Как не зависеть от работодателя
Обновлено: 18.05.2024
Успех компании во многом зависит от личности руководителя, его способностей управлять сотрудниками и принимать правильные решения. Есть ли единый рецепт, позволяющий любому научиться добиваться от подчиненных сверхрезультатов?
Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.
Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ
Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.
Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.
Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.
Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.
Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.
Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные
В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.
Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания. И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.
Совет и приказ, поощрения и наказания
Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.
Победа признанием или проигрыш отторжением?
В период ограничений для организаций и режима самоизоляции для граждан компании вынуждены организовывать работу таким образом, чтобы минимизировать вероятность заражения работников. Многие работодатели столкнулись с серьезными экономическими проблемами. Что делать работодателю, если он не может перевести сотрудников на удаленный режим и продолжить работу?
В период временной приостановки работы объявление простоя – способ сохранить коллектив и в то же время сократить расходы на оплату труда. Простой – временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера (ч. 3 ст. 72.2 ТК). Если у работодателя нет сырья, деталей для изготовления продукции, потому что их поставки прекращены, это как раз причины организационного или технологического характера.
Напомним, что президент объявил о завершении нерабочих дней с 12 мая 2020 г. В то же время дни с 12 мая не были объявлены рабочими в обычном понимании, равно как не были сняты введенные ранее ограничения, а режим самоизоляции сохранился. Главы регионов имеют полномочия самостоятельно, в зависимости от санитарно-эпидемиологической обстановки приостановить или ограничить деятельность отдельных организаций, а также ИП.
Поэтому возможность или невозможность простоя будет зависеть от того, каким именно образом работодатель обоснует его причины. Если деятельность работодателя приостановлена или ограничена нормативными правовыми актами глав регионов, значит, он не сможет обеспечить работников работой. Тогда работодатель может ввести простой по причинам, не зависящим от работника и работодателя со ссылкой на соответствующий указ, постановление или распоряжение главы региона. В приказе надо обосновать, что простой вводится по причинам, не зависящим от работника и от работодателя.
Если же деятельность компании не ограничена нормативными правовыми актами глав регионов, а она не может продолжить деятельность в силу экономических или финансовых причин, простой признается простоем по вине работодателя.
Квалифицировать вид простоя важно, потому что от этого зависит оплата.
Простой по вине работодателя оплачивается в размере не менее 2/3 среднего заработка работника. При расчете среднего заработка учитываются все выплаты, предусмотренные системой оплаты труда организации: должностной оклад, премии, надбавки и пр.
Простой по причинам, не зависящим от работника и работодателя, – в размере не менее 2/3 тарифной ставки, оклада, рассчитанных пропорционально времени простоя (ст. 157 ТК). Другие выплаты, учитываемые в среднем заработке, в расчет не принимаются.
Таким образом, если простой возник по причинам, не зависящим от сторон трудового договора, компании он обойдется дешевле, чем простой, возникший по вине работодателя. В трудовых договорах или локальных актах может быть предусмотрена оплата периода простоя в большем размере.
Хотя трудовое законодательство не содержит требований к документации при введении простоя, на практике простой оформляется приказом. Приказ должен содержать:
сроки простоя (начало, окончание, если его можно предсказать);
причину введения простоя и по чьей вине он произошел (для обоснования оплаты времени простоя);
список работников, в отношении которых введен простой, поименно и то, что они не должны присутствовать на рабочих местах.
Сроки простоя можно определить конкретными датами или наступлением события – например, до особого распоряжения главы региона об отмене режима повышенной готовности. В этом случае рекомендуется в приказе описать порядок отмены простоя и порядок уведомления работников о необходимости явиться на рабочее место, если во время простоя доступ туда был запрещен.
Работодатель обязан в письменной форме сообщить о введении простоя в службу занятости в течение трех рабочих дней с момента принятия решения о вводе простоя. Роструд полагает, что это необходимо при остановке производства в целом. Поскольку законами предусмотрены административные штрафы за неуведомление центров занятости, рекомендуется их уведомлять и тогда, когда простой вводится в отношении структурного подразделения или отдельных работников.
Трудоголизм — верный путь к хронической усталости и апатии.
Это истории читателей из Сообщества Т—Ж. Собраны в один материал, бережно отредактированы и оформлены по стандартам редакции.
Мне 23 года, я логист. Сменила уже три рабочих места, зато набралась опыта в сфере грузоперевозок. Поняла, что столкнулась с выгоранием, после того как в течение пяти месяцев работала более 12 часов в сутки. Решила уйти, но мне предложили другую работу. Погрузилась в нее, толком не отдохнув, и у меня начались эмоциональные срывы. Думаю, это произошло в том числе потому, что у моего руководителя не было никакого желания работать, а я из-за своей мягкотелости позволяла на себе ездить.
Восстановиться пыталась с помощью БАДов для психики. Они стоят около 1200 Р , и, честно говоря, это сомнительный способ борьбы с выгоранием. В себя я так до конца пока и не пришла. Собираюсь уволиться, возьму перерыв на месяц-два. Буду заниматься только собой и любимыми делами.
Зато благодаря опыту выгорания я поняла, что способна жить как робот — но недолго. Начала задумываться о собственном деле, потому что работать по 12 часов на себя или впахивать так на дядю — разные вещи. Также размышляю о получении дополнительного образования, чтобы сменить сферу деятельности.
Мне 38, чаще всего я работала (и работаю) удаленно. Сейчас я редактор-корректор в интернет-издании.
С выгоранием столкнулась, когда пошла работать в офис. Раньше я фрилансила в SMM, вела аккаунты местного мелкого бизнеса: сочиняла контент-планы, сама делала фотографии и писала тексты. И была предоставлена самой себе в плане графика. Но заработок был нестабильный: сегодня клиент есть, а завтра он решит, что все эти ваши соцсети не работают. Поэтому, когда я получила оффер от одной ИТ-компании , которой требовался редактор в отдел маркетинга, решила попробовать. Зарплата, крутой офис и прочие плюшки на уровне. Но хватило меня всего на полгода.
Еще я стала постоянно болеть. То кто-то привезет в офис ротавирус с Черного моря и все по очереди лежат дома. То простуда гуляет. То просто было настолько плохо, что я работала из дома (благо такая возможность была).
Причин моего выгорания было несколько. Во-первых , отсутствие отдыха в течение многих лет. После университета у меня практически не было отпусков, а если и были, то я во время них периодически решала рабочие вопросы. При смене работы выходила на новую сразу же, без пауз. Во-вторых , нет отдыха — нет и смены окружения. Я никуда не ездила, видела перед собой только коллег и монитор.
Добавляло огня и то, что при таком бешеном графике я еле могла оплачивать коммуналку и еду: заработок был очень низким. Кроме упомянутой ИТ-компании — там зарплата была такой хорошей, что я долго не могла решиться ее потерять. Наконец, меня настиг жизненный кризис.
Мне 35, у меня нет детей, хобби и впечатлений от путешествий. Зато есть хорошо оплачиваемая работа, которую я ненавижу. Что дальше?
Ошибкой было то, что я сохранила некоторых клиентов по SMM. В перерывах между просмотром сериалов и употреблением готовой еды я пыталась писать посты и ретушировать фото, но это давалось мне с огромным трудом. Получала я за эту работу около 15 тысяч. Думаю, если бы я сразу же прекратила общение с клиентами и реально совсем ничего не делала, то восстановилась бы быстрее. Еще надо было сменить обстановку: уехать в другой город, хотя бы просто чаще выходить из дома. Но это я понимаю только сейчас.
Был месяц, когда я не заработала вообще ничего — все траты взял на себя мой парень. Но расходы были небольшими: простая еда, поездки на маршрутке. Правда, пришлось потратиться на травматолога-ортопеда: после стольких лет сидячей работы заболела спина. Заплатила 1500 Р за прием, около 500 Р отдала за лекарства и 8000 Р — за курс массажа.
Справилась я с выгоранием или нет — сказать трудно. До сих пор иногда накатывает, какая я немолодец и вообще. Отдыхала я в общей сложности пять месяцев. Если бы продолжала работать в ИТ-компании , то заработала бы за это время 225 000 Р .
Сейчас мне 34 года. Когда у меня случилось выгорание, мне было 29, я была генеральной директоркой отеля и просто обожала свою работу. Быть управляющей — безумно интересно. У меня была классная команда, интересные задачи, и я почти ничем другим не увлекалась.
В какой-то момент я стала болеть — несильно, но регулярно. Сначала у меня впервые в жизни был гайморит, потом конъюнктивит, затем простуда, больное горло, молочница — каждый месяц со мной что-то происходило. Я понимала, что мне нужен отпуск, но на него все не было времени.
А потом у меня немного заболела грудь. Я решила попасть к врачу, но, чтобы надолго не уходить с работы, записалась по ДМС в маленькую частную клинику рядом с отелем. Мне не повезло: маммолог попался не очень и просто выписал обезболивающее. Сначала мне словно стало лучше. Но потом было несколько острых приступов, и в итоге мне все-таки пришлось записаться к хорошему специалисту.
Причин у моего выгорания было несколько. Я была директоркой, а это стрессовая позиция с большим количеством требований. Быть управляющей — значит не отключаться ни на минуту. Отель работает 24 часа в сутки — значит, нужно всегда быть на связи. Плюс я очень ответственный человек и стараюсь все сделать наилучшим образом. Ну, и самое главное: я очень любила свою работу и была ею увлечена. Поэтому даже не думала, что могу выгореть и что мне нужно планировать отдых, — до тех пор, пока не начались проблемы со здоровьем.
Лежа в больнице после операции, я понимала, что с моей жизнью что-то не так. Улетела в отпуск в Таиланд, Вьетнам и Камбоджу при первой возможности — с еще не зажившим шрамом. Потратила на поездку около 150 тысяч. А по возвращении получила предложение поработать в Танзании. Еще через три месяца я уже улетела в Африку. Быть управляющей здесь — тоже стрессово, но по-другому. Тут у меня уже нет такого высокого вовлечения в дела компании.
Мне 36 лет, уже почти 20 из которых я работаю системным администратором. Начал рано, с нуля. Еще в школе был эникейщиком, то есть помощником сисадмина. Теперь у меня куча международных сертификатов, хорошая работа и нормальная зарплата (а еще семья, ребенок и ипотека). Мой основной способ заработка — администрирование, но брал и разные сайд-проекты, вообще не связанные с ИТ.
Мое теперешнее состояние можно с большой натяжкой назвать балансом. У меня есть хобби, однако даже ему сейчас не хочется уделять время. Пробовал сменить вид деятельности и пошел на курсы веб-верстки , но пока из этого ничего не вышло. На учебу тоже нужны ресурсы, которых нет. А взять и уволиться сейчас вообще будет странно, надо сперва закрыть ипотеку.
Однажды все это мне надоело. Исчезло желание идти на некогда любимую работу. Кончился энтузиазм, потребность расти и бороться. Не хотелось что-то доказывать и чего-то добиваться — просто потому, что бесполезно биться головой о стену. Причиной моего состояния в большей степени послужило наплевательское отношение со стороны начальства и постоянный передел в системе, из-за которого сталкивались интересы и пересекались полномочия работников из разных служб и отделов.
Решение нашлось в виде внезапного декрета в самый разгар реформ. Теперь спокойно сижу дома, воспитываю вторую дочку и просвещаюсь в вопросах финансовой грамотности. Печальный опыт долговой ямы и банкротства заставили меня начать по-другому относиться к деньгам. Теперь я погашаю кредиты, коплю подушку безопасности и немного инвестирую. Сейчас моя главная цель — восстановить здоровье после родов. Надеюсь, что декретное выгорание мне не грозит, потому что следующая задача — освоить новую профессию.
Мне нравятся игры и кино, поэтому я занимаюсь 3Д-моделированием в геймдев-аутсорс-студии. Пришел в специальность относительно поздно — в 27 лет. Уже два года стараюсь вырасти в старшего специалиста.
Выгорел я на прошлом месте работы, в другой студии. Сперва мне стало тяжело вставать на работу, потом — просто просыпаться. Следом перестало нравиться то, чем я занимаюсь. Спустя полгода я оставил просмотры курсов по специальности, не было желания разбираться в новом. Если раньше мне нравилось приходить домой и моделировать проекты для портфолио, то теперь от этого занятия у меня начались приступы тошноты.
Я практически перестал разговаривать с женой, а все наши редкие разговоры свелись к тому, что я рассказывал о произошедшем в офисе за день. Но часто не было сил и на это. Как она терпела эти беседы, мои возвращения в два часа ночи и работу по выходным и праздникам — для меня загадка. Очень ценю поддержку и терпение моей жены. Не знаю, что могло бы произойти без нее, ведь в последние месяцы я постоянно визуализировал, как выхожу в окно или шагаю под поезд. Вряд ли на самом деле дошло бы до такого, но эти мысли были со мной долгое время.
Естественно, меня уволили. К удивлению начальства, я поблагодарил их за такой шаг. Самому мне было тяжело это сделать: я чувствовал долг перед коллегами, на которых тут же взвалят мои задачи. Кроме того, моя жена тогда только открыла бизнес, а я только вышел на более-менее приличную оплату труда и хотел помогать ей финансово.
Но у нас в отделе был просто марш смерти: мы постоянно находились в режиме дедлайна, сроки которого все время сдвигались.
Всему виной плохой менеджмент. Работу и ее срок рассчитывали, исходя из норм для старших художников, а выполняли ее младшие. Опытные художники уходили, младшие становились на их место, пытались наверстать упущенное — и все по новой. Это был снежный ком задержек, который мчался по всему отделу и выжимал всех. Больше года у меня были бесконечные переработки: я трудился от 60 до 80 часов в неделю. Мой антирекорд работы — 36 часов без перерыва на сон. Конечно, переработки в игровой индустрии в целом считаются нормой (даже в западных студиях), но такое — уже перебор.
После увольнения мне предложили пойти в другую студию на удаленку. У меня не было перерыва между работами, но обычную 40-часовую неделю с нормальными выходными я воспринял как своеобразный отпуск. А через два месяца ушел в настоящий. Жизнь меня особо не учит, но лучше я буду бомжевать возле трасс, чем соглашусь на такие условия снова.
Мне 33 года, работаю в ИТ-сфере . Работа позволяет мне высыпаться, а доход — вести достаточно комфортный и здоровый образ жизни. Но что-то пошло не так.
Я уже не первый год работаю удаленно. Однако как только активно стартовали коронавирусные ограничения, в голове что-то переключилось, и я сел дома уже по принуждению. Мой доход упал примерно на 40—50% , я испугался, что могу потерять все, и начал активно работать. Настолько активно, что мой доход сначала выровнялся, а потом вырос еще где-то на 100—150%.
В октябре 2020 года я переболел коронавирусной инфекцией. Жалел себя, ел и спал. Потратил за месяц 6440 Р . В ноябре переживал из-за того , что ко мне все не возвращалось обоняние (это произошло частично лишь в апреле 2021 года). Отдал 15 549 Р на врачей и ПЦР-тесты — делал их платно, потому что мне было сложно ждать 10 рабочих дней. В декабре понял, что у меня стало значительно меньше сил, нет запала и бодрости, а вместо спорта и активности я стал лежать и смотреть кино, баловать себя едой и оправдывать это чем угодно. В 2021 году на посещение лора, психолога, обследования и препараты я потратил еще 38 019 Р .
Мне 25 лет. Работаю в ИТ-компании менеджером по рекламе, параллельно иногда беру проекты на фрилансе. В свободное время пытаюсь обучаться UX/UI-дизайну.
Началось все с того, что я просто хотел больше зарабатывать, так как боялся нестабильной экономической ситуации. Плюс стоимость жизни увеличилась, и пришлось крутиться.
С выгоранием столкнулся, когда практически от всех рабочих задач меня стало просто тошнить. В то время кроме основной работы у меня было параллельно два проекта на удаленке. Я посвящал каждому по три-четыре часа в день, до и после работы. Сперва все было прекрасно: отличный доход, интересные задачи. Но через месяц я начал замечать, что мне все труднее даются самые обычные действия — написать текст, запустить рекламу. Разумеется, я не придал этому значения, потому что через силу, но все делалось.
А еще через месяц появились проблемы со сном. Я не успевал выполнять задачи в срок, приходилось сидеть часов до 2—3 ночи и вставать в 7—8 , чтобы все сделать. Из-за этого я стал рассеянным, злым, разуверился в своих силах и возможностях. Мне казалось, что я плохой специалист, раз так много косячу. Мои мысли занимали только дедлайны и сорванные дедлайны.
Забил на спорт, начались проблемы с давлением и сердцем. Разумеется, свою роль сыграла пандемия и сидячий образ жизни. Да и в целом в Петербурге прогулки в холодное время года — ад, на который не хочется тратить силы и время. Но из-за отсутствия активности я стал уставать еще быстрее. Заедал стресс сладостями и фастфудом, сильно набрал вес.
Но это был полезный опыт в финансовом плане. Я тратил все, что тогда зарабатывал, и даже не следил — на что. Поэтому сейчас понял, что при любом доходе нужно уметь откладывать. А еще осознал, что в работе нужно расти не количественно, а качественно. Это помогло мне определить вектор дальнейшего развития.
Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.
Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта?
Причины конфликтов между сотрудниками
1. Несовершенная организация работы
Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.
2. Неясный круг обязанностей
Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.
3. Отношения между сотрудниками
От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.
4. Особенности поведения сотрудников
Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.
5. Ограниченность ресурсов
Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.
6. Недостаток информации
Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.
По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.
7. Излишнее давление
Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.
Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:
- оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
- создание комфортных условий работы;
- устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
- справедливая и гласная система поощрений и наказаний.
Этапы работы с конфликтом
Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).
HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили , что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:
- 27%: личные нападки и оскорбления;
- 25%: отсутствие на работе и больничные;
- 18%: конфликт между отделами;
- 18%: издевательства;
- 18%: увольнение сотрудников;
- 16%: увольняют коллег;
- 13%: члены команды перемещаются между отделами;
- 9%: провал проектов.
Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.
Этап 1 – Прояснение ситуации
Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.
Этап 3 – Переход к конструктиву
Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.
Этап 4 – Поиск решения
На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.
Этап 5 – Фиксация примирения
Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.
Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:
Стратегии решения конфликта между сотрудниками
1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.
2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.
3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.
4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.
5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.
Рассмотрим эти стратегии на примере:
Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.
Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.
Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.
В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.
Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.
«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.
Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.
Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.
Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе
Жертвой моббинга может стать кто угодно:
Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.
Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.
Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.
Резюмируем
Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.
Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.
Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.
Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.
Читайте также: