Что важно учитывать при реализации политики доходов в компании права и свободы сотрудников

Обновлено: 28.04.2024

Давайте сразу договоримся: в статье термин стратегия вознаграждения персонала и политика вознаграждения персонала — равнозначные понятия. На чем базируется стратегия (политика) вознаграждения персонала? Основная база – это стратегия компании. Она может быть как формализованной, так и не формализованной. Нет компаний, в которых нет стратегий. Следующий уровень – это HR стратегия. Как правило, она создается на основе стратегии компании с учетом внешней и внутренней среды. Наличие такого каскадирования позволяет перейти к формированию философии вознаграждения персонала.

Философия вознаграждения персонала

Философия вознаграждения персонала – это короткое утверждение, которое формулирует одно из ценностных предложений на рынке труда. Она устанавливает основные принципы вознаграждения персонала, которые распространяются на всю компанию и определяет, что именно компания вкладывает в конкурентное преимущество персонала и как это поддерживается программами вознаграждения персонала. Это очень похоже на видение вознаграждения компании. Философия вознаграждения всегда соотносится с ценностями и стратегиями компании. На философию вознаграждения персонала (а затем и на политику вознаграждения персонала) часто влияет внешняя среда (например, какую позицию хочет занять компания во внешней среде или какие условия диктует рынок к системе вознаграждения) и внутренняя среда (например, корпоративная культура компании: какую среду она хочет создавать и за что вознаграждать сотрудников).

В рамках проектов, в самом начале, мы всегда формируем такое видение. Это затем помогает рабочей группе в формировании политики и структуры вознаграждения персонала. При этом важно обращать внимание на возможность реализации этой философии вознаграждения персонала в компании, так как порой, выполнение этой философии может потребовать создания дополнительных инструментов, которых в текущее время может и не быть в компании. Сформулированная философия вознаграждения персонала дает понимание сотрудникам о том, как работает система вознаграждения в компании. При этом важно, чтобы сформулированная философия вознаграждения персонала обязательно выполнялась на практике. Философия компании в области вознаграждения персонала может пересматриваться.

Политика вознаграждения персонала

Когда философия вознаграждения персонала сформирована, можно переходить к политике вознаграждения персонала или стратегии вознаграждения персонала. Затем разрабатываются процедуры, правила и методы вознаграждения сотрудников, которые, как правило, касаются системы управления эффективностью деятельности, развития сотрудников и их карьеры.

Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) – это, по сути, план реализации философии вознаграждения персонала. Это правила, которые мы применяем к различным категориям персонала. Это четкие шаги как мы отличаем одну категорию персонала от другой в рамках применения вознаграждения (различные подходы в вознаграждении различных категорий персонала) и как мы подходим к разным функциям в организации (например выделение ключевых функций и специальный подход в оплате этих функций).

Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) всегда взаимосвязана со стратегией компании и HR стратегией. Формулировка должна быть четкой, понятной сотрудникам и всегда отражать то, как стратегия вознаграждения персонала реализована в компании. Как правило, стратегия вознаграждения персонала поддерживает стратегию компании, поэтому в ее разработке должен принимать участие менеджмент компании. В связи с тем, что бизнес стратегия компании меняется – стратегия вознаграждения персонала также пересматривается.

При формулировании стратегии вознаграждения персонала сталкиваются интересы сотрудников и компании и, обычно, политика вознаграждения персонала — это достижение баланса в результате переговоров.

Ключевые моменты стратегии вознаграждения персонала

При создании стратегии (политики) вознаграждения персонала нам необходимо определиться со структурой и элементами вознаграждения:

При этом нужно понимать, что, если компания переходит с индивидуальных показателей на корпоративные то, по сути, наступает изменение культуры компании (культура поведения).

Какие льготы мы будем устанавливать? Мы просто следуем за рынком, либо мы разрабатываем собственный пакет льгот, который будет весомым дополнением к ценностному предложению для сотрудника.
Как мы будем пересматривать стратегию вознаграждения персонала? Здесь нужно определиться:
- учитывается ли при разработке процедур управления вознаграждением персонала точка зрения сотрудников
- как распределяется вознаграждение персонала среди различных групп сотрудников
Основные принципы, которые учитываются при разработке политики вознаграждения персонала

При создании стратегии вознаграждения персонала желательно помнить об основных принципах (идеальные условия):
- Система оплаты труда должна быть справедливой. Прежде всего в компании должна быть некая логика распределения вознаграждения среди разных групп сотрудников. В основе должна лежать какая-либо система (иерархия должностей, классификация должностей, грейды). Эта система должна быть четкой, ясной и понятной для всех сотрудников. Тогда у них нет вопросов к этой системе. При этом должны быть формализованные процессы принятия решения по вознаграждению, есть четкий набор критериев и набор сценариев как будут приниматься решения по вознаграждению.
- Должности в компании должны быть систематизированы по определенным критериям (например оценка должностей с использованием любых известных систем: Hay Group, Mercer и т. д.) по отношению друг другу. Это должно учитываться при принятии решения, чтобы достичь равенства внутри организации. Компания обеспечивает равную оплату должностей равной ценности
- Принятие решения об изменении вознаграждения должно соответствовать ранее установленным процедурам и правилам
- Принятие решения об изменении вознаграждения персонала должно транслироваться сотрудникам с объяснением причин почему вводится тот или иной вариант вознаграждения для них (лучше если это делает непосредственный руководитель). Сотрудники должны понимать, как работают процессы вознаграждения
Методология создания стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения персонала)

При построении стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения) нам могут помочь вопросы, отвечая на которые мы можем сформулировать сбалансированную систему вознаграждения персонала.
1. Какие элементы вознаграждения предлагаются сотрудникам (постоянная, переменная часть вознаграждения, льготы). При этом из нашего опыта желательно прописать, что означает каждый элемент вознаграждения, чтобы у всех было единое понимание этих элементов.
2. На основании чего мы будем определять или изменять эти элементы. В основу могут быть положены такие понятия как:
3. Результаты работы. Связь совокупного вознаграждения с результатами работы
4. Компетенции. Развитие компетенций может определять, например рост базового вознаграждения
5. Рейтинги сотрудников. Сочетание развития компетенций, знаний и результатов работы
6. Стаж работы (опыт работы). Может быть использован как система удержания
7. Квалификация, сложность работы, уровень ответственности

Элементы вознаграждения будут распределяться дифференцированно по группам персонала (в различных группах персонала различная структура вознаграждения) или у всех в компании они будет одинаковые.

Какую цель преследует внедрение и существование каждого элемента вознаграждения.

По каким правилам будут распределяться элементы вознаграждения, и кто будет отвечать за развитие различных компонентов вознаграждения. Кто принимает решения, и кто управляет элементами вознаграждения? Так компании могут ориентироваться только на внешний рынок и, например, игнорировать грейды (в лучшем случае строить бэнды) и ориентироваться только на внешний рынок (сколько платят на внешнем рынке).

Что является источником финансирования каждого элемента (например отнесение на себестоимость или прибыль компании).

В различных компаниях – различные варианты стратегии (политики). Это может быть большой документ, а может быть очень компактный (нам больше нравится последний).

Всю политику вознаграждения персонала можно описать в таблице, в которой есть столбцы:

Элемент вознаграждения
С какой целью этот элемент существует. Зачем мы платим, например оклад.
Каким сотрудникам полагается этот элемент (всем сотрудникам или только части сотрудников).
Правила назначения элемента и кто принимает решение
Рынок и его уровень, на который мы ориентируемся при назначении этого элемента
Источник финансирования

При описании льгот персонала желательно более подробно изложить зачем вводится та или иная льгота, так как цели введения могут быть разные. Иногда в политике могут отражаться профили компенсационных пакетов.

Пожалуй, в каждом учреждении имеется имущество, принесенное кем-то из сотрудников: электрочайник, микроволновая печь, обогреватель, калькулятор, компьютер или даже автомобиль. Но важно понимать, что использовать личные вещи на рабочем месте сотрудники могут только с разрешения работодателя.

При этом согласие работодателя должно быть обусловлено производственной необходимостью. Почему это важно? Да потому что при использовании сотрудниками личного имущества, например, офисного стула или компьютера для исполнения должностных обязанностей (то есть для выполнения государственного / муниципального задания) возникает вопрос о недофинансировании учреждения или о некорректном расчете самого задания, что привело к недостаточности рассчитанной суммы финансирования на его выполнение. Если же речь идет об использовании, к примеру, электрочайника или обогревателя, то снова вопрос: работодатель не обеспечил сотрудникам соответствующие санитарно-бытовые условия, что является его прямой обязанностью? Иными словами, если посредством использования личного имущества работников учреждение "закрывает" постоянную или временную нехватку финансирования на соответствующие приобретения, это объяснимо. Но если сотрудники обеспечены всем необходимым, то для чего на рабочем месте личные компьютеры и чайники.

И этот вопрос тоже не должен остаться без ответа. Использование сотрудниками личного имущества на работе / для работы должно находиться в так называемом правовом поле. Ведь принесенное работником оборудование может потреблять электроэнергию и другие ресурсы (пусть и не так много), требовать содержания и обслуживания. И здесь уже есть риск, что соответствующие расходы ревизоры признают "нецелевкой", как в ситуации, которая некоторое время назад стала предметом разбирательства в суде. Напомним, за счет субсидии на выполнение задания учреждение приобрело программу для ведения бухучета. Орган финконтроля в ходе проверки выяснил, что программа установлена на личный ноутбук главного бухгалтера. В связи с этим руководителя учреждения оштрафовали за нецелевое использование субсидии. Причем суд встал на сторону проверяющих.

Кроме того, стоит задуматься также и о том, кто будет возмещать ущерб третьим лицам в случае, если вследствие использования имущества сотрудников учреждению придется возмещать ущерб третьим лицам? Например, арендодателю, если в результате пожара, возникшего из-за неисправного обогревателя, принесенного сотрудником, пострадает арендованное помещение.

Как видим, использование личного имущества работников может и должно заставить учреждение задуматься о его правильном учете. Организовать его можно разными способами – выбор будет зависеть от того, как и кем используется личное имущество сотрудника:

Работник сам использует личное имущество для выполнения должностных обязанностей

Оформить соглашение по ст. 188 Трудового кодекса.
Выплачивать работнику компенсацию за использование, включая расходы на эксплуатацию. Обратите внимание: НДФЛ и страховыми взносами компенсации не облагается!

Важно! Если речь идет об использовании личного автомобиля, не забудьте получить у сотрудника документы о праве собственности, а в дальнейшем – о расходах на эксплуатацию, в т.ч. путевые листы.

Имущество сотрудника используют другие работники учреждения

Выбрать один из двух вариантов оформления договора: аренда или безвозмездное пользование.
Учесть имущество на счете 111 40 "Права пользования нефинансовыми активами"

Имущество сотрудников и иных лиц постоянно находится на территории учреждения, но не используется в деятельности

Рассмотренные три варианта оформления использования личного имущества сотрудников существовали и ранее. Одно но: в случае заключения с работником договора безвозмездного пользования у учреждения возникала обязанность уплатить налог на прибыль с полученного таким образом дохода, что многих отпугивало от такого способа оформления имущественных отношений. Однако с 1 января 2021 года многое изменилось. Благодаря поправкам в НК РФ состав доходов, не облагаемых налогом на прибыль, был скорректирован, что называется, в пользу учреждений. Сравните сами:

до 31 декабря 2020 года

с 1 января 2021 года

не учитываются в доходах имущественные права в виде права безвозмездного пользования государственным и муниципальным имуществом, полученные по решениям органов государственной власти и органов местного самоуправления некоммерческими организациями на ведение ими уставной деятельности

не учитываются в доходах имущественные права в виде права безвозмездного пользования имуществом, полученные некоммерческими организациями на ведение ими уставной деятельности

Скоро наступит время проведения годовой инвентаризации. Уделите внимание наличию личного имущества сотрудников в учреждении (оно тоже подлежит инвентаризации!), оцените реальную потребность в нем и оформите его использование одним из предложенных выше способов. В этом случае у ревизоров не будет к вам претензий.

Все большую актуальность для менеджмента и бенефициаров бизнеса приобретают стандарты добросовестного и этичного поведения, внедряемые в рамках процедур антикоррупционного комплаенса 1 . Связано это с тяжестью санкций, предусмотренных за нарушение антикоррупционного законодательства, и широкой правоприменительной практикой привлечения к ответственности физических и юридических лиц за правонарушения коррупционного характера.

Коррупция в компании может привести к ощутимым финансовым потерям, уголовной ответственности руководства и разрушению бизнеса. Кроме того, если организация планирует выход на международный рынок, деловая репутация и внедрение программ антикоррупционного комплаенса должны иметь для нее первостепенное значение.

В сентябре этого года Министерство труда и социальной защиты РФ выпустило новые рекомендации по внедрению в организациях антикоррупционных мер 2 . Предлагаю разобраться, что нового привносит этот документ по сравнению с методическими рекомендациями 2013 г. И зачем вообще организациям бороться с коррупцией.

Что такое коррупция и кто должен ей противодействовать?

Противодействовать коррупции должны не только правоохранительные органы, как принято считать, но и институты гражданского общества, организации и физические лица в пределах их полномочий.

предупреждение коррупции, в том числе ее профилактика;
расследование и раскрытие коррупционных правонарушений, т.е. борьба с коррупцией;
минимизация и устранение последствий коррупционных правонарушений.

Статьей 13.3 Закона о противодействии коррупции устанавливается обязанность организаций разрабатывать и принимать меры по предупреждению коррупционных правонарушений. Причем эта обязанность распространяется на все организации – вне зависимости от их форм собственности, организационно-правовых форм, отраслевой принадлежности и иных обстоятельств, о чем говорится в новых рекомендациях Минтруда.

Какая ответственность предусмотрена за коррупционные правонарушения?

В рекомендациях Минтруда этого года обозначены преимущества для организаций, применяющих антикоррупционные меры. Это и укрепление репутации компании, и стимулирование добросовестного поведения сотрудников. Но, вероятно, самыми важными стимулами для большинства юридических лиц являются уменьшение рисков применения в отношении организации мер ответственности за коррупционные правонарушения, совершенные ее сотрудниками; снижение вероятности применения санкций за действия партнеров компании; предотвращение возможности привлечения к ответственности руководства компании, ее бенефициаров и собственников. А риски такой ответственности не эфемерны.

Таблица 1. Размеры штрафов за незаконное вознаграждение от имени юридического лица (ст. 19.28 КоАП РФ)

Сумма незаконного вознаграждения	Санкция
Меньше или равна 1 млн руб.	От 1 млн руб. до трехкратной суммы незаконного вознаграждения
Больше 1 млн руб. и меньше или равна 20 млн руб.	От 20 млн руб. до 30-кратной суммы незаконного вознаграждения
Больше 20 млн руб.	От 100 млн руб. до 100-кратной суммы незаконного вознаграждения

К увеличению количества преступлений коррупционной направленности в статистической отчетности силовых ведомств привели поправки 2016 г. в статьи Уголовного кодекса о мелком взяточничестве и мелком коммерческом подкупе (см. таблицу 2). Первоначально целью внесения изменений была гуманизация уголовной юстиции в отношении преступлений, которые не представляют большой общественной опасности. Однако привели они к избыточной криминализации сферы делового взаимодействия: преступлением стало считаться вручение подарков стоимостью не более 10 тыс. руб.

Таблица 2. Ответственность за мелкое взяточничество и мелкий коммерческий подкуп

либо исправительные работы до 1 года,
либо ограничение свободы до 2 лет,
либо лишение свободы до 1 года.

либо исправительные работы до 3 лет,
либо ограничение свободы до 4 лет,
либо лишение свободы до 3 лет.

Российские компании, которые носят статус международных, чьи акции торгуются на мировых биржах, либо которые осуществляют внешнеэкономическую деятельность, в первую очередь на территории США и Великобритании, а также компании, которые только готовятся к выходу на мировой рынок, должны обратить внимание на то, что ответственность организаций и их менеджмента за коррупционные правонарушения предусматривает также международное и экстерриториальное антикоррупционное законодательство. Оно представлено несколькими нормативно-правовыми актами: Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) – Закон об иностранной коррупции, принятый Конгрессом США в 1977 г. и запрещающий дачу взяток иностранным официальным лицам за получение выгодных контрактов; United Kingdom Bribery Act (UK BA) – Закон Великобритании о взяточничестве от 2010 г.; Конвенцией ОЭСР по борьбе со взяточничеством, к которой Россия присоединилась в апреле 2012 г.

Общий размер санкций по FCPA для компаний с 2010 по 2019 г. составил 17,5 млрд долл. И российские организации регулярно оказываются под прицелом Минюста США. Так, в этом году лидер телекоммуникационного рынка выплатил рекордный штраф в 850 млн долл. по итогам многолетнего расследования.

Нельзя не упомянуть и о проблеме множественной ответственности за одно и то же коррупционное правонарушение. Существует много примеров, когда российские компании, провинившиеся за пределами РФ, сначала привлекали к ответственности по американскому антикоррупционному закону, а затем накладывали на них еще и уголовно-правовые санкции в рамках нашего законодательства. Топ-менеджеры таких компаний не только вынуждены были уплатить многомиллионные штрафы, но и получили реальные сроки заключения на родине.

Что такое антикоррупционный комплаенс и как он может помочь?

Под антикоррупционным комплаенсом понимается корпоративная программа (политика), основанная на общепризнанном корпоративном стандарте противодействия коррупции. Она представляет собой комплекс положений и инструкций, базирующихся на действующем законодательстве. Внедрение такой программы в компании помогает минимизировать бизнес-риски: предотвратить совершение коррупционных правонарушений и избежать негативных последствий для организации и ее должностных лиц, в том числе в виде привлечения к ответственности; упростить процедуры антикоррупционной проверки и укрепить репутацию компании.

В ст. 13.3 Закона о противодействии коррупции закреплен примерный список мер антикоррупционного комплаенса:

определение подразделений или должностных лиц, ответственных за профилактику коррупционных и иных правонарушений;
сотрудничество организации с правоохранительными органами;
разработка и внедрение стандартов и процедур, направленных на обеспечение добросовестной работы организации;
принятие кодекса этики и служебного поведения работников;
предотвращение и урегулирование конфликта интересов;
недопущение составления неофициальной отчетности и использования поддельных документов.

Однако, поскольку конкретный перечень мер по предупреждению коррупции не установлен и часть требований носит общий характер, лучшие корпоративные программы выходят за рамки указанного списка.

Проблему неопределенности содержания ст. 13.3 Закона о противодействии коррупции не устранили и Методические рекомендации по разработке и принятию организациями мер по предупреждению и противодействию коррупции (утв. Министерством труда и социальной защиты РФ 8 ноября 2013 г.). Они лишь детализировали некоторые положения ст. 13.3 и дали общее представление об антикоррупционных мерах в компании, но они не определили способы внедрения корпоративных политик.

Какие нововведения появились в антикоррупционных требованиях к компаниям?

Отметим, что эти документы не конкретизируют антикоррупционные меры, которые обязаны применять компании. Кроме того, они не носят нормативного характера, представляют собой лишь справочный материал и не способны устранить недостатки правового регулирования. И все же перечисленные документы являются важной вехой развития антикоррупционного регулирования корпоративной сферы в России.

Новые документы содержат важные рекомендации:

Деятельность по предупреждению коррупции должна носить системный и последовательный характер. Для этого рекомендуется разработать и принять антикоррупционную политику компании.
Содержание этой политики определяется особенностями деятельности организации.
Антикоррупционную политику и другие документы организации, регулирующие вопросы предупреждения коррупции, рекомендуется утверждать локальными нормативными актами. Это позволит обеспечить обязательность выполнения установленных требований всеми работниками.
Принятие антикоррупционной политики должно сопровождаться информированием работников об установленных ею подходах к противодействию коррупции и разъяснением важности их соблюдения. Желательно привлечь к информированию руководство организации. Работников рекомендуется ознакомить с антикоррупционной политикой под роспись, а обязанность соблюдать ее следует зафиксировать в их трудовых договорах.
При выстраивании антикоррупционной политики важно понимать, какие коррупционные правонарушения могут быть совершены работниками и в рамках каких бизнес-процессов, просчитать возможные схемы их совершения и последствия.
Организации, планирующей выявление коррупционных рисков, рекомендуется разработать и утвердить приказом руководителя методику оценки этих рисков с учетом специфики компании: сферы ее деятельности и уставных целей, характера взаимодействия с госорганами и иными регулирующими инстанциями, наличия или отсутствия внешнеэкономической деятельности и иных факторов.
Одним из важнейших инструментов предупреждения коррупции является выявление и урегулирование конфликта интересов. Необходимо уделять этому пристальное внимание при выстраивании системы антикоррупционных мер и противодействии корпоративному мошенничеству.
Еще одним инструментом предупреждения коррупции является установление для работников стандартов и кодексов поведения.
Нужно учитывать, что получение подарков может сделать работника обязанным дарителю. Поэтому их часто используют для поддержания неформальных, в том числе коррупционных отношений. Принятие даже незначительного по стоимости подарка в определенных обстоятельствах может быть квалифицировано как получение взятки или коммерческий подкуп.
В антикоррупционных стандартах рекомендуется уделить внимание как получению подарков сотрудниками, так и дарению их от имени организации.
Работник оказывается в ситуации конфликта интересов, если он располагает ценными бумагами в организации, где обладает распределительными или управленческими полномочиями, и может повлиять на их стоимость. Работа по совместительству может являться прикрытием для выплаты работнику под видом заработной платы вознаграждения за использование им своего положения в интересах организации партнера или конкурента.
Коррупционные риски могут возникать не только внутри организации, но и вне ее, в первую очередь в ходе взаимодействия с деловыми партнерами, поставщиками, лицами, привлекаемыми для выполнения работ или оказания услуг, организациями, участвующими в слиянии или поглощении, и иными лицами. Из-за сотрудничества с недобросовестным деловым партнером организация может стать участником антикоррупционного расследования, проводимого правоохранительными органами.
В целях выявления коррупционных рисков и принятия мер по их минимизации рекомендуется обеспечить оценку добросовестности контрагентов.
Особое значение для предотвращения рисков имеют правильная организация внутреннего контроля и надлежащее ведение бухгалтерского учета.

Следует отметить, что при разработке антикоррупционной политики не стоит ограничиваться положениями пока еще далекого от совершенства национального регулирования, включая рекомендации Минтруда. Надлежит руководствоваться также принятыми в международной корпоративной практике стандартами антикоррупционного комплаенса. Они базируются на гораздо более детализированных требованиях FCPA и UK BA, изложенных в соответствующих методических рекомендациях (например, A Resource Guide to the U.S. Foreign Corrupt Practices Act). Кроме того, в случае необходимости проведения антикоррупционной экспертизы в компании может быть уместна помощь внешнего консультанта.

За какие ошибки компании привлекают к ответственности?

1. Многие ошибочно полагают, что обязанность разрабатывать и принимать меры по предупреждению коррупции зависит от организационно-правовой формы предприятия и численности его работников.

Пример. На малом производственном предприятии состоялась прокурорская проверка. Было установлено, что в нарушение положений Закона о противодействии коррупции организация не исполняет обязанности по принятию антикоррупционных мер. Прокурор обратился в суд, и на организацию была возложена обязанность разработать и принять меры по предупреждению коррупции.

После этого директор предприятия направил прокурору, подавшему иск, письмо. В нем он сообщил, что число работников в организации не превышает 15 человек, и у них нет полномочия на совершение действий, связанных с получением выгоды. Поэтому меры по предупреждению коррупции не разрабатывались, и должностное лицо, ответственное за профилактику, не назначалось. Директор также попытался оспорить вынесенное решение в суде апелляционной инстанции. Однако суд пришел к выводу, что обязанность принимать меры по предупреждению коррупции не зависит от организационно-правовой формы организации и численности работников. Апелляционная жалоба директора была оставлена без удовлетворения 4 .

2. Часто в организациях не задумываются о том, что в рамках проводимых комплаенс-процедур необходимо обеспечивать соблюдение антикоррупционных требований, предусмотренных законодательством о государственной и гражданской службе в РФ.

Пример. Рассмотрев дело об административном правонарушении, Сыктывкарский городской суд посчитал, что юридическим лицом были предприняты все зависящие от него меры по соблюдению законодательства о противодействии коррупции, в том числе утвержден кодекс этики и служебного поведения работников, в котором установлен запрет на взяточничество. И хотя это не смогло предотвратить противоправные действия одного из работников, принятые меры все же привели к формированию негативного отношения к коррупционным практикам в коллективе. В результате суд вынес решение о прекращении дела 6 .

Что обязательно нужно учесть для нейтрализации рисков привлечения компании к ответственности?

Каждая организация вправе построить систему антикоррупционного комплаенса по-своему, но есть несколько моментов, на которые обязательно нужно обратить внимание.

Не стоит ограничиваться полумерами: независимо от размера организации необходимо сделать все возможное для противодействия коррупции.
Антикоррупционные локальные нормативные акты, регламенты и политики должны быть утверждены в соответствии с корпоративными процедурами, предусмотренными учредительными документами компании.
Важно предусмотреть практически реализуемые механизмы внедрения антикоррупционной политики.
Комплаенс-программы не должны оставаться только на бумаге. Необходимо исполнять собственные антикоррупционные локальные акты, проводить организационные и технические мероприятия по их реализации.
Особое внимание надлежит уделить работе с контрагентами: внедрить в формы соглашений стандартную антикоррупционную оговорку, проводить тщательную проверку закупочных и конкурсных процедур. Для этого целесообразно использовать достижения в сфере legal tech и автоматизации комплаенс-процедур.
Нельзя недооценивать важность проведения антикоррупционных процедур при работе с персоналом. Они включают проверку кандидатов на вакантную должность, ознакомление нанятых работников с антикоррупционными политиками и регламентами компании, системный контроль за этичным и законопослушным поведением сотрудников.

4 Апелляционное определение Хабаровского краевого суда от 8 мая 2015 г. по делу № 33-2947/2015.

5 Апелляционное определение Московского городского суда от 16 октября 2017 г. по делу № 33а-4718/2017.

6 Решение Сыктывкарского городского суда от 14 октября 2014 г. по делу № 12-1248/2014.

Их трудно найти, легко потерять и невозможно забыть! Кто они? Сотрудники, выполняющие задачи качественно и в срок. Они обладают необходимыми навыками и заинтересованы в результате.

Ценный ресурс компании – работники, которые приносят основной доход. Когда такие люди увольняются, бизнес теряет прибыль, информацию, клиентскую базу. Кроме того, может снижаться производительность и мотивация у оставшихся сотрудников 1.

Предприятие несёт дополнительные затраты на наём, адаптацию, обучение новых членов команды, пришедших на замену. Согласно исследованиям CAP (Center of American Progress), замена рядового сотрудника обходится компании в 16-20 % годового дохода уволившегося, а замена покинувшего организацию топ-менеджера – 213 % его годового дохода 2 .

Олеся 8 лет проработала в компании и была у руководства на хорошем счету. Поэтому, когда сотрудница нашла новую работу рядом с домом и заговорила об увольнении, ей сделали контроффер.

Компания предложила Олесе свободный график и гибридный режим работы, а также повысила заработную плату. Это помогло удержать ценного специалиста. Но так бывает не всегда.

Чтобы избежать потери ключевых специалистов необходимо включить стратегию удержания сотрудников в корпоративную культуру компании . Удержание должно проходить на этапе работы сотрудника как превентивная мера, а не когда ценный специалист кладёт заявление на увольнение на стол руководителю.

Какие методы удержания сотрудников наиболее эффективны? C чего начать удержание ценных специалистов? Как успешные компании удерживают таланты? Изучаем в новом материале Yva.ai.

С чего начинать удержание сотрудников

Для этой цели применяют следующие оценочные инструменты.

Проективное интервью
Опросы, в том числе пульс-опросы
Исследование метрик удовлетворённости, лояльности, вовлечённости
Личная беседа с HR-менеджером или руководителем в рамках коучинга
Анализ exit-интервью сотрудников

До прихода автоматизации в бизнес, периодичность проведения данных мероприятий составляла 1 раз в полгода. Сбор информации и интерпретация результатов вручную могли доходить до 1,5 месяцев. В современном мире, где всё очень быстро меняется, данные успевают устареть к моменту их расшифровки. Поэтому такая стратегия неэффективна .

Предотвратить риск увольнения ценных сотрудников поможет регулярный сбор обратной связи . Такую регулярность и точность обеспечивают современные IT-технологии в HR. Например, платформа по управлению вовлечённостью и эффективностью сотрудников в режиме реального времени – Yva.ai.

Непрерывная обратная связь реализована в еженедельных умных опросах Yva.ai. Она позволяет HR-ам и руководителям выявлять причины неудовлетворённости сотрудников до того, как они всерьёз задумаются об увольнении. Платформа Yva.ai показывает снижение лояльности и вовлечённости в динамике.

Недовольство могут вызвать график работы и условия на рабочем месте, долгое отсутствие повышения, строгий дресс-код, то, как руководитель формулирует или распределяет задачи, нереальные планы и мн. др. Даже неудобный стул способен привести к потере ключевого сотрудника.

По данным исследования портала HeadHunter, основными причинами увольнений выступают:

скучные задачи (назвали 25 % респондентов),
профессиональное выгорание и желание нового (23 %),
отказ работодателя повысить зарплату (21 %) 3 .

Препятствовать удержанию сотрудников могут и другие факторы:

конфликты в коллективе и с руководителем;
неотлаженные бизнес-процессы;
невозможность проявлять инициативу или получить больше автономии для решения задач;
недоверие руководителя, тотальный контроль.

Yva.ai даёт возможность в режиме реального времени отслеживать реакцию сотрудников на происходящие организационные изменения . Вы сможете увидеть, как выросли вовлечённость и удовлетворённость сотрудников в ответ на принятые меры или наоборот. Это поможет отобрать наиболее эффективные инструменты для снижения текучести и удержания ценных специалистов.

Анонимные 2-х минутные пульс-опросы Yva.ai и личный кабинет позволяют сотруднику давать и получать честную развивающую обратную связь. Умная платформа анализирует круги сотрудничества. Она сама знает кого и о чём спрашивать. Это не только экономит время HR-ов, но и позволяет добраться до самой сути проблемы. Зная первопричину, вы сможете разобраться с любой проблемой.

Информация, полученная с помощью еженедельных умных опросов, актуальна для составления мотивационной карты сотрудника и определения подходящих способов стимулирования.

Мотивы могут меняться со временем 4 . Например, при приёме на работу человеку мог быть важен размер совокупного дохода, а через два года его уже интересует возможность быть наставником или участвовать в проектах смежных отделов. С Yva.ai эти изменения не останутся незамеченными. А значит, вы сможете оперативно реагировать на возникающие проблемы.

Хотите узнать, как с помощью HR Tech можно привлекать и удерживать ценных специалистов, а также заботиться о благополучии сотрудников и развивать бизнес? Запишитесь на мастер-класс , посвящённый функционалу платформы Yva.ai и решению ключевых задач HR на основе аналитики данных. Просто выберите удобный день и время!

Какие методы использовать, чтобы удержать ценных специалистов

Внутренняя культура компании является одним из ключевых факторов, который привлекает и удерживает сотрудников.

«Сколько раз, просматривая резюме кандидатов на вакансию, сталкиваешься с картиной, что человек ушёл очень быстро, практически через 1-5 месяцев после прихода.

Средняя продолжитель жизни сотрудника в компании напрямую зависит от того:

какая атмосфера создана в организации – социально-психологический климат в коллективе, этика корпоративных отношений;

насколько эффективна действующая мотивационная система: материальная – оклад, бонусы, премиальные и нематериальные – обратная связь, словесная благодарность, похвала, грамоты;

какие программы лояльности и вовлечённости применяет работодатель – обучение на работе, бесплатное питание, медицинский чек-ап, опционы и мн. др.

Фундамент удержания персонала закладывается на этапе найма. Мудрый HR не станет брать в команду специалистов, которые не разделяют культуру и ценности компании.

Одна из задач рекрутера честно рассказать об организационной культуре компании – о стиле руководства, корпоративных взаимоотношениях, ценностях и традициях и т. п . А также понятно и в полной мере сообщить кандидату о материальном вознаграждении и рабочем функционале.

Грамотный подбор предполагает, что будущий сотрудник:

владеет необходимыми профессиональными навыками,
разделяет культуру и ценности компании,
обладает внутренней мотивацией к работе,
вписывается в коллектив,
отвечает требованиям руководства.

Наивно полагать, что человек, ненавидящий то, что он делает, за хорошее вознаграждение будет работать также, как тот, кто любит свою работу.

Какие программы и инструменты применяют современные HR-ы для удержания сотрудников?

Согласно опросу, проведённому Русской Школой Управления, 64,7 % российских компаний используют комплексную систему мотивации, включая материальные и нематериальные стимулы.

Наиболее популярные способы удержания сотрудников – фиксированные премии (у 60,9 % компаний-респондентов), корпоративы (58,2 %), тренинги (56,9 %), публичная похвала (51,6 %) 6 .

К других известным инструментам, которые входят в программу лояльности, относятся:

скидки на приобретение продукции компании;
расширенный пакет ДМС, включая страхование членов семьи;
абонемент в фитнес-клуб;
бесплатное питание;
включение в проектные команды и расширение зоны полномочий;
наделение особым статусом эксперта;
выплаты и вознаграждения за наставничество, сверхурочную работу, внедрение собственных идей по сокращению затрат и увеличению прибыли компании;
предоставление гибкого графика или возможности частичной удалённой работы.

Важно подбирать такие мотивационные схемы, которые направлены на каждого сотрудника. Применяйте индивидуальный подход в создании инструментов стимулирования, особенно, при работе с уникальными, редкими специалистами.

Оптимально учитывать возраст, семейный статус сотрудника, его хобби, стиль жизни.

Например, для представителей поколения Y зарубежные стажировки и подарок в виде инновационного планшета будут более привлекательной мотивацией, чем направление в санаторий.

В качестве инструмента для профессионалов с многолетним опытом подойдёт удержание сотрудников через удовлетворение высокоуровневых потребностей. Для новичков лучше использовать материальное стимулирование. Амбициозного сотрудника может удержать повышение или попадание в кадровый резерв. Тот, кто нацелен на профессиональное развитие, оценит стратегию непрерывного обучения специалистов.

В целом, удержанию сотрудников способствует создание сильного HR-бренда работодателя , поддержание благоприятного психологического климата в команде , личное внимание руководителя к достижениям подчинённых, возможность предлагать идеи по развитию бизнеса.

HR-эксперты Санкт-Петербургского банка СИАБ дают рекомендации на этапе планирования методики по удержанию талантов 7 .

Как успешные компании осуществляют удержание талантов

Компания Bilfinger Tebodin занимается проектированием промышленных объектов. Программа лояльности в организации внедряется уже на этапе подбора персонала 8 . Предусмотрены стажировки для студентов последних курсов и выпускников. По словам HRBP Ольги Стрижаковой, компания активно развивает HR-бренд, выходит на потенциальных кандидатов и вступает с ними в диалог ещё на этапе планирования вакансии.

Во время пандемии Bilfinger Tebodin успешно перевела на удалённую работу большую часть сотрудников. Были перераспределены задачи между специалистами: людей, которые завершили свои проекты, направили на решение задач туда, где не хватало кадров. В результате практически никто не был уволен.

Еженедельно проводится мониторинг и анализ загрузки сотрудников, вносятся корректировки в изначальные планы. Компания выплатила работникам годовую премию и выполнила обещание, данное до пандемии, в части повышения зарплат. Еженедельно проводились дистанционные встречи, на которых люди получали информацию о новостях компании и происходящих событиях.

Были организованы онлайн-развлечения для сотрудников и членов их семей, например детский конкурс рисунков. В качестве дополнительных инструментов стимулирования в Bilfinger Tebodin внедрены гибкий график и возможность удалённой работы.

С целью удержания талантов компания предоставляет расширенный пакет ДМС, страхование жизни, тренинги по развитию hard и soft-skills, дотации на обеды, фитнес, отдых для ребёнка. На каждого сотрудника разрабатываются индивидуальные планы развития.

В крупных розничных компаниях работают сотрудники, для которых, кроме денежного стимулирования, может быть важно признание их заслуг . Такой мотиватор был выявлен у части продавцов успешной ювелирной сети Pandora.

Результат данных мероприятий: за 9 месяцев текучесть персонала в магазинах Москвы и Санкт-Петербурга снизилась со 110 % до 60 %.

В компании не должно быть сотрудников, относящихся к группам среднестатистических и малоэффективных, считает МакКорд. Для сотрудника мощным мотивационным фактором является профессионализм коллег сам по себе и то, что его оценили и выбрали работать в такой сильной команде.

Важно создать в компании такую атмосферу, говорит Пэтти МакКорд, чтобы сотрудники постоянно чувствовали отношение к ним как к взрослым, доверие и свою ценность для бизнеса.

В Netflix разработаны различные льготы, например оплата годового отпуска по уходу за ребёнком. Сотрудники лояльны компании во многом не из-за льгот, а из-за правильного отношения. Микроменеджмент недопустим.

МакКорд рекомендует сосредоточить усилия на развитии линейных менеджеров и лидеров групп. Такие руководители – связующее звено между собственниками бизнеса и рядовыми сотрудниками, и они во многом отвечают за реализацию стратегии акционеров. Только руководители с сильными управленческими компетенциями способны создать отличную команду, говорит МакКорд.

Подводя итог, хочется сказать, что не всегда возможно удержать ценного специалиста. Бывает, что сотрудника переманивают более интересными задачами или перспективами, которые компания не может для него предложить.

В организациях с сильной стратегией удержания тоже случаются увольнения по собственному желанию. Люди уходят даже из Google. Уходят, чтобы создать свои компании, заняться благотворительностью, духовными поисками, попробовать себя в чём-то новом, осуществить детскую мечту или целиком посвятить себя семье… И компании остаётся только поблагодарить сотрудника за отличную работу и пожелать доброго пути.

Иногда бывшие сотрудники возвращаются. Обновлённые. Воодушевлённые. С новыми знаниями и навыками. Готовые применять их на старом месте. Но это уже совсем другая история.

Читайте также: