Как технически обеспечить взаимодействие участников команды между собой

Обновлено: 02.07.2024

Если вы знаете это чувство, то вы хорошего достигли, если нет, то обязательно читайте статью до конца.

Дело в том, что многие сотрудники страдают от плохого общения, отсутствия доверия и низкой вовлеченности — все это снижает шансы на командную работу на рабочем месте.

Главное — дать вашей команде подходящие условия для развития и роста. Задумайтесь над этим: если бы вы пытались создать процветающую грядку с овощами, вы бы не просто бросили семена и приказывали им расти: «Эй, ты, стань морковкой. Сейчас же!"

Скорее всего вы бы прочитали инструкции, посмотрели, что им нужно (солнечный свет, много воды, время), и обеспечите им эту среду. То же самое и с командной работой; вам нужно создать для своей команды подходящие условия для развития и роста.

Все начинается сверху. Если у вас еще нет хорошей командной работы на низком уровне, то пора руководящей команде взять на себя инициативу. Своим примером. Именно к ним обращаются за советом остальная часть вашей компании, поэтому им следует установить совместную работу в качестве нормы. Их поведение будет передаваться через компанию лидерам на каждом уровне компании, а затем всем членам команды. В конце концов, вся организация примет и будет ожидать такого режима работы.

«Я не очень ценил это, пока не начал свой бизнес. Вы легко можете это увидеть силу влияния, когда у вас немного дерьмовый день, и вы немного подавлены. Это заразно. Очень, очень заразительно.

Хотите улучшить командную работу на рабочем месте?

Хорошее общение лежит в основе отличной командной работы. Отличные команды хорошо общаются, и часто их участники с удовольствием делятся идеями, проводят совместные мозговые штурмы, спрашивают отзывы и получают возражения.

Это не означает, что члены команды всегда соглашаются, но они могут общаться через свои разногласия, чтобы найти разумное решение и продолжать двигаться вперед как команда.

Итак, как обеспечить хорошее общение?

Будьте ясны: задайте тон для общения в команде. Когда можно закрывать дверь в офис? Можно ли связываться с кем-нибудь в нерабочее время? Как часто нужно собираться всей команде? Этот план поможет удержать всех на одной странице и поддерживать связь.
Слушайте: общение — это как умение слушать, так и говорить. Прежде чем предлагать собственные решения и предложения, убедитесь, что вы слушаете других членов команды и действительно учитываете их мысли.
Метод: В современную эпоху существует так много способов достичь друг друга. Попробуйте использовать наиболее подходящий инструмент для общения в соответствии с вашими конкретными потребностями, будь то электронная почта, чат, телефонный звонок или личное общение. У нас есть статья, которая поможет вам решить, какой инструмент коммуникации лучше всего подходит для чего.
Точка соприкосновения: поощряйте неформальные встречи, обмен информацией и ссоры между членами команды. Людям не нужно ждать еженедельной встречи, чтобы собраться вместе. Члены совместной команды чувствуют себя комфортно, общаясь, когда и когда им нужно.
Инструменты для совместной работы: они позволяют сотрудникам общаться по всему миру или в офисе, в группе или индивидуально. Они также добиваются прогресса в групповых проектах в наиболее удобное для них время.

Ключевой факт: согласно этому исследованию, 86% сотрудников ссылаются на отсутствие сотрудничества из-за сбоев на рабочем месте.

Я не говорю здесь об аэробике — не заставляйте свою команду выполнять набор прыжков на следующей встрече. Я имею в виду упражнения по построению команды. Это не обязательно должны вызывать уединение компании, это могут быть короткие и приятные задачи, которые занимают менее 10 минут (а может быть, так даже лучше).

Также следует учитывать частоту ваших упражнений по построению команды. Упражнения для тимбилдинга похожи на физические упражнения — если вы делаете их часто, польза от них будет более длительной. Вы не сможете взойти на Эверест, если будете тренироваться дважды в год. Работа в команде похожа. Если вы хотите достичь своих целей в совместной работе, найдите способ включить упражнения в еженедельный / ежемесячный контакт с вашей командой.

Правила есть везде — на спортивной площадке, в повседневном общении — и они существуют для того, чтобы все были в безопасности и были на одной странице. Как мы можем вместе двигаться вперед, если не знаем, на каком этапе мы находимся? Правила гарантируют успех и продуктивность команды.

Лучше всего установить правила заблаговременно, но постарайтесь изменить их, если они мешают команде, а не помогают. Вы можете записать их или просто поговорить о них открыто. В любом случае, вы должны четко понимать, почему они существуют, и просить каждого высказать свое мнение / обратную связь.

Когда мы встречаемся, мы все присутствуем, долой гаджеты (ни мобильных телефонов, ни ноутбуков).
Мы будем открыты в отношении наших разочарований или сомнений
Мы внимательно слушаем, дожидаемся своей очереди, чтобы высказаться

Если команда не понимает цели своей работы, ее внимание и энтузиазм могут уменьшиться. Четко объясните, почему вы делаете то, что делаете — это ключ к мотивации.

Согласно недавнему опросу, признанные сотрудники — это довольные сотрудники. А довольные сотрудники лучше справляются со своей работой (если вам интересно, вы можете узнать больше здесь). Если вы хотите более счастливую и сильную команду, признание является ключевым моментом, но это не относится к денежному вознаграждению.

Вот несколько способов, которыми сотрудники хотят быть признанными и вознагражденными:

Электронные письма компании или всей команды с признанием отдельных лиц / команд
Личное признание и благодарность
промо акции
Бонусы
Дополнительные дни отпуска

Ключевой факт: 83% сотрудников, которые работали в компании с программой признания, заявили, что довольны своей работой. Такие инструменты, как Bonusly, упрощают эту задачу.

Насколько конструктивно ваше рабочее пространство для развития совместной работы? Исследование Германа Миллера показывает, что физическое рабочее пространство должно развиваться для поддержки совместной работы.

Потребности ваших команд должны быть отражены в вашем рабочем пространстве. Посмотрите вокруг своего офиса и подумайте, что можно сделать, чтобы стимулировать импровизированные собрания для продуктивного разговора, доступности для экспертов по знаниям и полупостоянных пространств для групповых проектов.

Создание команды не обязательно должно происходить, пока вы активно работаете. Фактически, доказано, что совместные перерывы могут повысить продуктивность и помочь при необходимости переоценить цели.

За неделю вы можете собрать команду и вместе выпить кофе или по пути на работу подобрать сладкое угощение для своей команды и собраться для утренней беседы. Встреча в менее формальной обстановке будет способствовать лучшему общению, обмену опытом и укреплению связей между членами команды. Если вы хотите начать с малого, разбейте день, выйдя на улицу, чтобы провести одно из совещаний вашей команды пешком.

Сосредоточение внимания на слабых сторонах членов вашей команды может серьезно повлиять на вовлеченность и, как следствие, снизить продуктивность команды. Согласно исследованию Gallup, у сотрудников, которые используют свои сильные стороны каждый день, вероятность того, что они будут заняты своей работой, в шесть раз выше.

Все разные — у нас разные сильные стороны, страсти и слабости. Один из краеугольных камней хорошего руководителя группы — это сосредоточение внимания на сильных сторонах отдельных лиц и объединение команды людей, обладающих совокупным набором навыков для выполнения работы. Пока каждый вносит свой вклад, привнося в команду свои сильные навыки, не следует останавливаться на их слабостях.

Ключевой факт: команды, которые ежедневно фокусируются на сильных сторонах, имеют на 12,5% более высокую производительность.

Поэтому довольно удивительно обнаружить, что люди действительно хотят, чтобы их благодарили. 70% опрошенных людей чувствовали бы себя лучше, если бы их начальник был более благодарен, а 81% работал бы усерднее. Доказано, что благодарность приводит к повышению чувства собственного достоинства и доверия на рабочем месте.

Итак, что дальше? Начни произносить эти волшебные слова! Будьте благодарны за большие и маленькие вещи, которые ваши коллеги приносят к столу каждый день. (Не переусердствуйте. Важно, чтобы ваша благодарность была искренней и своевременной. Думайте о качестве, а не о количестве.)

Но что происходит в следующем сценарии? Здесь важно сосредоточиться на этом. Если ваш коллега рядом с вами на собрании говорит что-то, с чем вы полностью не согласны, вы: Приходите к компромиссу и пониманию

В какой-то момент в каждой организации существуют расхождения во мнениях — это естественно (вы человек, вы знаете, каков мир). Различия во мнениях могут привести к разочарованию, разногласиям, а иногда даже к конфликтам. И наоборот, они также могут принести пользу проекту или конечному продукту благодаря уникальным перспективам и влиянию. Вся разница в вашем подходе.

Проблемы возникают, когда разногласия во мнениях не рассматриваются должным образом — когда люди чувствуют, что их не слышат, издеваются или игнорируют. Если вы хотите сохранить свою команду вместе (и оставаться в здравом уме), обратите внимание на несколько полезных советов:

УРА! Вы достигли важной вехи / крайнего срока / конца недели; пора праздновать! Празднование вашего успеха в команде сблизит людей, побудит к разговору и сделает вас счастливее.

Ключевой факт: счастливые сотрудники — продуктивные сотрудники; у них на 31% выше производительность, на 37% выше продажи и в 3 раза больше креативности, чем у несчастных сотрудников.

Как и признание и благодарность, празднования не обязательно должны быть большими, но они должны быть частыми. Поступая так, вы вплетаете их в культуру своей команды, и преимущества станут более прочными и эффективными. Вы также напоминаете людям, что ваши цели достижимы и к ним стоит стремиться, что будет поддерживать мотивацию на высоком уровне.

Вот несколько идей:

Командная работа — это не то, что мы можем насильно навязывать нашим сотрудникам. Вместо этого хорошая командная работа будет естественным образом реализована при наличии здоровой культуры на рабочем месте, где к сотрудникам относятся как к индивидуумам и приветствуется открытое общение.

Итак, у нас есть 12 способов улучшить командную работу в вашей организации. (вдохновение статьи тут) Попробуйте интегрировать несколько таких идей в своей организации, выясните, какие из них лучше всего подходят вам, и получите плоды более сильной командной работы. Если у вас есть другие полезные советы, пишите в комментариях. Спасибо за внимание

Психологические исследования неоднократно показывали, что в тех случаях, когда для того, чтобы деятельность команды была эффективна, между ее членами необходимо выстраивать качественное взаимодействие. Прежде чем говорить о взаимодействии, необходимо рассмотреть, какие бывают виды совместной деятельности людей. Различия между данными видами лежат на уровне четырех составляющих совместной деятельности людей: цель, ответственность, отношение к деятельности и отношение к другим людям[13].

К видам совместной деятельности можно отнести:

- Согласованность целей между участниками.

- Наличие правил и процедур взаимодействия.

- Умение принимать совместные решения.

Первоочередным условием для достижения качественного взаимодействия является согласованность целей. Это означает, что сотрудники, имеют четкое понимание своей задачи и ее конечной цели, а также задачи коллег, вовлеченных в проект. Все одинаково понимают приоритеты и последовательность выполнения задач, таким образом, не происходит подмены более важных дел более срочными. Кроме того, четко определены зоны и степень ответственности каждого, вследствие чего не возникает непонимания, кто за что отвечает. Для достижения такого уровня согласованности используют различные инструменты согласования целей: формулирование договоренностей, собрания, совместное планирование, модерационные сессии.

Вторым, но не менее важным условием взаимодействия, является понимание и следование правилам и процедурам, гласно и негласно существующих в компании. Можно выделить два вида правил:

- Процедурные правила подразумевают стандарты работы в области принятия решений относительно хода проекта, выполнения той или иной задачи и т.д.

- Поведенческие правила подразумевают правила межличностного взаимодействия сотрудников, например, самостоятельность и проактивность в действиях, ориентация на долгосрочные отношения, доверие и т.д.

Следующим важным условием качественного взаимодействия является принятие совместного решения. Это позволяет заручиться поддержкой всех, кого оно затрагивает, ускорить процесс осуществления решения, выбрать сотрудников, которые наиболее эффективно смогут реализовать принятое решение, а также разделить ответственность за результат. Кроме того, совместное принятие решения способствует генерации идей и рассмотрению большего количества возможных альтернатив.

В зависимости от сложившейся ситуации используют различные способы принятия решений. Возможные способы принятия решения могут быть следующими:

- Консенсус – все члены коллектива могут выразить свое мнение и договориться о желаемом результате. Дискуссия продолжается до тех пор, пока все участники не согласятся с решением коллектива.

- Правило большинства все члены коллектива голосуют за предложенную идею. Побеждает решение большинства.

-Правило меньшинства – в коллективе создается отдельная группа экспертов, которая изучает всю информацию и принимает решение.

- Экспертиза – приглашение экспертов и следование их рекомендациям.

- Авторитаризм – решение принимает руководство без участия других членов коллектива.

- К hard-продуктам относят нечто материальное, реальное или осязаемое, то, что может быть объективно измерено. Например, обеспечение всех членов команды необходимой информацией, организация административных процессов, структурирование и упорядочивание идей и информации, поиск данных и т.д.

Психологические исследования неоднократно показывали, что в тех случаях, когда люди попадают в позитивную среду межличностной, душевной теплоты и взаимной поддержки, они ведут себя альтруистически, сотрудничают друг с другом и мыслят более творчески. Напротив, чувствуя угрозу, они занимают агрессивную или защитную позицию. Поскольку сотрудничество между членами команды крайне важно для эффективной работы имеет смысл способствовать развитию теплых дружественных отношений внутри команды.

Поддержка, помощь, предлагаемая людям, - важная составная часть духа сотрудничества. Существуют четыре различных типа поддержки: эмоциональная, инструментальная, информационная и оценочная. Эмоциональная поддержка связана с выслушиванием чьих-то проблем и предложением со своей стороны сочувствие и понимание. Инструментальная поддержка состоит в свершении чего-то практического для другого человека, например, взятие на себя одной из его задач, когда тот перегружен работой. Информационная поддержка связана с выяснением информации, которая поможет кому-то другому выполнить свою работу. Оценочная поддержка – это обратная связь или советы, помогающие осмыслить проблемы другого человека.

Исполняя свою воспитательную роль, приложите усилия к тому, чтобы в какое-то время специально отведенное время можно было регулярно беседовать со своими членами команды с глазу на глаз, чтобы иметь представления об их потребностях и предложить при случае свою поддержку.

Кроме неформальных дружеских бесед в окрестностях офиса, определите время специально для того, чтобы проверять самочувствие каждого работника. Спросите его, как он справляется со своей работой и есть ли какие-либо проблемы, которые он хотел бы обсудить. Поощряйте, чтобы он просил у вас о конкретной форме помощи, если он в ней нуждается, заверяя его в том, что вы воспринимаете такие просьбы как практическое и конструктивное, а не как признак слабости. Там, где это возможно, установите политику открытых дверей, чтобы члены команды могли прийти и поговорить с вами всякий раз, когда они в этом нуждаются.

Поддерживая сотрудников, вы способствуете установлению внутри команды нормы доброжелательного поведения. Вы можете привнести эту норму в сознание членов команды, создавая возможность для регулярного обмена поддержкой внутри команды. Отведите на собрании специальный отрезок времени, когда все, включая вас, могут по очереди просить у членов команды практической, информационной или оценочной поддержки. Устраиваете регулярные неформальные встречи, на которых члены команды могут оказывать друг другу эмоциональную поддержку.

Демонстрируя своей команде (в более широком смысле – всей компании) дружелюбие и заботливость, можно многое сделать для создания позитивной и следовательно, продуктивной рабочей атмосферы. Как менеджер вы обычно находитесь в благоприятном положении для оказания давления на компанию, чтобы обеспечить команде небольшие льготы, например, доставку бесплатного чая, кофе и чистой воды, или более крупные блага – абонементы для занятия в тренажерном зале, частное здравоохранение или консультативные услуги. Внутри своей команды вы можете способствовать развития принципа доброжелательности такими простыми жестами, как празднование дней рождения с открытками и пирогами, дарение новичкам персональных кружек. Можно привести из поездок гостинцы, а также позволить себе более экстравагантные жесты, например, организовать бесплатные сеансы массажа, йоги и другие холистические методы оздоровления.

Когда различные люди объединяются в одну команду, конфликт практически неизбежен. Это может быть конфликт, основанный на личностных или профессиональных отношениях. Однако не все конфликты вредны. Иногда конфликт раскрывает лучшие качества людей и помогает построить взаимопонимание между ними. Но когда конфликт начинает вредить сплоченности команды и ставить под угрозу общие цели, то тогда он становится основанием для тревоги. Именно поэтому конфликт нужно правильно выявлять, анализировать и улаживать.

Между конфликтами в команде и конфликтами в группе есть существенные отличия.

В команде ценностные конфликты невозможны. В процессе становления и развития команды кристаллизуется ее общая философия, участники договариваются о том, на каких принципах основывается совместная деятельность. Особенно ярко общая философия проявляется в командах, которые успешно прошли через кризисные ситуации.

Конфликты власти и влияния. В процессе становления команды (на этапе конфликта) проявляется лидерская позиция наиболее волевых, мотивированных на достижение результата, участников группы. Таким образом, создается (корректируется) групповая иерархия. Лидерами становятся те, чей вклад в результат наиболее очевиден для остальных участников команды, те, чьи действия воспринимаются как наиболее последовательные и формируют доверие. Участники, не готовые поддерживать выделившихся лидеров, выходят из состава.

Известная компания, работающая на рынке DIY (DoItYourself), долго удерживала лидерские позиции благодаря качественному продукту. При этом в ситуации развития ритейла с каждым годом все очевиднее становилась необходимость работы с ключевыми сетями. Часть менеджеров, привыкшая работать на строительным рынке, всячески блокировали развитие этого направления. При этом исторически сложилось так, что в отделе продаж в течение трех лет не было руководителя, который пользовался бы неформальным авторитетом. Все принимаемые на должность начинали с реструктуризации отдела продаж и встречали жесткое организованное сопротивление.

Тогда директор компании собрал менеджеров и поставил вопрос так: либо они выделяют руководителя из своего состава, либо он передает эксклюзивные права на продажу продукта конкурирующей компании, а весь отдел продаж увольняется. Под влиянием этой ситуации выделился один из менеджеров который начал проводить изменения и предъявлять требования. За первые 3 месяца состав отдела продаж сменился на 30%.

В сформировавшейся команде практически отсутствуют конфликты за власть. Власть в профессиональной команде основывается на личном примере и неформальном авторитете лидера, является референтной (эталонной) и частично подкрепляется экспертной властью. В командах с высокой степенью зрелости власть может добровольно передаваться наиболее авторитетным членам команды, отражающим ее философию, и распределяться под условия различных задач по взаимным договоренностям.

В группе достаточно часто возникают конфликты за ресурсы (материальные, временные, финансовые), связанные с внутренней конкуренцией. Вот несколько примеров:

В период естественного сезонного всплеска торговая компания определяет стратегию на удовлетворение потребностей клиентов категории А. Давно работающие менеджеры, обходя существующие в компании процедуры, заходят в резервы своих коллег. В результате они обеспечивают своих клиентов всех категорий и получают премию за перевыполнение личного плана. А их молодые коллеги не могут обеспечить потребности своих целевых клиентов. В результате, стратегия компании не реализуется, и она упускает часть своих ключевых клиентов.

Топ-менеджеры автомобильной мульти марочной компании осознают необходимость работы с корпоративными клиентами, и принимают решение о создании корпоративного отдела, в котором должны работать наиболее подготовленные сотрудники отделов продаж – лучшие представители автосалонов. Сотрудники отделов продаж проявляют заинтересованность, поскольку это может быть шагом в развитии их карьеры. Объявляется конкурс, появляются кандидаты. Через 2 недели кандидаты начинают забирать свои заявления, туманно объясняя это личными обстоятельствами. Причина – руководители отделов продаж не хотели терять своих лучших сотрудников и провели жесткую работу с теми, кто подал заявление. Корпоративный отдел до сих пор не создан…

В команде, напротив, участники ориентированы на взаимоусиление и добровольный обмен ресурсами во имя достижения общей цели.

Таким образом, в команде отсутствуют конфликты ценностные и конфликты за ресурсы, в том числе за власть и. Это работает на повышение сплоченности в команде.

Как правило, конфликт может быть вызван несовпадающими целями или личностными столкновениями. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта и затем искать его причины. Необходимо понять суть конфликта, чтобы выбрать подходящий подход к его разрешению.

Хотя члены команды могут иметь общие цели проекта, но они могут иметь различные внутренние цели, противоречащие целям друг друга. Это может проявляться в различных формах, например, дублирование работы, подбрасывание работы, принятие решений, влияющих на других членов команды, не советуясь и не сообщая о них.

Различия во внутренних целях могут быть вызваны неверным пониманием или распределением масштаба, неправильным внутренним выставлением приоритетов, неясностью зависимостей, отсутствием единых правил коммуникации.

Внутренние цели также могут расходиться, когда проект имеет крайне сжатые сроки. В таких проектах каждый участник команды проекта углубляется в выполнение своей части работы, не откликаясь на нужды зависящих от нее коллег. Хотя члены команды достигают свои внутренние цели, основная цель проекта страдает.

Если вышесказанное имеет место, то менеджер проекта должен серьезно рассмотреть:

- Четкое определение масштаба полномочий и установку границ участниками команды проекта.

- Прояснение зависимостей между членами команды проекта и контроль за тем, чтобы их внутренние цели совпадали.

- Организация совместных совещаний для выработки ключевых решений.

- Установление плана коммуникаций, механизма передачи разрешения проблем на более высокий уровень иерархии.

- Продвижение интересов проекта выше интересов команды проекта.

Конфликты не обязательно происходят из несовместимых целей, но бывают связаны с вовлеченными в них людьми. Он может быть вызван личностными столкновениями между конкретными людьми, тем самым влияя на работу в целом.

Это может быть обусловлено разными причинами, включая:

- Агрессивный стиль человека.

- Неверные представления, сформированные из-за нехватки личного взаимодействия.

Менеджер проекта должен привлечь к личному конфликту внимание вовлеченных в него людей и объяснить, как конфликт влияет на интересы проекта в целом. Менеджер проекта может рассмотреть следующие варианты действий:

- Комментирование манеры работы человека, если она препятствует сплоченности.

- Сбор группы, чтобы повысить привязанность и преодолеть личные предубеждения.

- Подчеркивание необходимости отделять личные предрассудки от ближайших задач.

Взаимное доверие имеет решающее значение для минимизации вредных конфликтов в команде проекта, будь то цель или личные проблемы. Чтобы устранить коммуникационные барьеры и повысить взаимное доверие, менеджер проекта может рассмотреть следующие способы организации и размещения команд:

- Команда специалистов разного профиля: Вместо организации проекта по группам в соответствии с умениями или отделами менеджер проекта может перестроить проект в команды специалистов разного профиля, взятых из разных отделов и реализующих единую подсистему. Это улучшит взаимодействие между людьми, так как теперь им придется работать как одной команде.

- Совмещенные команды: Менеджер проекта должен рассмотреть вариант размещения команд на одной и той же площади. Когда команды работают близко друг к другу, коммуникационные барьеры стираются, и улучшаются взаимоотношения команд.

Хотя бывает невозможно или не нужно устранить конфликт полностью, лидер проекта должен стараться минимизировать вредные конфликты и контролировать полезные конфликты.

Межличностные конфликты

Конфликт внутри команды, если направлять его в правильное русло, может быть естественным и здоровым отражением разнообразия членов команды и источником творчества и новаторства в таких процессах, как разрешение проблемы и принятие решений. Однако когда конфликт становится личным и члены команды начинают нападать друг на друга – это наносит ущерб эффективности команды.

Всякий раз, когда члены команды сталкиваются с конфликтами, которые они не способны разрешить самостоятельно, пусть они сообщат вам об этом. При необходимости устройте собрание для конфликтующих сторон с целью открыто выразить проблему и найти пути ее разрешения. Представьте обеим сторонам возможность выразить свои чувства, выслушать их без суждений и комментариев. Часто подлинные факты выявляются после того, как были выплеснуты сильные чувства. Стремитесь понять причину конфликта, определяя основные потребности обеих сторон, сравнивая их с выраженными позициями: конфликты обычно происходят в тех случаях, когда попытки одного человека достичь цели, блокируется другим. Учитывая выгодность более широкого взгляда, вы можете получить более ясное понимание проблемы, чем те, кто полностью втянут в нее. Опираясь на свое понимание, помогите найти практические и творческие решения, которые отвечают потребностям обеих сторон, или даже превышают их ожидания, избегая, по возможности, неудовлетворительных компромиссов.

Если члены команды во время этой или любой другой подобной ситуации начинают входит в раж, уместно объявить короткий перерыв или даже отложить дискуссию на более позднюю дату. Когда возникают такие конфронтации необходимо, чтобы вы все время оставались нейтральными. Каждая сторона может попытаться заручиться вашей поддержкой или даже напасть на вас с критикой. Не поддавайтесь искушению вовлечься в спор и постарайтесь всегда оставаться спокойным. Вашему примеру последуют и другими члены команды. Если вы не в силах остаться нейтральным или уже втянулись в конфликт, может быть, необходимо третье лицо, кого-то уважаемого обеими сторонами – выступить в качестве посредника.

В заключении отметим, что конфликты это объективная часть бытия. Они есть и всегда будут проявляться, как неотъемлемый элемент командной работы. Команда использует конфликт как один из инструментов своего развития. Каждый участник команды осознает источники конфликтов, умеет их ценить и контролировать и использует для достижения общей цели.

На выполнение крупных проектов зачастую требуются силы всех сотрудников из разных команд. Руководители и менеджеры проектов должны умело координировать совместную работу между отделами в своих организациях для открытия новых перспектив, реализации амбициозных планов и согласования действий для достижения общей цели.

Однако совместной работой между отделами порой сложно управлять. При совместной работе отделов очень часто не удается уложиться в сроки или бюджетные ограничения, выполнить требования клиентов или продвинуться в достижении стратегических целей компании. Нужны умелые навыки управления проектами, высококачественные инструменты и продуманная стратегия для преодоления возможных трудностей.

Для успешной организации работы между отделами команды должны согласовать единые цели, задачи и ожидания. Менеджеры проектов должны сообщать сроки и устанавливать четкие вехи для отражения прогресса по реализации цели проекта.

Что такое совместная работа разных отделов?

Совместная работа разных отделов заключается в том, что группа людей с разными функциональными обязанностями вместе работают над одной целью или проектом. Она лучше всего реализуется при сотрудничестве команд, понимании других ролей и выполнении плана проекта.

Почему совместную работу между отделами сложно наладить?

Мы понимаем, что при совместной работе отделов объединяется весь кадровый потенциал, тогда почему управлять несколькими отделами сложнее, чем одной командой?

Самая большая проблема в организации совместной работы между отделами – разница приоритетов или ключевых показателей производительности у разных команд. Например, инженер может быть больше заинтересован в оптимизации эффективного функционирования приложений для поддержки нового продукта. Тогда как менеджер по продажам может быть больше сосредоточен на других преимуществах продукта.

Когда команды, обычно не работающие вместе, объединяются для совместного сотрудничества, важно начать проект с определения общих ценностей и показателей успеха.

Перечислим несколько проблем при организации совместной работы разных отделов.

1. Удаленная работа команд

Во время пандемии коронавируса, самоизоляции и карантина совместная работа между отделами представляет собой новый вызов. Многие менеджеры проектов вынуждены полагаться на цифровые средства коммуникации для отслеживания общего прогресса и рассылки обновлений.

Однако такие инструменты для управления проектами и совместной работы, как Wrike, повышают уровень прозрачности данных по проекту, налаживают коммуникацию и сотрудничество между отделами и даже хранят актуальные файлы на одном портале.

2. Социальная лень

Помните, когда в студенчестве вашей группе назначали проект, всегда находился один студент, который не прилагал должных усилий? Это феномен социальной лени, который также встречается при совместной работе между отделами. Во избежание подобного поведения менеджер проектов должен разработать показатели для оценки работы как самой группы, как и отдельных команд внутри нее.

3. Непонимание зоны ответственности других отделов

Такое часто встречается, поскольку разные команды глубоко погружаются в свою работу, что не могут в полной мере оценить задачи и зону ответственности других команд. Разные команды используют свой профессиональный жаргон, из-за чего затрудняется взаимодействие отделов. Знание отличий команд при совместной работе может стать организационным преимуществом при грамотном управлении.

В чем преимущества совместной работы между отделами?

Теперь перейдем к преимуществам совместной работы между отделами.

Инновационные идеи
Конечно, совместная работа разных отделов с легкостью не дается. Она рождает не меньше проблем, чем дает полезных результатов. Но в чем положительная сторона всех этих конфликтов людей, столкновения перспектив и процессов? Так создается динамика, появляются инновационные идеи. А без новых перспективных идей ваша организация погрязнет в посредственности.
Заинтересованные сотрудники
Один из лучших способов повысить заинтересованность сотрудников – наладить командную работу. Пусть мнение каждой команды будет услышано, а руководители получают поддержку при принятии новых решений. Налаженная совместная работа в организации приведет к вовлеченности работников, их желанию приниматься за новые проекты и открытости к новому — отношению к работе не как к обузе, а как к вызову, который выведет их на качественно новый уровень.
Ускорение темпов ведения бизнеса
С культурой налаженной совместной работы между отделами вы сможете быстрее выводить продукцию на рынок. Командная работа и взаимодействие ускорят, упростят процесс и повысят его эффективность. В результате ускорится способность организации создавать новые ценности.
Повышение гибкости в организации
При организованной совместной работе между отделами улучшается и способность организации работать над более значительными проектами. Командная работа и взаимодействие – основа таких методологий работы, как Agile и Scrum, которые повышают гибкость и скорость реагирования команд.
Улучшение согласованности с ключевыми участниками
Говоря о совместной работе внутри организации, нужно обратить внимание на внешнее взаимодействие с клиентами, партнерами и поставщиками — ключевыми участниками, на которых непосредственно влияют ваш проект и продукт. Если вы сможете использовать их отзывы в процессе разработки, то лучше воплотите требования клиентов в новом функционале вашего продукта. Беспроигрышный вариант.
Повышение привлекательности для лучших специалистов
Совместная работа между отделами – конкурентное преимущество вашей организации при привлечении высококвалифицированных кадров. Соискатели с высокой мотивацией хотят работать вместе с коллегами, которых уважают и у которых могут научиться чему-то новому. Поэтому если у вас уже будет культура совместной работы, это станет основой для привлечения лучших специалистов, особенно среди молодежи.

Как профессионально управлять совместной работой между отделами в организации

1. Объяснить долю участия каждой команды в общем плане

В начале — на стадии планирования — вашего проекта попросите команду высказаться и обсудить с вами зоны ответственности. Позвольте сотрудникам поспорить, предложить идеи, отмести ненужную работу и рассказать об особенностях их участия в проекте, чтобы все участники понимали роль каждой команды в общем деле.

Благодаря такой стратегии все команды будут выслушаны, сотрудники из разных отделов смогут познакомиться, и определится четкий курс дальнейшего развития. Команды приобретут чувство контроля над своей работой, если смогут участвовать в проекте еще на стадии планирования. Так сможет развиться и чувство ответственности у каждого участника команды из разных отделов.

2. Проводить проверки концепции на ранней стадии

При организации работы между отделами разумно мотивировать участников до распределения ресурсов или взятия обязательств. В этом помогут неформальные проверки концепции с участием разных сотрудников на ранней стадии проекта.

Таким образом можно сформулировать общее понимание требований по проекту от каждой команды, оценить бюджет и осуществимость проекта. Если вы представите наброски или краткие планы, это поможет мотивировать сотрудников .

3. Не вмешиваться в мельчайшие детали работы

Как менеджер проекта с совместной работой между отделами вы должны предоставить командам некую самостоятельность. Вы можете создавать системы, которые помогут командам лучше выполнять свою работу.

4. Создавать планы действий

В план действий включена полезная информация о различных этапах вашего проекта. Советуем включить в него рабочие процессы, стандартные операции, сроки, зависимости задач и актуальную информацию для всех участников. Открытые планы действий – прекрасный способ взаимного обучения всех участников проекта.

Организация совместной работы – отличная возможность для разных отделов научиться новому друг у друга. Разработка и обмен планами действий для совместной работы между отделами помогает командам обучаться новым навыкам, которые не понадобились бы при разрозненной работе отделов.

Почему Wrike идеально подойдет для совместной работы между отделами

Wrike упростит, облегчит и укрепит взаимодействие между отделами. Повышение уровня прозрачности, налаженное взаимодействие команд, инструменты для совместной работы и автоматические уведомления – одни из множества преимуществ Wrike для менеджеров проектов, работающих с командами из разных отделов. Программа для управления проектами Wrike помогает командам просто и эффективно сотрудничать, согласовывать и выполнять задачи.

Организация совместной работы разных отделов – непростая задача для компании любого размера. Однако это важный этап на пути к росту, повышению прибыли и внедрению инноваций. С помощью правильных систем, инструментов и подходов ваша организация сможет управлять совместной работой между отделами без каких-либо проблем. Попробуйте программу для организации командного взаимодействия Wrike, чтобы управлять совместной работой между отделами с легкостью и высокой эффективностью.

Реальная практика работы психолога в образовании показывает, что старшеклассники не имеют необходимых навыков командного взаимодействия в решении образовательных задач.

С нашей точки зрения это может быть связанно с тем, что в образовательных учреждениях, как правило, не созданы достаточные условия для командного взаимодействия школьников в организации воспитательной работы и учебного процесса. Не смотря на обилие литературы и программ по командообразованию (Белбина, Хрящевой, Сидоренко), обнаружен явный дефицит программ по данной проблеме ориентированных на школьников. В связи с этим была разработана программа для старшеклассников, целью которой являлось освоение навыков командного взаимодействия за короткий отрезок времени в режиме тренинга для проведение конкурсного отбора школьных команд. Данная программа была реализована на втором этапе городского конкурса школьных команд. Перед тренерами были поставлены задачи: продемонстрировать участникам школьных команд преимущества командной работы, усовершенствовать общение в командах, научить видеть друг друга в командной роли, проявлять уважение и использовать сильные стороны каждого участника команды, а также оснастить приемами оценки эффективности командного взаимодействия и использования обратной связи.

Разработанная структура тренинга оказалась эффективной, динамичной и познавательной для участников и экспертов, благодаря используемой технологии бизнес тренинга. Она предполагает строгое согласование цели и результата, определение компетентностей которые формируются в процессе организованной деятельности, четкое определение содержания деятельности и итоговую рефлексию собственной деятельности и деятельности команды в целом.

С нашей точки зрения ведущими компетентностями в эффективном командном взаимодействии являются: коммуникативная, организационная и умение работать в команде. Поэтому следуя логике бизнес тренинга, участники тренинга, сначала знакомятся с семантикой и критериями данных компетентностей, затем на практике в конкретных упражнениях, разработанных в рамках компетентностного подхода, демонстрируют компетентности, и в обратной связи оценивают степень проявления их у каждого участника и у команды в целом.

Цель: освоение навыков командного взаимодействия.

продемонстрировать преимущества командной работы,
усовершенствовать общение в командах,
освоить навыки обратной связи,
научить видеть человека в командной роли, развить среди членов команды уважение к роли каждого, улучшить способность принимать ограничения и использовать сильные стороны каждого участника.

Методы: дискуссия, ролевые игры, психогимнастические упражнения, тестирование, направленное на выявление динамических изменений социально-психологических параметров командной работы (опросник Белбина, анкета обратной связи, заполняется в начале и в конце тренинга).

Оборудование и материалы: карандаши, фломастеры, ножницы, скотч, клей, степлер, ватманы АЗ (на каждую подгруппу); магнитофон, диски с фоновой музыкой; визитки.

Программа рассчитана на 3 часа.

Содержание.

Блок №1. (ориентировочное время 40 минут)

Цель: знакомство участников группы, снятие напряжения, создание атмосферы взаимопонимания и сотрудничества.

Представить участников команды с помощью коллажа.

Блок №2. (ориентировочное время 1 час 30 минут)

Цель: знакомство с общими принципами командной работы и эффективным общением в команде, изучение распределения командных ролей в группе, построение эффективного планирования совместной деятельности, закрепление полученных навыков в упражнениях.

Упражнение “Платформа”. Задача участников - уместиться всей группой на этой платформе, не заступая за ее края и удержаться на ней 5-10 секунд.
Групповое обсуждение понятия “команда” (совместное выделение ее сущностных характеристик, сравнение данного понятия с другими объединениями людей).
Краткая теоретическая справка “Динамика развития группы в команду”.
Упражнение “Тройка”. Группе предлагается изобразить тройку. Все участники встают соответственно своей роли, и, таким образом получается тройка, которая должна проехать круг и постараться не развалиться по пути. После выполнения упражнения участники делятся своими ощущениями, как себя чувствовали выбранным элементом, каково общее впечатление от тройки, поведении отдельных участников, функциональных особенностях средства передвижения.
Теоретическая справка “Почему мы нужны друг другу или пять видов позитивной взаимозависимости в команде”.
Групповое обсуждение “Основные условия эффективной командной работы”. Каждой команде выдаются заранее приготовленные карточки, на которых отражены различные умения и предлагается распределить данные умения по трем основным аспектам, имеющим отношение к эффективному командообразованию: организационному, коммуникативному, умению работать в команде. Оценивается точность и быстрота выполнения задания. Что помогало, а что мешало выполнению задания, выявление дефицитарных и сильных сторон команд.
Проведение и анализ результатов опросника М. Белбина “Командные роли” ( Приложение).
Знакомство с ролевой моделью.
Краткая теоретическая справка: “Эффективная коммуникация – как основное условие успешной командной работы”.
Упражнение “Испорченный телефон” (для каждой команды).

Четверо членов команд выходят за дверь. Пятому ведущий предлагает запомнить и как можно точно передать информацию, одному из вышедших, тот в свою очередь передает следующему и т.д. Информация, который услышал последний участник, сравнивается с первоначальным текстом. Выигрывает та команда, которая более точно передаст текст.

Содержание текста, вариант №1: Учительница литературы школы №153 Петрова Марья Ивановна попросила предупредить завуч Софию Рудольфовну о том, что в пятницу 13 апреля в 16.30 она проводит урок литературы с 11 классом В. А 16 апреля будет организован литературный вечер с десятыми классами.

Содержание текста, вариант №2: Иван Петрович уехал в банк и сказал, что вернется к 11 часам. Если он к этому времени не вернется, то совещание работников фирмы будет проводиться в 13 часов в кабинете 245. Если же он вернется в 12 часов, то совещание состоится в 12 часов в его кабинете. Всем работникам быть в готовности к обсуждению вопросов рентабельности фирмы.

Содержание текста, вариант №3: Владимир Николаевич позвонил и сказал, что если туры в Турцию будут предложены за 2525 долларов, то он возьмет сразу всю партию, а если больше по цене только 50%. Если же цена будет менее 2000 долл., то он готов взять больше, и будет заинтересован “горящими” путевками по Европе со скидкой 20%.

Цель: проверка и укрепление слаженности действий в группе с добавление элемента соревновательности.

Участники разбиваются на равные по размеру группы: 1 – пчелы, 2 – змеи; 3-птицы. Каждая группа выбирает себе короля. Далее короли выходят из класса и ждут, пока их не позовут, мы прячем два предмета, которые короли должны будут найти. Король пчел ищет мед, король змей – ящерицу, король птиц - пшено. Пчелы, змеи и птицы должны помогать своим королям, издавая определенный звук, соответственно: ЖЖЖЖЖЖЖ, ШШШШШ и ПИПИПИ. Чем ближе король к предмету поиска, тем громче звук и наоборот. Внимательно следите за тем, насколько ваш король удален от своей цели, помните, что вы не имеете права ничего говорить.

Рефлексия.

Как чувствовали себя в роли короля? Хорошо ли группа вам помогала? Вместе ли вы усиливали или уменьшали звук? Как взаимодействовали друг с другом пчелы, змеи? Что было самым трудным в роли короля, остался ли он доволен своими подданными?

Блок № 3. (ориентировочное время 1 час)

Цель: проверка навыков, полученных участниками в рамках тренинга.

Умение ставить цели, согласовывать их между собой. Умение распределять роли и принимать на себя ответственность за выполнение. Командная работа. Умение договориться, убедить, аргументировать свою точку зрения, умение слушать собеседника. Формальные и неформальные лидеры. Умение планировать свою деятельность и выдерживать регламент.

Выполнение группового упражнения на взаимодействие “Кораблекрушение”.

Представьте, что вы отправились в кругосветное путешествие на лайнере. Но вот корабль наткнулся на айсберг и начал тонуть. У Вас 5 минут для того чтобы определиться что вы возьмете с собой за борт. Напишите список ценных вещей, которые вам необходимы.(…..)

Все покинули борт судна, поместившись в шлюпках. Вскоре оказалось, что судно потерпело крушение около небольшого необитаемого острова. Все сошли на берег. И у Вас началась новая жизнь. Вам необходимо договориться о жизни на острове, о том, как устроить свой быт, кто будет строить жилье, кто с кем будет жить. Как организовать питание, безопасность проживания. Кто будет руководить островитянами. Как будет обеспечен правопорядок. С чего начнем?

Рефлексия.

Какие трудности возникали в работе? Какая команда сработала более эффективно? Были ли конфликтные ситуации? Как решили конфликт? Какая группа чувствовала взаимодействие участников? Кто был явным лидером? Как и кто распределял обязанности в группе? В какой степени каждый был готов принять ответственность за выполнение общественного поручения (презентация общей работы)? Кому удалось уложиться в отведенное для работы время, кому нет? (Что мешало, что помогло?)

Давайте разберемся, что же такое тимбилдинг и что нужно для успешного построения команды и поднятия командного духа в организации.

Что такое тимбилдинг?

Чтобы построить успешный бизнес, необходимо учитывать миллион нюансов – от особенностей рынка до рисков. Но есть еще один фактор, который не стоит упускать из виду – это создание успешной и сильной команды, которая будет вести вперед вашу компанию. Безусловно, команда начинается с найма подходящей группы специалистов. А когда специалисты уже набраны, остается сделать из них эффективную команду. Для этой цели и был придуман тимбилдинг.

Тимбилдинг (командообразование) – это комплекс действий, направленных на повышение эффективности команды во имя достижения общих целей. Команда существует для того, чтобы позволить компании расти, масштабироваться и процветать, что вряд ли было бы возможно, если бы вы вели свой бизнес в одиночку. Здесь все работает точно так же, как, например, в баскетболе: все игроки работают сообща и каждый понимает свою роль.

Зачем нужен тимбилдинг?

Глобальная цель тимбилдинга – создание команды за счет построения и укрепления связей между ее участниками. Для руководителя тимбилдинг – это способ узнать своих сотрудников, найти индивидуальный подход, распознать сильные и слабые стороны команды и, как итог, построить успешный бизнес. А для сотрудников – это возможность проявить личные качества, установить межличностные связи и более эффективно выполнять задачи сообща.

Сотрудничество и доверие

Мероприятия по тимбилдингу позволяют сотрудникам лучше узнать друг друга. Когда все члены команды хорошо знакомы, появляется определенный уровень доверия. А доверие – основа для успешного сотрудничества.

Продуктивность

Если объединить в команду людей, которым действительно комфортно работать друг с другом, производительность улучшается. Ведь всем приятно работать в комфорте!

Определение сильных и слабых сторон

С помощью мероприятий можно определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника. Зная сильные стороны разных людей, можно объединять их в более эффективные команды для решения определенных задач.

Творческое мышление и решение проблем

В команде люди более мотивированы выражать свои взгляды, так как члены команды доверяют друг другу. Свободное выражение идей провоцирует людей на мозговой штурм, а это помогает решать проблемы.

Сила мотивации

Чтобы команда оставалась мотивирована, все ее члены должны верить в свою миссию в компании. Взаимодействие между членами команды играет здесь важнейшую роль. Если вам удастся создать культуру взаимодействия в команде, люди будут сильнее вовлечены в процесс работы, а значит, и более мотивированы.

Команда и группа – не одно и то же

На самом деле, между командой и группой сотрудников есть принципиальная разница. Так, в группе ее независимые члены отстаивают собственные интересы, имеют невысокий уровень доверия к другим членам группы, но в то же время пытаются добиться общего результата. Например, если вы собрали бригаду строителей для возведения хижины, они будут работать сообща, но так как они знают, что дело это кратковременное, вряд ли между ними возникнет какая-либо связь. Команда же – это люди, имеющие общие взгляды и цели, их идеи получают взаимную поддержку, так как люди охотно делятся ими друг с другом.

Таким образом, миссия тимбилдинга – создать команду, в которой:

люди точно понимают стратегию и цели компании,
эффективно взаимодействуют друг с другом,
взаимодополняют друг друга в плане навыков и функций,
эффективно коммуницируют и решают проблемы,
доверяют друг другу,
открыто выражают идеи.

Звучит это все замечательно. Но что нужно предпринять, чтобы команда состоялась? Поверить в возможности тимбилдинга.

Как построить сильную команду?

Эффективные команды не берутся из ниоткуда. Любая сильная команда в успешной компании – это результат трудов ее лидера, который отлично понимает ценности предприятия и его миссию. Без управления командой ваши сотрудники останутся просто сотрудниками. Тимбилдинг предлагает целый арсенал способов построения эффективной команды. Вот, что можно предпринять.

Говорите о своих ожиданиях

Новые сотрудники, которые только устроились в компанию, как правило, открыты для новых корпоративных культур. Чтобы освоиться на месте, новый сотрудник будет искать подсказки и пути, как же влиться в команду. Вы можете этим воспользоваться: расскажите о вашей корпоративной культуре, ценностях или, к примеру, о том, как вы решаете вместе проблемы.

Уважайте членов вашей команды

Не забывайте: люди, с которыми вы работаете – это личности, имеющие собственные истории и жизненный опыт. Не стоит воспринимать членов вашей команды просто как шестеренки в механизме. Сильная команда расцветает тогда, когда ее членов уважают за уникальные таланты и способности.

Налаживайте связи

Уважение должно быть не только с вашей стороны – не менее важно, чтобы члены команды уважали друг друга. Постарайтесь поощрять людей относиться друг к другу не просто как к телу, сидящему за соседним столом, а как к деловому партнеру, имеющему общие цели.

Любите позитив

Любите критиковать ошибки сотрудников? Бросьте. Попробуйте сконцентрироваться на позитиве – говорите больше о том, что было выполнено хорошо. Позитивное подкрепление – лучший способ мотивации по сравнению с критикой тех, кто облажался.

Общайтесь

Если людям кажется, что вы чем-то недовольны, но при этом молчите, это может привести к стрессу и ухудшению производительности. Довольны ли моей работой? Можно ли что-то сделать лучше? Постарайтесь почаще разговаривать со своей командой. Без общения никак не выйдет построить крепкие рабочие отношения.

Вознаграждайте сотрудников за хорошую работу

Если у вас есть возможность поощрять хорошую работу финансовыми бонусами – это замечательно. Но если такой возможности нет, попрактикуйтесь в искусстве делегирования полномочий. Звучит странно? Вовсе нет. Позвольте члену вашей команды почувствовать, что вы полностью ему доверяете. Например, поручите ему ответственное задание или позвольте принять важное решение. Найдите способ показать вашей команде, что их усилия ценятся.

Виды тимбилдинга

Типов тимбилдинга существует несколько, поэтому важно понимать, какую пользу может получить компания от каждого их них. Я хочу рассказать о 6 подходах к построению команды.

Тимбилдинг, основанный на деятельности

Сюда включаются различные умственные и физические упражнения, позволяющие людям отвлечься от рутины и выйти из зоны комфорта. Попробуйте организовать совместные обеды и прогулки на свежем воздухе, а если выйти из офиса нет возможности – предложите поиграть в командную игру. Главное – это поднять настроение!

Коммуникативный тимбилдинг

Тимбилдинг, основанный на навыках

Этот тип тимбилдинга помогает сотрудникам приобрести навыки, полезные для работы. Сюда включаются семинары, тренинги и игры, развивающие творческое мышление.

Личностно-ориентированный метод тимбилдинга

В одном офисе работают самые разные люди с индивидуальным набором черт. Можно провести парочку психологических тестов для выявления типов личностей. Впоследствии, зная индивидуальные особенности каждого члена команды, вы сможете поручать им те или иные задачи. Например, вы узнаете, что Маша лучше работает с большим количеством людей, а вот Паша эффективнее выполняет работу в тандеме с одним членом команды. Все люди разные!

Тимбилдинг, основанный на решении проблем

Когда задействовано несколько человек, столкновения интересов неизбежны. Люди не роботы – им свойственно конфликтовать. В случае конфликтов вам необходимо выявить проблему и найти совместное решение. В этом деле тоже могут помочь игры и упражнения, с помощью которых можно понять сильные и слабые стороны команды.

Тимбилдинг, основанный на ценностях

Миллениалы, или представители поколения Y, верят, что мир можно изменить к лучшему. Если в основе вашей комании такая миссия не лежит, вы можете предложить своей команде принять участие в благотворительных мероприятиях. Это может быть что угодно – от помощи собачьему приюту до совместного высаживания деревьев. Такая деятельность повышает вовлеченность сотрудников, а также командный и моральный дух.

Идеи для тимбилдинга

Мероприятия для тимбидлинга могут быть образовательными, увлекательными или просто веселыми. В любом случае цель одна – сплотить людей и помочь им узнать поближе каждого члена команды, понять, что каждый из них думает, что его веселит, а что – расстраивает.

Итак, представляю вам отборные активности, в которые можно вовлечь кого угодно.

Истории у костра

Как играть:

Социальная сеть

Как играть:

Голливуд

Неужели найдется хоть один человек, который не любит кино? Предложите сотрудникам создать собственный кинофестиваль, на котором можно будет показать короткие фильмы, которые сняли они сами! Будет безумно весело.

Как играть:

Разделите участников на команды. Поросите каждую команду разделить обязанности (кто режиссер, монтажер, оператор и т.д.).
Можете задать тему фильма, но это необязательно.
Попросите команды написать сценарии своих фильмов.
Дайте время на съемку и монтаж – например, к вечеру этого же дня.
Устройте показ и наградите команду, снявшую лучший фильм.

Офисные пустяки

Эта простейшая и забавная игра не требует вообще никакой подготовки и оборудования. Ее можно проводить как в помещении, так и на улице, а количество участников не ограничивается.

Что нужно делать:

Слепое рисование

Смысл этой игры – нарисовать объект по описанию. Здесь пригодится умение работать в команде!

Как играть:

Заключение

Если вы решили, что пора заняться тимбилдингом – начало положено! Внимательно изучите виды и способы командообразования, попробуйте сделать все своими силами или пригласите стороннего специалиста. Помните, что хорошая команда – это основа вашей компании, ведь это именно те люди, которые будут вести вас к новым вершинам. Удачи!

Читайте также: