (и, конечно, обойтись без прочерков в коде).

Хотя в этой книге четыре роли PAEI используются в качестве руководства по выработке стиля для эннеатипов, ниже приведены примеры, дающие представление о том, как в методологии Адизеса сочетание различных ролей и качество их исполнения порождают разные стили руководства. Например.

PaeI. Лидер, преуспевающий и в производстве результатов (Р), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с администрированием (А) и предпринимательством (E).

pAeI. Лидер, преуспевающий и в администрировании (А), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с производством результатов (Р) и предпринимательством (E).

Paei. Руководитель, преуспевающий в производстве результатов (Р) и удовлетворительно справляющийся с другими ролями. В его коде нет прочерков, однако, поскольку интеграция (I) не является его сильной стороной, он не может быть лидером, только руководителем.

paE-. Несостоявшийся руководитель. Несмотря на то что он прекрасно справляется с предпринимательством (E), в его коде есть пробел. Он не способен исполнять роль интегратора (I) даже на минимальном уровне.

Возможные комбинации бесконечны. В любом случае помните: вы не найдете лидера, преуспевающего во всех четырех ролях, в чьем коде оказались бы одновременно одни заглавные буквы PAEI. (При необходимости преуспевающие люди способны справляться со всеми четырьмя ролями PAEI, но недолго и не со всеми сразу.)

Итак, что же делать, если у компании нет возможности ни найти, ни подготовить идеального руководителя, а управлять компанией одному человеку слишком сложно?

Необходимо создать взаимодополняющую команду, сочетающую различные стили руководства.

Взаимодополняющая команда

То, что идеального лидера не существует, и то, что нам нужна взаимодополняющая команда, не означает, что никто не руководит. Адизес показывает это метафорически на примере кисти руки. Необходимы все пальцы руки, но большой важнее всего. Большой палец главенствует, поскольку только он может работать с другими.

Лидер тот, кто способен объединять различия и сплотить команду несмотря на эти различия. Поскольку он преуспевает в (I)-роли, он объединяет людей, устанавливая культуру общения, основанную на взаимном доверии и уважении. Хорошего лидера делает не университет, где он учился, не то, что он имеет, не связи, а его человеческие качества.

Применимость PAEI-ролей к эннеатипам

В задачи этой книги не входит развернутое представление теории управленческих стилей PAEI Адизеса (на что потребовались бы многие тома) и перечисление многочисленных способов приложения этой теории. Теория описывает индивидуальный психологический профиль, типы ролей и связанных с ними задач, структуры организаций и динамику их жизненного цикла.

Среди множества возможных приложений код PAEI может быть использован для понимания внутригрупповой динамики, предсказания решений, анализа конфликтов, построения организационной архитектуры компаний и понимания политологии. Очевидно, что и теория управленческих стилей PAEI, и возможности ее применения обширны. Книга ограничивается демонстрацией некоторых ключевых функциональных аспектов теории PAEI, которые могут пригодиться тем, кто применяет эннеаграммы для организационного консультирования. В частности, будет показано, как теория PAEI может быть полезна пользователям эннеаграмм в структурировании проблем.

Применение PAEI с этой целью позволит пользователям эннеаграмм извлечь выгоду из более чем сорокалетнего исследования делового мира, лежащего в основе методологии Адизеса.

В этой книге мы рассмотрим приложение всех четырех стилей PAEI к каждому из девяти эннеатипов. Как будет показано, отдельные эннеатипы предрасположены к некоторым из PAEI-ролей. Некоторые функции каждого стиля соответствуют тому или иному эннеатипу. Мы проверим каждый из них на склонность к (P), (A), (E) или (I).

Пример. Рассмотрим первый тип (реформатор).

1. Какая из ролей PAEI преобладает у первого типа? Ответ — (A). Представители этого типа обеспокоены прежде всего проблемами, связанными с правилами, инструкциями и установленным порядком. Они следуют букве закона.

2. Какова следующая по значимости роль? Производство результатов (Р). Они трудолюбивы, однако эта роль дополняет (A), поскольку их трудолюбие находится на службе у стремления делать все должным образом.

3. Какая из ролей им дается с трудом? Нестандартное мышление и творчество (E).

Важное замечание: не забудьте, что ни один эннеатип не сможет полностью совпасть с ролями PAEI.

Эннеатипы в большей или меньшей степени подходят под характеристики PAEI-роли, но абсолютного совпадения не бывает. Используя типологии, всегда полезно помнить о факторе преобладания: мы рассматриваем основные особенности, задачи и проблемы индивидуума.

Поскольку существует масса различных факторов, влияющих на стиль поведения человека, (в том числе культура, особенности бессознательного, детский опыт, уровень развития* и степень зрелости), мы не стремимся к точному описанию личности. Для работы достаточно примерного, но достоверного описания.

* Levelsof Development. Прим. науч. ред.

Роли PAEI для развития эннеатипа

Эннеаграмма — это динамическая система, которая развивается как по горизонтали, так и по вертикали. Поскольку данные в системе описания типов не статичны, тип может развиваться в лучшую или худшую сторону по горизонтали (межтиповое развитие за счет расширения своего типа заимствованием желаемых качеств у других типов) и вертикально (внутритиповое развитие за счет усиления или ослабления качеств собственной натуры). Последнее измерение называется также уровнем развития (Riso and Hudson, 1999).

Эннеаграмма стремится не изменить ваш личный стиль, а обогатить его и повысить эффективность вашего общения при работе с другими.

Проекция используется, чтобы несколько усилить способность к желаемой PAEI-роли, приспособив тип к исполнению всех четырех ролей на должном уровне.

Динамичное применение эннеаграмм помогает человеку развиваться и становиться более зрелым, и это, конечно, нелегкий процесс. Работать с эннеаграммами трудно. Процитируем Адизеса (2004):

И. и Р. Маданес, И. Адизес. От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера.

Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает.

Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.

Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен .

Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство. Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.

Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или Пустышка (----). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Он рассматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подобных.

Как ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника.

Читайте также: