Затраты на оформление кадров при найме на работу относятся к

Обновлено: 28.04.2024

В современных условиях большая часть стабильных предприятий структурирует свои бизнес-процессы, в том числе и в сфере HR-менеджмента: по четко описанной схеме значительно легче работать.

Подбор сотрудников — ключевое направление деятельности службы управления персоналом (отдела кадров), потому что формирование команды начинается с поиска и подбора нужных компании людей. Расскажем подробнее, как на нашем предприятии упорядочен процесс рекрутинга.

Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на нашем предприятии состоит из девяти этапов (схема):

Этап 1. Подача заказчиком в департамент управления персоналом заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Основными требованиями мы считаем: 1) опыт работы; 2) владение необходимыми навыкам; 3) знание иностранного языка (на некоторых позициях). В заявке отмечаются также предпочтения по полу и возрасту кандидата. Заполненную заявку визирует директор предприятия.

Этап 2. Поиск/подбор персонала. Чтобы все сотрудники, принимающие участие в подборе персонала, однозначно понимали критерии отбора, рекрутер анализирует заявку и уточняет:

название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
причину возникновения вакансии;
кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
функциональные обязанности;
основные требования к кандидатам.

Заказчик обязан четко обосновать указанные в заявке требования к соискателю:

возрастные ограничения;
обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Эйчар обязан знать, какие профессиональные ЗУН на данной позиции необходимы, какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Это важно для того, чтобы правильно провести анализ работы (должности).

Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, рекрутер формирует профиль должности, в который включается следующая информация:

возрастные ограничения (обоснованные);
предпочтения по семейному положению и наличию детей, их возрасту (например, семейные люди не всегда соглашаются на частые командировки);
требования к образованию;
наличие вредных привычек (корпоративная культура компании их не приемлет);
состояние здоровья;
требования к опыту работы;
необходимый уровень знаний, умений, навыков;
личностные характеристики.

Пример профиля должности приведен в таблице 1.

Требования

от 18 до 40 лет

допустимо старше трех лет

допустимы общие заболевания, болезни опорно-двигательного аппарата (II–III группа инвалидности), диабет (начальная стадия)

от трех месяцев

Знания, умения, навыки

Умение интонационно окрашивать речь

Работа на компьютере

на уровне пользователя

свыше 120 знаков в минуту

выше среднего уровня

базовый уровень (чтение, деловая переписка)

Умение придерживаться регламента, соблюдать инструкции

Личностные характеристики

Мотивация к достижению

Ориентация на процесс

После формирования профиля должности рекрутер разрабатывает и утверждает у своего непосредственного руководителя комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов (пример см. в таблице 2), который включает:

формирование профиля должности;
выбор источников привлечения;
написание рекламного объявления об открытии вакансии (для размещения в СМИ, интернете и пр.);
подготовка вопросов для структурированного интервью (при закрытии узкоспециализированных вакансий, например, при подборе администратора компьютерной сети).

Табл. 2. Комплекс мероприятий по подбору бухгалтера (без категории)

Мероприятия

Источники

Дата

Ответственный

Формирование профиля должности

1 марта 2010 года

Составление рекламного объявления

1 марта 2010 года

Подготовка вопросов для структурированного интервью

1 марта 2010 года

Подбор методик для тестирования

1 марта 2010 года

Размещение объявления о вакансии в печатных СМИ

2 марта 2010 года

Поиск кандидатов по мини-резюме в печатных СМИ

2 марта 2010 года

Расклейка объявлений о вакансии:
• возле крупных производственных предприятий;
• в местах большого скопления людей;
• на территории предприятия

Объявления на улице

2 марта 2010 года

Поиск кандидата в кадровом резерве (внутреннем и внешнем)

3 марта 2010 года

Обращение к кадровым агентствам

3 марта 2010 года

Использование личных знакомств

Личные контакты (наработанная база)

В течение срока закрытия вакансии

Прямой поиск (инициативные обращения непосредственно к потенциальным кандидатам)

Личные контакты (наработанная база)

В течение срока закрытия вакансии

В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику) на наших предприятиях;
внешний поиск;
база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
база резюме, накопленная рекрутером;
сотрудничество с центрами занятости (Донецк, Макеевка, Луганск и Луганская область);
сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
кадровый лизинг (для временных работ);
прямой поиск.

Для подбора кандидатов на вакантные должности руководителей отделов и на некоторые другие позиции (аудитор, помощник руководителя и т. д.) проводится психологическое тестирование, с помощью которого подтверждается наличие наиболее важных для данной должности профессиональных и личностных качеств (свой набор тестов для каждой вакансии). Для тестирования кандидатов психолог департамента управления персоналом использует:

методику многофакторного исследования личности Кеттела (Raymond B. Cattell);
опросник Кейрси (Joh№ Keirsey);
тест Г. Айзенка (Hans Eysenck, адаптация А. Шмелева);
диагностику мотивации достижения А. Меграбяна (Albert Mehrabian),
интерперсональный диагноз Т. Лири (Timothy Leary) и др.

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

Даты и время проведения всех собеседований (тестирований) рекрутер согласовывает с заказчиком и психологом (при необходимости — с начальником службы безопасности, руководителем или его первым заместителем).

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог департамента управления персоналом дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Во время проведения заказчиком интервью с потенциальным работником рекрутер уточняет требования к вакансии (отмечает, что более важно для заказчика: умение калькулировать себестоимость, внимательность, усидчивость и т. п.). Если у кандидата нет необходимых профессиональных знаний и навыков, рекрутер анализирует причины несоответствия, корректирует профиль должности и методы отбора.

Этап 7. Проверка рекомендаций. Специалист департамента управления персоналом собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение директору предприятия пакет документов:

Директор назначает дату и время собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу. В случаях, предусмотренных законодательством, будущий сотрудник предприятия проходит медосмотр.

Для трудоустройства кандидат на вакантную должность должен предоставить в отдел кадров следующий пакет документов (данные по украинскому КЗоТу):

оригинал трудовой книжки;
паспорт;
идентификационный налоговый номер;
копию документа об образовании (с вкладышами);
копию свидетельства об общеобязательном государственном социальном страховании (пенсионном страховании);
копию военного билета (все страницы);
копию свидетельства о браке;
копию свидетельства о рождении детей до 18 лет;
три фотографии (3х4);
справку о прохождении медицинского осмотра (в случае необходимости);
при наличии: копию первой страницы загранпаспорта, копию удостоверения водителя, копию пенсионного свидетельства, копию заключения МСЭК в случае инвалидности.

На основании заявления о приеме на работу, завизированного руководителем структурного подразделения и директором предприятия, инспектор по кадрам оформляет нового сотрудника на работу и готовит соответствующий приказ. Он также обязан ознакомить нового сотрудника под роспись со следующими документами:

приказом о приеме на работу;
условиями работы;
Коллективным договором;
Правилами внутреннего трудового распорядка;
должностной инструкцией;
Положением о коммерческой тайне.

Мы также рассчитываем, что оптимизация работы с кандидатами будет содействовать улучшению имиджа компании как работодателя на региональном рынке труда.

Что такое аутстаффинг?

Снижение нагрузки на бухгалтерию и кадровую службу

При аутстаффинге персонала компании не надо привлекать к этому бухгалтеров и сотрудников кадровой службы. Она просто платит фиксированную сумму за каждого работника.

Решен вопрос с трудоустройством иностранцев

Иностранцев принимают на работу по особым правилам, при нарушении которых могут быть существенные штрафы. При договоре аутстаффинга проверять документы иностранцев, сообщать МВД о приеме на работу сотрудников из зарубежья будет агентство.

Снижается риск вызова в налоговую на зарплатную комиссию

На зарплатные комиссии приглашают в случае, если зарплата в компании ниже среднеотраслевой в регионе. При этом, если низкооплачиваемый сотрудник будет работать за штатом, средняя зарплата в компании буде выше, а значит, приглашение на комиссию по зарплате маловероятно. Подробнее о том, кого приглашают на новые комиссии по зарплате и взносам, читайте в публикации.

Аутстаффинг персонала под запретом, но использовать его можно

Возможность направлять работников к другому работодателю есть по сей день. Но для этого необходимо соблюсти ряд условий, которые прописаны в главе 53.1 Трудового кодекса РФ.

Временный персонал: кто и в каких случаях?

Предоставление сотрудников другому работодателю может быть только временным – на срок не более 9 месяцев. Аренда персонала допускается только в случаях, если это:

Заведомо временная работа, связанная с расширением объема производства или объема услуг.
Замещение временно отсутствующего штатного сотрудника.
Обслуживание и помощь по ведению домашнего хозяйства гражданам.

Кроме этого, агентство занятости может заключить трудовой договор с условием о временном предоставлении с теми, кто не планирует работать постоянно. Это:

студенты очной формы обучения;
одинокие и многодетные родители, воспитывающие несовершеннолетних детей;
лица, освобожденные из исправительных учреждений.

Их разрешено направлять к принимающей компании в случаях, когда, согласно Трудовому кодексу, может быть заключен срочный трудовой договор.

Брать временный персонал строго запрещено в случае:

замены бастующих работников;
выполнения работ в случае простоя, осуществления процедуры банкротства, введения режима неполного рабочего времени в целях сохранения рабочих мест при угрозе массового увольнения работников;
замены работников, отказавшихся от выполнения обязанностей, в том числе из-за задержки зарплаты больше, чем на 15 дней;
выполнения отдельных видов работ на объектах I и II классов опасности (перечень таких работ утвержден Приказом Минтруда России № 858н, Ростехнадзора № 455 от 11.11.2015);
выполнения работ на местах, условия труда на которых отнесены к 3-й или 4-й степени вредности либо к особо опасным условиям труда;
замещения тех работников, наличие которых является условием получения лицензии, условием членства в СРО или выдачи свидетельства о допуске к определенному виду работ;
выполнения работ в качестве членов экипажей морских судов и судов смешанного (река – море) плавания.

Как видите, аренда персонала возможна, но с соблюдением многочисленных ограничений.

Одновременно появились строгие требования к самим компаниям, которые предоставляют персонал.

Кто может предоставлять работников

Далеко не каждая компания может заниматься аутстаффингом. По закону, предоставлять персонал в аренду могут только частные агентства, которые прошли специальную аккредитацию в Роструде и соответствуют следующим условиям:

уставный капитал – не менее 1 млн руб.;
нет задолженности по налогам и взносам;
у руководства агентства высшее образование и стаж работы в области трудоустройства не менее 2-х лет за последние 3 года;
у руководителя нет судимости за совершение преступлений против личности или в сфере экономики;
уплата налогов по общей системе налогообложения (т.к. спецрежимы для них запрещены).

Помимо агентств занятости, предоставлять временный персонал могут и некоторые организации. Например, материнская организация дочерней или компании-стороны акционерного соглашения – друг другу.

Кто несет ответственность за персонал

Поскольку главной причиной внесения поправок в Трудовой кодекс РФ была защита интересов работников, то у принимающей арендованный персонал компании ответственности за него стало больше:

Очевидно, что после принятия поправок в Трудовой кодекс заключать договоры аутстаффинга стало ощутимо сложнее. А некоторые компании были вынуждены вовсе отказаться от аутстаффинга персонала.

Отличия аутстаффинга и аутсорсинга

В ряде случаев целесообразно вместо договора аутстаффинга оформить договор аутсорсинга. Хотя аутстаффинг часто путают с аутсорсингом, это совершенно разные понятия. И аутсорсинг в нашей стране пока что не подвергся таким жестким гонениям, как аутстаффинг персонала.

Аутсорсинг – это процесс передачи компанией части производственных или бизнес-процессов другой компании, специалисты которой являются экспертами в той или иной области.

Аутстаффинг представляет собой аренду сотрудников, а аутсорсинг – это предоставление конкретных услуг.

Для лучшего понимания разницы между аутстаффингом персонала и аутсорсингом приведем простой пример. В компании не предусмотрен штатный бухгалтер. И сотрудника на эту должность предоставило агентство. В таком случае речь идет об аренде персонала или, другими словами, аутстаффинге. Однако такой бухгалтер сможет проработать максимум 9 месяцев.

Другое дело аутсорсинг – то есть если компания передаст ведение бухгалтерии в целом или отдельных ее участков, например, расчет зарплаты, сторонней профессиональной организации. При этом заключается обычный договор возмездного оказания услуг, где действуют нормы гражданского законодательства, а не трудового.

Так чем отличаются кадровый аутсорсинг и аустаффинг персонала? Для более наглядного понимания сходства и различия приведем небольшую таблицу.

Условия

Аутсорсинг

Аутстаффинг

Таблица сравнения аутсорсинга от аутстаффинга показывает, что на сегодняшний день аутсорсинг бухгалтерии – это самый подходящий вариант для компании, которая по каким-либо причинам не готова расширять штат, но нуждается в дополнительных сотрудниках.

Кроме того, компании чаще всего отдают на аутсорсинг:

Каждый из этих участков мы можем взять на себя и облегчить вашу работу. Наши эксперты проконсультируют вас по всем возникшим вопросам.

Для разработки бюджета расходов на персонал необходимо:

1. сделать анализ ситуации;

2. составить план работы с кадрами;

3. выбрать варианты и методы планирования;

4. определить статьи расходов на персонал;

5. разработать бланки для сбора и обработки информации о планируемых кадровых расходах;

6. собрать и обработать информацию от руководителей подразделений;

7. разработать общий проект бюджета;

8. после этого необходимо защитить бюджет и утвердить у руководства.

1. Анализ ситуации

Начните разработку бюджета расходов на персонал с оценки ситуации в организации, а также с анализа выполнения бюджета за прошлый период. При анализе выявите в первую очередь отклонения от плана и бюджета за прошлый год. Изучите причины возникновения незапланированных расходов, например, связанных со сверхурочными, изменением численности персонала, заработной платы.

Также изучите неиспользованные ресурсы: открытые вакансии, не заполненные более тех месяцев, выплаты, не применяемые на практике, неосуществленные мероприятия.

Проведите оценку эффективности действующей кадровой политики организации. Для этого оцените:

текучесть персонала;
удовлетворенность сотрудников трудом;
потери рабочего времени (заболеваемость, прогулы, опоздания, простои и т.п.);
эффективность действующей системы мотивации;
качественный состав персонала, его соответствие целям организации;
особенности корпоративной культуры.

Все это позволит разработать более грамотный план кадровой работы на следующий год. При этом учтите вероятность ошибок. Для этого изучите самые распространенные ошибки при бюджетировании расходов на персонал. Данные ошибки и способы их устранения см. в данном материале ниже.

2. Планирование кадровой работы

Начните разработку бюджета расходов на персонал с анализа ситуации в организации. Дело в том, что основой бюджета расходов на персонал является план работы с персоналом на предстоящий год. Данный план соответствует стратегическим целям организации. В связи с этим в первую очередь уточните у руководства организации планы на ближайший год, как по организации в целом, так и по отдельным подразделениям и филиалам. После этого составьте подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: найм, адаптация, обучение, оценка, увольнение и пр. и определите суммы затрат.

Если к моменту формирования бюджета планы организации еще не определены или они недостаточно конкретны – разработайте инвестиционный бюджет. Учтите в нем отдельно все расходы, которые уже можно точно определить, и отдельно – все, относящиеся к планируемой деятельности.

3. Варианты и методы планирования

После того как был сделан анализ ситуации и составлен план кадровой работы, выберите с учетом специфики деятельности и структуры организации метод и вариант планирования расходов, а также структуру бюджета.

4. Статьи бюджета

По направлениям деятельности статьи бюджета можно классифицировать, следующим образом:

фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, которая включает заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ;
социальные программы, льготы, компенсации. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы, аренду жилья и т.п. Отдельно планируют расходы на охрану труда: закупка средств защиты, спецодежды, молока и иного дополнительного питания для сотрудников вредного производства. Также в нее могут включаться дополнительные компенсационные выплаты для таких сотрудников. Дополнительные выплаты можно также включить и в фонд оплаты труда, выделив отдельной строкой. Планируют данную статью расходов, исходя из размера выплат за вредность и численности сотрудников на таких должностях;
расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу. К ним относят: доходы работников по акциям и от участия в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным сотрудникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др.;
подбор персонала. Расходы на сотрудничество с кадровыми и хэдхантинговыми агентствами, размещение вакансий в печатных СМИ и на специализированных сайтах по поиску работы, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и т. п.;
обучение и развитие. Расходы на организацию внутреннего учебного центра, взаимодействие с тренинговыми компаниями и отдельными бизнес-тренерами, коучинг, обучение иностранному языку и работе на компьютере, на участие сотрудников в тренингах и семинарах, на организацию внутреннего обучения. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы;
оценка персонала. Расходы на сотрудничество с внешними провайдерами, предлагающие услуги экспертов по оценке, на покупку специального программного обеспечения для оценки сотрудников, например, методом 360 градусов, приобретение специального оборудования, например, детектора лжи, на создание собственного ассессмент-центра и пр.;
развитие корпоративной культуры, корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение культурно-массовых мероприятий и PR компаний, например, корпоративных праздников: затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам и т.п.;
ведение кадрового делопроизводства. Затраты на приобретение трудовых книжек и вкладышей к ним, оформление документов иностранных граждан, расходные материалы (катриджи, бумага и т.п.);
обеспечение деятельности службы персонала. Расходы на подписку на специализированные журналы, приобретение книг, специального программного обеспечения;
подарки. Расходы на подарки к Новому году, Международному женскому дня, Дню защитника отечества, дням рождения сотрудников, дню рождения организации и т. п.
командировочные расходы. Расходы на командировку сотрудников службы персонала в территориально удаленные подразделения, либо к клиентам, партнерам, дилерам в других городах (регионах). Данные расходы могут составлять отдельную статью бюджета расходов на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Также в настоящее время в условиях жесткой конкуренции между организациями на рынке труда возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета. Среди таких направлений можно выделить:

- исследования в области управления человеческими ресурсами;
- работа по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к организации (внутренний PR);
- создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Статьи бюджета по данным направлениям, можно как выделить отдельно, так и вписать в более общие статьи. Например, затраты на исследования в области управления человеческими ресурсами можно внести в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности – в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание.

5. Бланки планирования

После того как были определены структура бюджета и статьи расходов на персонал, разработайте бланки сводных таблиц, которые позволят собрать необходимую информацию со всех подразделений по каждой статье расходов. В зависимости от варианта планирования данную информацию предоставляют:

сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом (после сбора данных от руководителей подразделений);
руководители подразделений, филиалов;
ответственные за работу с кадрами в подразделениях.

В любом случае все суммы по каждому подразделению должны быть согласованы с руководителями подразделений и проверены ответственным за составление бюджета. Формы сводных таблиц можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться универсальными, например:

бюджет расходов на подбор персонала;
бюджет расходов на увольнения и перемещения сотрудников;
бюджет расходов на обучение и развитие сотрудников;
бюджет расходов на социальные программы;
бюджет расходов на корпоративные мероприятия.

6. Сбор информации

После того как будут разработаны бланки планирования, разошлите их руководителям подразделений или иным лицам, ответственным за работу с персоналом. Как правило, на сбор информации по подразделениям уходит от 7 до 10 дней. Сделайте анализ полученных сумм, сравните с предыдущими периодами, с планами развития подразделения и организации в целом. Обсудите с руководителями подразделений планы их развития, попросите обосновать расходы.

7. Оформление бюджета

После сбора и обработки полученной со всех подразделений по всем статьям бюджета информации сведите все сумы в единый документ. Оформите бюджет в произвольной форме. Бюджет – документ, который, как правило, всегда состоит из нескольких страниц. Поэтому, чтобы проще его было защищать перед руководством, рекомендуется: на первой странице отобразить сжатую информацию из наименований статей и общих сумм расходов по ним; далее на других страницах расшифровать каждую из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета смогут обратиться в случае необходимости.

8. Проверка и защита бюджета

После того, как проект бюджета расходов на персонал разработан, его необходимо проверить. Далее бюджет необходимо подписать у руководителя службы персонала и согласовать с лицом, ответственным за бюджетирование средств организации. Как правило, в этой роли выступает руководитель финансово-экономической службы. После получения визы финансиста утвердите бюджет у руководителя организации, либо у другого уполномоченного лица: финансового директора, заместителя руководителя и т.п. Процедура защиты бюджета с целью согласования и утверждения имеет свои особенности. Данная схема согласования и утверждения бюджета расходов на персонал едина для всех вариантов разработки бюджета. Единственное отличие может наблюдаться только в объеме обрабатываемой информации и количестве сотрудников, которые включены в процесс. В крупных организациях данные задачи могут решать целые подразделения и директораты.

Пример формирования бюджета расходов на персонал

Пригожева определила расходы на сотрудников в ходе планирования работы организации на предстоящий финансовый год. На первом этапе она провела встречу с руководителем организации и руководителем отдела продаж. Совместно они сформировали годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса.

Далее директор по персоналу, совместно с руководителями всех подразделений определила, какие именно трудовые ресурсы и в каком количестве потребуются для реализации планов организации. В результате были выявлены следующие статьи расходов на персонал:

оплата труда работающих сотрудников;
подбор новых сотрудников;
разработка и реализация индивидуальных программ обучения;
обеспечение сотрудников необходимой техникой и оборудованием;
премии по результатам деятельности.

На следующем этапе Пригожева Е.В. совместно со специалистом по подбору персонала, специалистом финансово-экономического отдела и руководителями подразделений определила суммы затрат по каждой статье и составила поквартальные планы для каждого подразделения.

В результате данная группа совместными усилиями подготовила два документа:

бюджет расходов на персонал с разбивкой по кварталам и отдельным бизнес-направлениям;
консолидированный корпоративный бюджет, в котором расходы на персонал показаны в общем виде.

Планируя расходы на персонал, директор по персоналу стремилась обеспечить определенную гибкость бюджета, так как в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать. Для этого она по согласованию с руководством организации заложила резервы на повышение зарплаты сотрудников. Также в бюджет были включены дополнительные резервные суммы для разработки мероприятий по привлечению с рынка лучших специалистов и удержанию ценных сотрудников организации.

Упрощение планирования

Чтобы было проще составлять и оценивать адекватность бюджета расходов на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если в организации индексируют зарплату с учетом инфляции, то зафиксируйте это в нормативном документе организации, например, в Положении об оплате труда, коллективном договоре. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год оклады увеличивают на 10% или на величину инфляции за период, предшествующий индексации.

Также вы можете закрепить во внутреннем документе, размер расходов на обучение, например, три процента от фонда оплаты труда. Аналогичным образом можно определить и размеры статей бюджета на формирование соцпакета, на подарки сотрудникам и пр.

Если служба персонала активно работает с кадровыми агентствами, то необходимо установить правила взаимодействия с ними. Прежде всего, определите, каких сотрудников и на какие должности предстоит искать через агентства. Так, сторонним фирмам можно поручить поиск кандидатов на т.н. сервисные должности, обслуживающие бизнес данной организации и не входящие в основной бизнес-процесс, например, юристов, финансистов, бухгалтеров; или поиск кандидатов только на должности руководителей высшего звена или руководителей среднего звена в определенных подразделениях.

Такая формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит время сотрудника, ответственного за разработку и контроль бюджета.

Также чтобы упростить составление бюджета, сделайте анализ расходов на персонал за предыдущие годы. Выпишите все уже имевшиеся ранее статьи затрат и на основании плана работ с кадрами на следующий год добавьте в данный список новые.

При этом помните, чтобы защитить бюджет службы персонала перед руководством организации, необходимо обосновать всего два аспекта:

важность статей расходов;
целесообразность предлагаемого объема затрат.

В связи с этим изначально оценивайте каждую статью расходов по данным двум критериям и вырабатывайте по каждой статье аргументы для будущей защиты сумм.

ПБУ 25 от 2018 года (правильнее его называть ФСБУ 25/2018) – новый стандарт, все еще вызывающий вопросы у бухгалтеров при его применении. В этом материале разберем подробно основные положения нового ПБУ по аренде основных средств с точки зрения учета у арендатора и арендодателя.

Новое ПБУ Аренда с 2019 года

Обязательным к применению новое ПБУ по аренде становится с бухгалтерской отчетности за 2022 год. При этом разрешено не применять стандарт в отношении тех арендных договоров, исполнение которых истекает до конца 2022 года (или года, начиная с отчетности за который начали применять ФСБУ 25/2018).

Таким образом, у бухгалтеров есть три года, чтобы вникнуть в новые требования по учету аренды и освоиться с ними. Напомним, что начать применять стандарт можно и до крайнего срока. Такой подход рекомендован арендаторам и арендодателям, у кого есть или планируются долгосрочные договора аренды, срок действия которых истечет после 31.12.2022.

Как организации перейти на учет аренды (лизинга) по ФСБУ 25/2018, детально разъяснили эксперты КонсультантПлюс. Чтобы все сделать правильно, получите пробный доступ к системе и переходите в Готовое решение. Это бесплатно.

Заблаговременный переход на учет по правилам ФСБУ 25/2018 в таком случае избавит бухгалтеров от ретроспективного пересчета показателей отчетности за предшествующие 2022 году отчетные года. Отметим, также, что решение применять новый стандарт по аренде ранее 2022 следует прописать в учетной политике и раскрыть в бухгалтерской (финансовой) отчетности. Если же вы перешли на ФСБу 25/2018 с 2022 года, придется пересчитать показатели прошлых лет ретроспективно.

Пример отражения в учете и отчетности арендатора перехода на ФСБУ 25/2018 с ретроспективным пересчетом показателей от КонсультантПлюс:
На дату начала применения стандарта (01.01.2021) у организации имеется действующий договор аренды производственного помещения, согласно которому:
дата заключения договора аренды и дата предоставления помещения в аренду (дата подписания акта приема-передачи помещения) - 01.10.2019;
срок аренды - 7 лет;
арендный платеж составляет 500 000 руб. (без учета НДС) и уплачивается ежеквартально на первое число каждого квартала;.
Получите пробный демо-доступ к системе К+ и бесплатно переходите к расчетному примеру.

Новые правила учета аренды по ПБУ 25/2018: учет у арендатора

Новый стандарт предусматривает учет арендных платежей для арендатора в двух вариантах:

Арендатор, как и прежде, равномерно списывает аренду в расходы, исходя из условий договора.

Однако, чтобы применять данный метод, потребуется выполнить несколько обязательных условий:

Договором аренды не предусмотрен переход права собственности на предмет аренды к арендатору, и не предусмотрено право выкупа арендатором предмета аренды по цене значительно ниже его справедливой стоимости на дату выкупа.
Предмет аренды не предполагается предоставлять в субаренду.

То есть, вариант становится не применим для лизинга и для субарендаторов.

Срок аренды не превышает 12 месяцев на дату получения арендуемого имущества.
Рыночная стоимость предмета аренды без учета износа (то есть стоимость аналогичного нового объекта) не превышает 300 000 руб., и при этом арендатор имеет возможность получать экономические выгоды от предмета аренды преимущественно независимо от других активов.

Таким образом, применять старый порядок списания расходов по аренде можно только для краткосрочных договоров или для аренды предметов невысокой стоимости.

Еще одна возможность дана для арендаторов, применяющих упрощенные способы ведения бухгалтерского учета и отчетности. Таким позволено учитывать любые договора аренды по старом способу .

Второй вариант – по МСФО

Если выполнить условия предыдущего пункта не получилось – аренду следует учитывать как право пользования активом по международным правилам.

Это означает следующее:

На дату получения арендуемого актива он признается в бухгалтерском учете как оцененное право пользования активом
Одновременно признается обязательство по арендным платежам

Тот, кто учитывал лизинг на балансе арендатора – поймет о чем идет речь. Порядок признания аналогичен, только теперь он будет распространяться и на имущество, арендуемое не по договору именно лизинга. Мы подробно расписывали порядок приема к учету объекта лизинга здесь.

Величина оценки обязательства по аренде – то есть сумма к уплате арендодателю за период с момента получения предмета аренды и до окончания действия договора аренды;
Платежи, осуществленные на дату получения предмета аренды или до такой даты. Имеются ввиду залоги, обеспечения, предоплаты и т.п., прописанные в договоре;
затраты арендатора в связи с поступлением предмета аренды и приведением его в состояние, пригодное для использования. Считаются по аналогии с приемом к учету объекта ОС;
Величина подлежащего исполнению арендатором оценочного обязательства по завершению договора аренды. Имеются в виду прописанные в договоре аренды будущие затраты арендатора по демонтажу, перемещению предмета аренды, восстановлению окружающей среды, восстановлению предмета аренды до оговоренного состояния и т.п.

При расчете всех показателей следует применять общее правило признания активов – они должны быть надежно оценены для признания в учете.

ФСБУ 25/2018 также применяется при лизинге. В бухучете при получении предмета лизинга лизингополучателю нужно признать право пользования активом (ППА) и обязательство по аренде. А лизингодателю - учесть процентные начисления по инвестиции в составе доходов по обычным видам деятельности.

Как это сделать на практике, в деталях разъяснили эксперты КонсультантПлюс. Полный пробный доступ к К+ можно получить бесплатно. Если вы лизингополучатель, вам поможет это Готовое решение, а если лизингодатель — тогда вам в этот материал.

Амортизация права пользования объектом

Сформированную и учтенную на балансе стоимость права аренды арендатор амортизирует (п.17 ФСБУ 25/2018). Для правила есть исключения — случаи, когда схожие по характеру использования активы не амортизируются (например, земля).

Принятый для расчета амортизации срок полезного использования права не должен превышать срок договора аренды. Тут тоже есть исключение — если в договоре предусмотрен переход права собственности на предмет аренды к арендатору по истечении договора аренды.

Оценка обязательства по аренде

Обязательство по договору аренды оценивается и учитывается по приведенной стоимости.

То есть суммы, которые вы потратите в будущем на оплату аренды следует учитывать не по номиналу, а по их будущей стоимости. Определять такую стоимость надо путем дисконтирования.

Подробная инструкция, как именно определять приведенную стоимость при учете аренды рассказано в п. 15 ФСБУ 25/2018.

Новое ПБУ: учет аренды у арендодателя

Арендодатель тоже будет вести учет аренды двумя способами. Способы по ФСБУ 25/2018 зависят от классификации аренды

Операционная аренда

Если экономические выгоды и риски, обусловленные правом собственности на предмет аренды, несет арендодатель, то аренда будет признаваться операционной.

При определении типа аренды в расчет можно принять любое из следующих обстоятельств:

Срок аренды существенно меньше и несопоставим с периодом, в течение которого предмет аренды может использоваться;
Предметом аренды являются имеющие неограниченный срок использования объекты, потребительские свойства которых с течением времени не изменяются;
На дату предоставления предмета аренды приведенная стоимость будущих арендных платежей существенно меньше справедливой стоимости предмета аренды;
Прочие обстоятельства, говорящие о том, что экономические выгоды и риски, обусловленные правом собственности на предмет аренды, несет арендодатель.

При операционной аренде арендодатель признает доходы признает равномерно (п. 41 ФСБУ 25/2018) и не изменяет прежний порядок учета актива в связи с его передачей в аренду.

Не операционная (финансовая) аренда

Аренда признается не операционной, если к арендатору переходят экономические выгоды и риски, обусловленные правом пользования предметом аренды (п. 25 ФСБУ 25/2018).

Признаками того, что аренда финансовая, будет любое из обстоятельств:

Условиями договора аренды предусмотрен переход к арендатору права собственности на предмет аренды;
Арендатор имеет право на покупку предмета аренды по цене значительно ниже его справедливой стоимости на дату реализации этого права;
Срок аренды сопоставим с периодом, в течение которого предмет аренды остается пригодным к использованию;
На дату заключения договора аренды приведенная стоимость будущих арендных платежей сопоставима со справедливой стоимостью предмета аренды;
Возможность использовать предмет аренды без существенных изменений имеется только у арендатора;
Арендатор имеет возможность продлить установленный договором срок аренды с арендной платой значительно ниже рыночной;
Прочие обстоятельства, подтверждающие переход к арендатору экономических выгод и рисков, обусловленных правом собственности на предмет аренды.

Чистая стоимость определяется путем дисконтирования валовой стоимости аренды по процентной ставке, при использовании которой приведенная валовая стоимость инвестиции в аренду на дату предоставления предмета аренды равна сумме справедливой стоимости предмета аренды и понесенных арендодателем затрат по договору.

Валовая стоимость инвестиции в аренду определяется как сумма номинальных величин причитающихся арендодателю арендных платежей за весь период аренды и потенциальной ликвидационной стоимости предмета аренды.

Только арендатор рассчитает и учтет у себя обязательство в пассивах, а арендодатель учтет у себя инвестицию в активах.

Изменения стоимости инвестиций

Чистая стоимость инвестиции в аренду после даты предоставления предмета аренды уменьшается на величину фактически полученных арендных платежей.

Проценты по инвестиции признаются арендодателем в качестве доходов периода, за который они начислены. Процентный доход рассчитывается следующим образом: чистая стоимость инвестиции в аренду на начало периода, за который рассчитывается доход, умножается на процентную ставку за этот период. (Выполняется действие, обратное дисконтированию, чтобы стоимость, которая на начало периода была приведенной, на конец периода стала текущей).

Затраты, связанные с договором аренды, арендодатель включает в чистую стоимость инвестиции в аренду по мере осуществления этих затрат, а справедливую стоимость предмета аренды — в чистую стоимость инвестиции в аренду на дату передачи предмета аренды с отнесением указанной стоимости на расчеты с поставщиком (в случае лизинга) или с одновременным списанием переданного в аренду актива (в иных случаях, если предмет аренды признавался в составе активов). Образующаяся при этом разница относится на доходы (расходы) периода, в котором признана инвестиция в аренду

Итоги

Новое ПБУ по аренде основных средств приближает российские нормативы к МСФО. Бухгалтерам, чьи компании не попадают под предусмотренные стандартом исключения, придется разобраться в международной классификации договоров аренды, в том, как посчитать приведенную стоимость денег и верно признать активы и обязательства в бухотчетности.

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Пробный бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Читайте также: