Что такое высвобождение работников

Обновлено: 26.04.2024

Цель темы: определить необходимость построения системы эффективного высвобождения персонала.

Задачи темы: охарактеризовать концепцию даунсайзинга; классифицировать методы даунсайзинга; представить технологии эффективного высвобождения персонала.

К излишней текучести персонала организации принято относиться как к негативному явлению. Действительно, средства, направляемые работодателем на подбор кадров, адаптацию, обучение и продвижение, далеко не всегда завершаются стопроцентным закреплением работника в организации. Столь же негативный оттенок носит и такое распространенное на практике явление как сокращение штатов – массовое высвобождение персонала, которое наряду с положительным сокращением издержек несет и негативные эффекты.

В мировой практике менеджмента процессы, связанные с оттоком персонала из организации, в зависимости от контекста выражаются рядом понятий. Увольнение и массовое высвобождение – лишь самые традиционные из них. Однако именно западная теория менеджмента впервые выработала концепцию сокращения персонала, которая не ведет к организационному спаду, а наоборот, является лишь шагом к наращиванию эффективности работы предприятия. Самый радикальный подход ведет организацию к реинжинирингу – изменению структуры внутренней и внешней среды предприятия, возможному изменению направлений деятельности для того, чтобы достигнуть резкого улучшения основных показателей деятельности. Реинжиниринг может затрагивать совершенно разные сферы предприятия – технологическую, экономическую, правовую, социальную, психологическую. В этом случае сокращение персонала и последующее его обновление является лишь одним из следствий такой стратегии. Другим подходом, менее радикальным, но напрямую связанным с сокращением персонала и повышением эффективности деятельности организации, является даунсайзинг. Даунсайзинг понимается как управленческая стратегия, как обдуманное и осознанное организационное решение уменьшить рабочую силу, что в дальнейшем приведет к росту показателей деятельности организации. Показатели улучшения деятельности можно свести к трем составляющим:

снижения издержек,
дебюрократизации структуры управления;
роста производительности труда;
притока инвестиций;
увеличения прибыли.

Объяснение подобного результата стало возможным лишь после глубокого анализа содержания стратегии даунсайзинга, применяемого на том или ином предприятии. Действительный результат наблюдается на тех предприятиях, где руководство воспринимает даунсайзинг именно как долгосрочную стратегию – в этом случае формальное сокращение численности происходило вследствие пересмотра норм труда, содержания конкретных видов работ, перераспределения полномочий, кооперации труда. В условиях применения даунсайзинга как краткосрочной процедуры эффект достигался лишь по одному направлению – резко снижались издержки на персонал, но не более.

Исследования подобного рода позволили разработать типологию даунсайзинга. Так, Кэмерон в 1993 году предложил рассматривать три подхода к даунсайзингу.

Второй и третий подход наряду с сокращением издержек позволяют повысить качество продукции, услуг и управленческих решений.

Другая типология, предложенная Козловски, разделяет проактивный и реактивный виды даунсайзинга. Проактивность выражается в том, что стратегия даунсайзинга интегрируется с бизнес-стратегией организации. Для даунсайзинга выбираются отдельные направления деятельности, зоны хозяйствования и даже отдельные категории должностей. В функцию менеджмента превносится обязанность предвидения последствий , как с точки зрения организации, так и отдельного работника. Таким образом, проактивность – это тщательное планирование всех стадий даунсайзинга. Такое могут позволить себе лишь немногие организации. На проактивный характер проводимых в организации мероприятий указывают три организационных фактора:

способность менеджмента наряду с внутренним стратегическим планированием адекватно отслеживать изменения во внешней среде;
функция управления персоналом реализуется в рамках принятой в организации стратегии управления персоналом;
у организации есть определенный набор ключевых культурных ценностей, которые она стремится сохранить.

С другой стороны, реактивный подход характеризуется отсутствием указанных факторов-индикаторов. Реактивный подход в этом случае так же, как и в первом случае предыдущей типологии, проявляется в ходе реализации прямого сокращения численности и используется в большинстве случаев. Негативные последствия аналогичные.

Во многом даунсайзинг характеризуют и используемые им методы, включающие краткосрочное планирование, текущее внедрение мероприятий, а также вмешательства, нацеленные на группы и отдельных работников. Все они основываются на управленческом контроле, включающем три главных аспекта:

целеполагание;
выбор методики;
выбор критериев для проведения сокращения численности.

Целеполагание в данном случае понимается узко, как способность менеджмента выбрать в качестве цели определенную группу, отдельную трудовую функцию, либо зону хозяйствования, на которую будет направлен фокус даунсайзинга, и в которой потребуются активные действия по преодолению спадов в производстве, производительности, качестве, сбыте. Альтернативой данному подходу может быть вариант сокращения, когда упор делается на работу по выявлению добровольцев, желающих уволиться в настоящем или ближайшем будущем. Программы предоставления льгот сотрудникам, увольняющимся по собственному желанию, позволяют компании вести сокращения персонала любых возрастных категорий.

Взаимосвязь между выбором метода даунсайзинга и уровнем управленческого контроля была проанализирована Гринхальтом в 1988 году. Он показал, что те методы, которые минимально влияют на длительность трудовых отношений работников с работодателем (например, долгосрочный выход на пенсию, естественное высвобождение и т.п.) снижают уровень непосредственного вмешательства менеджмента в процесс сокращения численности. Например, главным фокусом управленческого контроля при проведении сокращения посредством долгосрочного выхода на пенсию является составление возрастного профиля персонала организации и использование его параметров для планирования предстоящих сокращений. Остальное зависит от желания кандидата на увольнение и параметров законодательства, регулирующего выход на пенсию по возрасту. Тем не менее, экономический эффект от рассмотренного метода сокращения численности может проявиться слишком медленно. Для организаций, которым требуются быстрые изменения и большее влияние на процесс, с учетом временных лимитов, использование такого метода неприемлемо. Гринхальт выделяет еще пять связанных методов сокращения, которые последовательно понижают уровень влияния работников на длительность трудовых отношений, и, наоборот, повышают уровень управленческого контроля над процессом даунсайзинга. Начиная с естественного высвобождения, методы могут варьироваться от сокращения добровольцев, перевода части сотрудников на другие должности внутри организации и стимулирование данных работников, принудительного перевода (в предусмотренных законом случаях) до сокращения численности с последующим аутплейсментом и без него.

Аутплейсментом принято считать комплекс мер, предоставляемых работодателем увольняемому работнику, включающих психологическую поддержку, консультирование по методам поиска работы, обучение самопрезентации и составлению резюме, вплоть до сопровождения до нового места работы. Аутплейсмент наиболее востребован в закрытых отраслевых системах, использующих возможности IT -систем.

Практика также показывает, что высокий уровень управленческого вмешательства возможен даже тогда, когда руководство использует методы с заведомо низкой подконтрольностью. Сокращение численности, независимо от методов или выбранных категорий персонала, - это всегда результат управленческого решения. Так, используя стратегию долгосрочного выхода на пенсию или сокращения добровольцев руководство может ускорить (расширить) этот процесс до желаемых параметров путем предоставления высвобождаемым работникам определенных компенсационных пакетов, размер которых превышает гарантируемые действующим законодательством. Дополнительный компенсационный пакет не ухудшает, а наоборот, улучшает положение работника, при этом у него сохраняется право выбора. Именно поэтому правовые системы западных стран допускают таковую практику.

И, наконец, третий аспект управленческого контроля при сокращении численности – это выбор критерия, по которому будет проводиться сокращение численности. Правовыми системами разных стран критерии выбора кандидатов для сокращения регулируются по-разному, поэтому свобода работодателя в этом случае зависит, прежде всего, от особенностей правовой регламентации. За рубежом решение работодателя сократить персонал, используя тот или иной критерий выбора кандидатур для увольнения, напрямую зависит от наличия или отсутствия признанного профсоюза как контрагента работодателя в трудовых отношениях. В этом случае профсоюз обеспечивает применение критериев, учитывающих показатели эффективности работника, производительности его труда, деловых качеств и т.д. При отсутствии влияния профсоюза самым распространенным методом определения кандидатов на сокращение является метод LIFO ( last - in, fast - out ), который учитывает только срок трудовых отношений работника с работодателем – чем меньше этот срок, тем больше вероятность попасть под сокращение. Такой подход потенциально дискриминационен, если не применяется наряду с другими критериями.

Право оценивать деловые качества работника (т.е. его производительность и квалификацию) естественно принадлежит работодателю. Сведения, характеризующие деятельность работника, могут содержаться в документах об образовании, кадровой отчетности, итоговых аттестационных формах . Во внимание принимаются также сведения об опыте работы, стаже работы по специальности, качестве выполнения служебных заданий, о принадлежности к той или иной квалификационной группе, поощрениях и т.д.

Об использовании в чистом виде метода LIFO, так широко применяемого в зарубежной практике, говорить не приходиться: должны быть учтены, безусловно, и другие критерии (прежде всего производительность, квалификация и безальтернативность сотрудника).

гнев;
беспокойство;
тревогу;
усиление стресса на работе;
чувство незащищенности;
неудовлетворенность работой;
ослабление морального духа;
снижение лояльности в отношении к организации;
ощущение несправедливости;
угрызение совести;
сожаление;
неуверенность.

При этом уцелевшие демонстрируют следующие поведенческие реакции:

намерение уволиться;
исключение риска в служебных действиях осторожность;
сопротивление изменениям;
сниженные трудовые усилия.

Уход из компании всегда конфликтен, даже если он инициирован самим сотрудником. Кроме того, инициированный сотрудником уход весьма отрицательно влияет на результативность компании – затраты на поиск и адаптацию нового сотрудника, сниженная мотивация и неуверенность коллег ушедшего специалиста. Среди основных причин ухода сотрудников выделяют:

отсутствие перспектив карьерного и квалификационного роста;
низкая заработная плата;
поиск новых возможностей;
скука и рутина;
половая, религиозная, национальная и даже профессиональная дискриминация.

Если сотрудник собирается перейти на новое место работы, как на это должен реагировать менеджер? Прежде всего следует уточнить: какой это сотрудник? Если нерадивый, вряд ли ему следует препятствовать, тем более уговаривать остаться. А вот если уходит хороший, тогда следует разобраться в причинах его ухода. Не следует удерживать даже хорошего сотрудника, если он идет на повышение или на более высокооплачиваемую или перспективную работу. Если же хороший сотрудник уходит на равноценную должность, это повод для глубоких размышлений менеджера: что-то неладно в организации. Следует дружески поговорить с уходящим, разобраться в его претензиях и заверить, что его законные права будут защищены. И будет хорошо, если он останется.

И крупные корпорации, и государственные учреждения, и мелкие фирмы вынуждены периодически сокращать численность своих работников или реструктуризовывать их квалификационный состав. Сокращения, как правило, вызваны изменениями рынка, усилением конкуренции и отечественными и зарубежными компаниями, слияниями компаний или тенденцией спада, наблюдаемой в некоторых отраслях промышленности.

Сокращение штатов нельзя назвать приятной задачей управленческого персонала. Очевидно, что увольнять людей без разбора нельзя. Увольнение - не единственный способ сокращения численности сотрудников; существуют и другие, которые зачастую выгоднее для организации или сотрудника либо для обеих сторон (табл. ).

Варианты сокращения персонала

Вынужденный безвозвратный уход сотрудника

Временный вынужденный уход; может длиться как несколько дней, так и несколько лет

Вакансии, освобождающиеся после увольнения работников по собственному желанию или выхода на пенсию

Перемещение сотрудников в иерархии организации по горизонтали или по вертикали; обычно не приводит к сокращению расходов, но иногда позволяет снизить дисбаланс между спросом и предложением рабочей силы внутри организации

Сотрудники организации работают меньше часов в неделю, делят ставки или работают неполный рабочий день

Создание для пожилых сотрудников стимулов для ухода на пенсию раньше положенного срока

Работники делят между собой одну полную ставку

Декларируемое и подтвержденное примерами предоставление более выгодных кадровых позиций ранее уволенным сотрудникам

Читайте также: