Что такое мотивационный профиль работника

Обновлено: 12.05.2024

Мотивационный профиль представляет собой мощный инструмент совершенствования. Основным ограничивающим фактором его ис­пользования является качество и степень развития нашего вообра­жения. Можно, конечно, ввести в практику его использование по­средством мозговой атаки, но мы все же приведем некоторые уже известные способы.

Прежде всего тестируемые заполняют мотивационный профиль, затем им разъясняют его результаты. Они с интересом сравнивают свои показатели с нормами. Для профессионального обучения наи­более полезными являются показатели моды распределения, меди­аны и диапазон зафиксированных значений, показывающий раз­брос значений каждого мотивационного фактора. Особый интерес представляет сопоставление собственных показателей с гистограм­мами. Это означает, что тестируемые выясняют, в какой участок

^гистограммы попадают их показатели по каждому фактору, т.е. много ли людей, имеющих те же показатели, что и у них. Те, у кого некоторые значения факторов мотивации попадают на самый край гистограммы, ясно видят, что такие, как у них, показатели имеют немногие.

Грубо говоря, около двух третей тех, кто проходит тест, показыва­ют значения факторов, попадающие в диапазон ±10 от моды распре­деления. Те, чьи показатели выпадают за пределы этого диапазона, стремятся выяснить, что это означает с точки зрения совершенство­вания. Они также хотят знать, каких служебных ситуаций согласно их мотивационному профилю им следует избегать, а к каким стремить­ся, каким может быть их поведение на определенной должности и какого рода взаимодействие может установиться между ними и их коллегами. Что действительно трудно дается всем людям, так это при­знание отсутствия у себя какого-либо мотивационного стимула, на­пример стремления к достижениям, и понимание, что его необходи­мо усилить. Однако, если и наблюдается дефицит данного фактора, то его, вероятно, можно усилить в краткосрочном плане, но практи­чески никогда — в долгосрочной перспективе. Подобная попытка может обернуться разрушением здоровья и усилением стрессов. Един­ственное, что можно и нужно сделать — смириться с особенностями своего мотивационного профиля и постараться компенсировать де­фицитные мотивационные стимулы, работая с теми, у кого есть то, чего не хватает вам.

Прежде чем приступить к непосредственному использованию мотивационного профиля для целей совершенствования персонала, следует задать себе три вопроса. Во-первых, насколько надежны по­лученные нами показатели? Во-вторых, если нас удовлетворяет сте­пень их надежности, то какие именно мотивационные факторы сле­дует попытаться усовершенствовать? В-третьих, каким образом эти факторы влияют на то, как мы осуществляем совершенствование пер­сонала? Вопрос надежности мы рассмотрим ниже. Но сначала следу­ет заметить, что делая серьезную заявку на совершенствование, кото­рое, хотя и имеет много привлекательного, но все же требует серьезных усилий и много времени, мы должны быть точно уверены, что наша потребность в совершенствовании существует реально. Для того что­бы предпринимать серьезные усилия по совершенствованию, следует убедиться, что значение фактора 11 значительно превышает норму, скажем баллов на 40. Если же его значение гораздо ниже указанного, то следует убедить себя, что усилия несмотря на низкое значение показателя все равно будут затрачены не зря. Веским аргументом мо­жет служить то, что прочие факторы, такие, как стремление к влия-тельности или к достижениям, имеют для нас большую значимость; развиты выше' среднего уровня и смогут обеспечить необходимую для совершенствования мотивацию.




Дать им точный ответ не можем и мы. Однако полагаем, что никакие попытки совершенствования не способны изменить врож­денных мотивационных стимулов. Однако, если у человека отсут­ствует потребность в достижении успеха, он может сознательно развивать эту потребность. Мы уверены, что сможем обучить его основам динамики достижений, тому, что требуется для оценки достижений, и т.д. Иными словами, мы уверены, что сможем обу­чить его достигать поставленных целей. Но мы также уверены, что не сможем развить у него врожденного стремления к достижени­ям, которое кардинально изменило бы параметры его мотивацион­ного профиля. Таким образом, нецелесообразно тратить время, отведенное для совершенствования, для того, чтобы использовать

работника с низкой потребностью в достижениях на работе, требу­ющей крупных достижений. То же самое относится и к другим мотивационным факторам.

Мы полагаем, что совершенствование должно строиться на осно­ве существующих потребностей. Самое разумное научить человека признавать свои слабости и уметь их компенсировать.

Мотивационный профиль и совершенствование_______________________

Цель профиля состоит в том, чтобы сформировать основу для упоря­доченного обоснованного анализа потребностей работника. Ни мо­тивационный профиль, ни любой другой психометрический тест не дадут четкого представления о мотивационных потребностях инди­видуума. Наилучшее, что может предложить профиль, это основу для постановки последующих уточняющих вопросов. Мы рассматриваем ответы на эти вопросы в свете нашего собственного опыта работы, имея в виду критические замечания тех, кто наблюдал за нашей рабо­той. Затем оцениваем важность каждого фактора и его вес. В этом разделе мы предлагаем типовые вопросы, которые следует ставить.

Очевидно, следует начинать с рассмотрения значения показате­лей мотивационного профиля работника. Вначале сопоставляется каж­дый фактор с тем, что имеется в базе данных. Затем можно сопоста­вить показатели работника с нормативами, предпочтительными для данной организации (если они есть), чтобы определить, насколько работник соответствует требованиям организационной культуры и име­ется ли необходимость особого подхода к каким-либо аспектам его личности. Эти рассуждения предполагают постановку следующих воп­росов, которые целесообразно рассмотреть прежде чем предприни­мать детализированный анализ конкретного мотивационного профи­ля в отношении потребностей в совершенствовании и обучении. Вопросы, естественно, адресованы работнику, заполнившему моти­вационный профиль.

Считаю ли я, что мотивационный профиль адекватно отразил мои

соответствующие потребности? Если нет, то какие корректировки я

бы внес? Но прежде, чем делать это, я задам себе следующие вопросы:

• Считаю ли я, что показатель какого-либо мотивационного фактора

в моем профиле ниже, чем мог бы быть, вследствие того, что данная

конкретная потребность уже полностью удовлетворена в рамках

моей нынешней работы? Изменится ли значение этого показателя, если существующие мотивационные требования работы (подумайте о примерах) значительно возросли бы или уменьшились? Насколько существенным было бы подобное изменение? >

• Считаю ли я, что показатель какого-либо мотивационного фактора в моем профиле выше, чем мог бы быть, вследствие того, что данная конкретная потребность совершенно не удовлетворена в рамках моей нынешней работы? Изменится ли значение этого показателя, если существующие мотивационные требования работы (подумайте о примерах) значительно возрастут или уменьшатся? Насколько существенным было бы подобное изменение?

При анализе мотивационного профиля всегда следует учитывать остроту потребности индивидуума. Например, означает ли высокая потребность, что работник, с одной стороны, требует постоянной интенсивной стимуляции, а с другой — периодической слабой стиму­ляции или чего-то среднего между этими двумя крайними варианта­ми? Если первое верно, то должны ли мы быть полностью уверены в том, что работа, для которой предназначается данный сотрудник, обес­печивает возможности для постоянной интенсивной стимуляции. Если работа таких возможностей не содержит, весьма вероятно возникно­вение напряженности и трудностей. В таком случае предлагать рас­сматриваемому человеку работу или возможность совершенствования может быть просто нецелесообразно. Однако нам, возможно, было бы проще работать с несоответствием между персональными потреб­ностями работника и предоставляемыми работой возможностями. Глава, посвященная отбору персонала, в которой дано описание ос­новных компонентов мотивации, поможет решить этот вопрос.

Для того чтобы более четко представлять себе важность своих мо-тивационных потребностей, можно задать себе следующие вопросы.

• Существует ли различие между требованиями, предъявляемыми моей работой, и моими личными потребностями? Например, действительно ли я твердо уверен в том, что моя потребность, скажем в достижениях, не может быть удовлетворена в рамках выполняемой работы? Может ли она быть удовлетворена в рамках новой работы? Если нет, то каковы последствия этого для моего личного совершенствования?

• Каким я буду при отсутствии моих главных мотивационных стимулов или при усилении моих второстепенных мотивационных стимулов? Каким образом от этого изменится моя жизнь?

• Выполняя свою работу, я использую конкретные стимулы, но мой мотивационный профиль показывает, что у меня отсутствует сильная потребность в этом стимуле. Создает ли это мне проблемы,

или я легко справляюсь с этим? Дает ли это основания подумать о ° переходе на другую работу?

• Что может произойти (если вообще что-то произойдет), если мои потребности не будут удовлетворены в рамках работы? Уверен ли я, что смогу удовлетворить их за пределами работы, или это при­ведет к неудовлетворительному выполнению моих служебных обя­занностей либо вызывающему поведению на работе? Например, человек с высокой потребностью в признании, но не получающий его на работе, может начать демонстрировать дурное поведение, пытаясь любой ценой привлечь внимание к своей персоне.

• Что еще можно сделать, чтобы яснее понять мои мотивационные стимулы? Может быть, следует составить список жизненных и ка­рьерных достижений? Это также позволит мне увидеть, как меня­ется моя натура с течением времени.

• Какой уровень стимуляции требуется для удовлетворения моих потребностей? Если составить матрицу частоты удовлетворения и степени остроты потребности — постоянное/периодическое и острая/слабая, то в каком квадранте будет располагаться ответ на этот вопрос?

Если я хочу занять это рабочее место, то что с технической точки зрения и с точки зрения персонального совершенствования я должен сде­лать, чтобы осуществить это?

• Если рассматривать мою работу, то какова относительная сила ключевых мотивационных факторов, требуемых для ее выполне­ния? Насколько они отличаются от моего мотивационного про­филя? Нравятся или не нравятся мне последствия этого? Как это соотносится с моей новой работой?

• Каким был бы мой мотивационный профиль, если бы его состав­ляли мой начальник и мои коллега? Можно ли попросить их оце­нить мой мотивационный профиль и обсудить различия между их и моим мнением о моей персоне?

• В каких шести последних случаях шеф поручал мне работу? Как он представлял мне эту работу с точки зрения мотивации? Каким образом можно было бы лучше использовать мои мотивационные особенности?

• В каких шести последних случаев я поручал кому-то выполнение работы? Как я представлял ее с точки зрения мотивации?

• Существует ли несовпадение между моими мотивационными сти­мулами и моей компетентностью выполнения работы? Например, если я обладаю сильным стремлением к достижениям, но не имею соответствующих технических навыков, влияет ли это каким-либо образом на безопасность моего рабочего места? • Какого рода техническое обучение или приобретение опыта тре­буется мне,, чтобы совершенствоваться?

• Могу ли я попробовать различные подходы к работе с точки зрения мотивации? Например, если я обладаю повышенными потребностями в разнообразии и переменах и низкой потреб­ностью в достижениях и желаю развить в себе этот стимул, что мне следует делать?

На эти вопросы можно попытаться ответить, чтобы лучше понять собственный мотивационный профиль. Затем можно рассмотреть в отдельности каждый из 12 мотивационных факторов.

При использовании мотивационного профиля всегда следует со­относить его с конкретными обстоятельствами работы. Каким обра­зом мотивационные профили отдельных работников и целых подраз­делений соотносятся с эффективностью выполнения работы? Как выглядят мотивационные профили наиболее успешных подразделе­ний и руководителей? А неуспешных? Можем ли мы предложить ка­кое-нибудь объяснение этому?

Приступаем к последовательному рассмотрению каждого мотива­ционного фактора, обращая внимание на то, каким образом они ук­репляют сильные стороны личности, компенсируют слабости и недо­статки, а также влияют на возможности совершенствования и развития личности.

Фактор 1 (высокий заработок

и материальное поощрение) _____________

Высокая потребность в деньгах может послужить основой для про­цесса совершенствования, особенно в том случае, если успешное со­вершенствование работника может привести к увеличению уровня его вознаграждения. Однако при некоторых обстоятельствах денеж­ные соображения могут тормозить процесс совершенствования. Так, время, потраченное на совершенствование, может отрицательно ска­заться на заработке, особенно если действует схема материального поощрения и совершенствование отвлекает на себя время и энергию работника, которые он мог бы посвятить выполнению хорошо опла­чиваемой работы. А уж если совершенствование, способствующее ка­рьерному продвижению, может привести к снижению уровня зара­ботка, как иногда может происходить в сфере сбыта и продажи финансовых инструментов, то стремление к совершенствованию мо­жет ослабеть. Это вероятное последствие следует обговаривать с ра­ботником до начала процесса совершенствования.

Тем, кто обладает высокой относительной потребностью в день­гах, выгодно работать там, где используется индивидуальная четко сформулированная и измеримая система материального поощрения. Если потребность в высоком заработке относительно низка, такой человек может попытаться перейти на твердый оклад или, вероятно, присоедийиться к не очень требовательной групповой системе мате­риального! поощрения. Если высокое значение фактора 1 сопровож­дается низкими потребностями в разнообразии, креативности и са­мосовершенствовании, то такой человек, возможно, спокойно отнесется к скучной работе, при условии, что за нее хорошо платят. В этих условиях совершенствование должно быть минимальным, ника­кого личного стремления к этому у работника, конечно же, нет. Он может просто проявить готовность слегка подучиться, если это помо­жет ему повысить заработок. Непременным компонентом совершен­ствования подобного человека должно быть обеспечение того, чтобы соблюдение правил и норм стало бы его второй натурой. Помимо этого совершенствование постоянно должно быть направлено на по­вышение его профессиональных навыков, способствующих повы­шению заработка, и на обеспечение эффективности системы матери­ального поощрения.

Если потребность в высоком заработке относительно низка, то совершенствование должно быть сосредоточено на других более важ­ных факторах.

Фактор 2 (физические условия работы)_____

Как правило, потребность в хороших физических условиях работы не играет важной роли для развития карьеры. Эта потребность имеет тенденцию быть относительно невысокой как у тех, кто трудится на строительной площадке, так и у тех, кто работает в офисе.

Фактор 3 (структурирование)

Потребность в структурировании работы, в порядках, правилах и регламенте относится к числу имеющих первостепенную важность. Люди с высокой потребностью в факторе 3 нуждаются в работе в условиях возможно более стабильной среды. Но поскольку стабиль­ность сейчас в дефиците, им требуется по крайней мере свод пра­вил, которыми они могут руководствоваться при выполнении рабо­ты. Даже в самых сложных запутанных обстоятельствах они должны обладать уверенностью, что все делают правильно. Им предпочти­тельно определить для себя какой-либо основной вид деятельностии, опираясь на него, пытаться справляться с той нестабильностью и неопределенностью, от которых никак не удается избавиться- Зача­стую они помогают себе, создавая прочную семейную основу. В са­мых экстремальных случаях работники с высокой потребностью в факторе 3 совершенствуют свои технические навыки, становясь все более компетентными в выбранной ими сфере деятельности. Если они действуют в своей среде, предоставляя другим справляться с неопределенностью, то могут стать исключительно эффективными работниками. Но в общем они должны настроиться на то, чтобы стать первыми в своей области, но при этом только вторыми в более общих сферах управления.

Работник с низкой потребностью в факторе 3 может иметь успех при условии, что добровольно признает отсутствие у себя этого каче­ства и не только способен, но и желает работать с теми, кто обеспе­чит ему необходимые правила и регламент. Такие сотрудники могли бы создавать структуры и правила для других, но, как правило, не делают этого по той простой причине, что сами не нуждаются в них. Им следует тщательно рассматривать прочие свои мотиваторы. На­пример, если они к тому же имеют высокую потребность в разнооб­разии и низкую потребность в достижениях, то рискуют стать совсем беспомощными. Их спасением может быть творческая жилка, кото­рая позволит зарабатывать на жизнь необременительным писатель­ством при условии, что издатель будет терпеливо ожидать от них го­товой рукописи.

сток работы, где еще сложнее и где неопределенности еще больше. Они, канечно, будут возмущаться, что их контролируют, но поймут, что для юолее успешной работы им следует четко представлять себе, что от них требуется. Недостаток структуры и правил при отсутствии общего видения проблемы может привести к тому, что они впустую растратят! всю свою энергию.

Совершенствование подобных работников имеет две основные цели. Пегавая — перевести процесс видения на инстинктивный уро­вень. Техническое обучение, которому их подвергают, должно не толь­ко научить'их грамотно выполнять работу, но и развить в себе умение видеть и придерживаться необходимого направления. Вторая цель со­стоит в том, чтобы помочь им осознать роль структуры и научить поддерживать связь и успешно работать с теми, кто может обеспе­чить соблюдение правил и регламента, жизненно необходимых для эффективной работы организации.

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.
Мотивационные типы можно разделить на два класса:
1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции.

Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

люмпенизированный (избегательный класс);

инструментальный (достижительный класс);

профессиональный (достижительный класс);

патриотический (достижительный класс);

хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

люмпенизированный (избегательный класс) - ЛЮ;

инструментальный (достижительный класс) - ИН;

профессиональный (достижительный класс) - ПР;

патриотический (достижительный класс) - ПА;

хозяйский (достижительный класс) - ХО.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

1/5. Люмпенизированный тип.
Относится к избегательному классу мотивации.
Характеристика:
* все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
* согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
* низкая квалификация;
* не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
* низкая активность и выступление против активности других;
* низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
* стремление к минимизации усилий.

2/5. Инструментальный тип.
Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
* интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
* важна обоснованность цены, не желает "подачек";
* важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

3/5. Профессиональный тип.
Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
* интересует содержание работы;
* не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.
* интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
* считает важной свободу в оперативных действиях;
* важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Мы рассматриваем чистые мотивационные типы. В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов, поэтому утверждение "сколько бы за них не платили" для конкретного реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.

4/5. Патриотический тип.
Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
* необходима идея, которая будет им двигать;
* важно общественное признание участия в успехе;
* главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

5/5. Хозяйский тип.
Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
* добровольно принимает на себя ответственность;
* характеризуется обостренным требованием свободы действий;
* не терпит контроля.

Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в организациях (Таблицы 1, 2).

Распределение мотивационных типов работников крупного хлебокомбината, успешно функционирующего на рынке

Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа

Распределение мотивационных типов работников крупного машиностроительного завода, ранее выпускавшего оборонную продукцию, с очень высоким кадровым потенциалом (в данный момент завод испытывает трудности с конверсией)

Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа

2. МЕТОДИКА СБОРА ИНФОРМАЦИИ

Все вопросы анкеты закрытые.

Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.

У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос.

Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.

При проведении опроса необходимо разъяснить цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий
2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский
3. Ваш возраст: лет
4. Как долго Вы работаете в данной организации? ________лет (или ___ месяцев, если меньше 1-го года

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я чувствую себя полезным и нужным.
4) Что мне за нее относительно неплохо платят.
5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
6) Другое (что именно?) ______________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.
6) Другое (что именно?) ______________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Если предложат намного более высокую зарплату.
2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4) Если это очень нужно для организации.
5) Другое (что именно?)_____________________________________________.
6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
6) Другое (что именно?)_____________________________________________.

2. Не очень важно

3. Совсем не важно

1) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии

2) Доплаты за квалификацию

3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы

4) Социальные выплаты и льготы, пособия

5) Доходы от капитала, акций

6) Любые дополнительные приработки

7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности

8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.п.

9) Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:
1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2) Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
5) Другое (что именно?)_____________________________________________.

14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
2) Да, потому что это может увеличить мой доход.
3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
4) Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
5) Нет, не нужны мне лишние заботы.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.

18.1. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Возможность принести наибольшую пользу организации.
3) Высокий уровень оплаты.
4) Возможность организовывать работу других людей.
5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.
7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Не против, если это нужно для пользы дела.
3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7) Да, чем я хуже других?
8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
9) Другое (что именно?)______________________________________________.

За подготовкой анкеты следует проведение опроса.

3. ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ АНКЕТИРОВАНИЯ

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл. 3).

Идентификация типов трудовой мотивации

В конкурирующей фирме успешно провели оптимизацию производства: число сотрудников сократилось на 30 %, а результаты работы улучшились на 40 %! Этому способствовало то, что уволенные лодыри больше не мешали другим работать, а также то, что в фирме укрепили систему мотивации – улучшили соцпакет, увеличили премии. Не желая уступать конкурентам, компания сделала то же самое. Однако ее показатели выросли лишь на 9 % – лучше стала работать пятая часть сотрудников.

Именно эти сотрудники выдали впечатляющие результаты (на 40 % выше прежних), а остальные 80 % работников улучшили свои показатели лишь на 1 %. Получается, соцпакет, дополненный новыми льготами и услугами, а также более высокий процент премиальных мотивировали лишь одну пятую часть работников. Но почему у конкурентов все прошло удачнее? Почему им удалось мотивировать не только отдельную группу сотрудников, а их подавляющее большинство? HR-директор выяснил это, используя различные источники информации.

Вспомните теорию ГЕРЧИКОВА: как подобрать индивидуальную мотивацию для каждого

Этот российский ученый и социолог, как Вы знаете, разработал типологическую концепцию трудовой мотивации: наблюдал за сотрудниками и в зависимости от того, что их больше всего мотивирует, выявил пять основных психотипов. Вот они: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный (характеристику каждого типа см. в таблице 1 на стр. 34). Поэтому первая задача – выявить, к каким типам относятся сотрудники того подразделения, в котором для компании важно существенно повысить эффективность. А затем, исходя из этого, подсказать руководителю подразделения, как вести себя с тем или иным сотрудником, какие методы мотивации применять.

Пример

Как определить тип сотрудника? Пусть Ваш HR-менеджер использует тест Motype

Этот тест также разработал Владимир ГЕРЧИКОВ. Его варианты Вы можете найти в Интернете в огромном количестве. Конечно, в принципе можно обойтись и без теста – линейный руководитель, возможно, уже знает, что именно ожидает от работодателя тот или иной подчиненный, что именно его мотивирует. Но чтобы не сомневаться в правильности предположений и выводов, протестируйте сотрудников. Тест Motype простой и недлинный. Он состоит из 18 вопросов и утверждений. На некоторые требуется дать несколько вариантов ответа, на какие-то – всего один. Чтобы выполнить все задания, достаточно 30 минут.

Тест можно заполнять на компьютере. Но будет лучше, если Ваш HR-менеджер и руководитель отдела распечатают тест и раздадут сотрудникам. После того как они заполнят формуляры, листки бумаги с ответами собираются и данные обрабатываются. Он быстро все просчитает и выдаст заключение, к какому типу относится сотрудник и какие методы мотивации для него подобрать. Так как не существует людей, которые бы всецело относились бы только к одному определенному типу, результат покажет, что доминирует в характере человека. На основании этого Вы относите его к тому или иному типу (как выглядит вывод, который выдает программа Excel по тесту Motype, показано в диаграмме). Считается, что данный тест обладает достаточно высокой валидностью.

Таблица 1. Как стимулировать сотрудников с разными типами трудовой мотивации по теории ГЕРЧИКОВА


Если сомневаетесь в результатах тестирования, проверьте их. Два способа

Такая проверка потребуется Вам и в том случае, если, к примеру, тест нечетко показал, какой именно тип доминирует у сотрудника.


Пример

Беседуя с сотрудником, HR-менеджер внимательно слушал, что отвечает работник на вопрос о том, какую работу можно считать достойной, как он размышляет об этом. Сотрудник стал говорить, что важно, чтобы работодатель доверял работнику, верил в него, давал самостоятельность и не мешал добиваться достойных результатов. Менеджер по персоналу уточнил, а предполагается ли при этом, что работник и отвечает за эти результаты. Даже в том случае, когда они отрицательные. Сотрудник согласился с этим. Стало ясно, что он относится к хозяйскому типу. Такому человеку нельзя постоянно указывать, что и как именно делать, ежечасно контролировать его. Напротив, ему надо поручать ответственные и сложные проекты, делегировать полномочия и налагать ответственность. Все это HR-менеджер рассказал руководителю отдела. Тот поручил сотруднику-хозяину курировать новое направление работы и не ошибся. Сотрудник не подвел, все было сделано в срок.

Пример

Говорит: Аркадий Пригожин — директор школы консультантов по управлению Российской Академии народного хозяйства при Президенте РФ, профессор

Действительно, этому типу сотрудников бесполезно обещать высокую зарплату или карьерный рост, другие бенефиты и льготы. Это не затронет таких работников и не заставит трудиться лучше. И все же неверно думать, что их невозможно мотивировать в принципе. Например, создавайте им условия, в которых они вынуждены работать в команде. Никто не захочет быть хуже других, каждый начнет напрягаться, выдавать более высокие, чем прежде, результаты. Кроме того, используйте тактику устрашения.

Пример

Пример

Поначалу из-за такой практики увеличились потери производственного времени, так как многие сотрудники брали отпуска за свой счет, чтобы пойти учиться в дневное время. Кроме того, возросли расходы на персонал, потому что стоимость обучения порой превышала зарплату сотрудника. Директор по персоналу убедил гендиректора, несмотря на это, не отказываться от системы. И не прогадал: со временем стало видно, что эффективность персонала возрастает, прибыль растет. Люди были мотивированы работать лучше.

Профессор ГЕРЧИКОВ начинал карьеру инженером. Настаивал, что им и остался

Проработав несколько лет на советском предприятии инженером, Владимир ГЕРЧИКОВ бросил работу и пошел учиться на социолога. Одна из причин – желание узнать, почему официальные способы мотивации не работают и как можно по-настоящему заинтересовать человека в достижении более высоких результатов.

Выявив, к каким типам относятся сотрудники, поймете, все ли занимаются своим делом

Для изучения мотивации используется большое количество психодиагностических методик. В последние годы особую популярность приобрела методика диагностики мотивационного профиля личности Шейлы Ричи и Питера Мартина. Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы деятельность предоставляла возможность личностного роста, для другого – возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д.

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства). Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок. У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту. Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.

4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Работники, для которых значима данная потребность, будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям. Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде. Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы. При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам. Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована. Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.

11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности. Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть. Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их. С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.

Таким образом, благодаря методике изучения мотивационного профиля личности можно выявить наиболее значимые для человека потребности, мотивы. Полученная информация позволит человеку осознать внутренние детерминанты собственного поведения и выбрать оптимальную стратегию собственной жизнедеятельности.

Карта интересов

Интересы являются важной составной частью направленности личности, ее мотивационной сферы и представляют собой форму проявления потребностей. В.Н. Мясищев, рассматривая интересы в тесной связи с потребностями личности, в то же время отмечал своеобразие интересов, заключающееся в том, что они выражают познавательное отношение к предмету, тогда как потребности выражают тенденцию к реальному овладению им.

Интерес – это форма проявлении познавательной потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание целей деятельности и тем самым способствующая ориентировке, ознакомлению с новыми фактами, более полному и глубокому отражению действительности. Субъективно интерес обнаруживается в эмоциональном тоне, который приобретает процесс познания, во внимании к объекту интереса. Удовлетворение интереса не ведет к его угасанию, а вызывает новые интересы, отвечающие более высокому уровню познавательной деятельности. Интерес в динамике своего развития может превращаться в склонность как проявление потребности в осуществлении деятельности, вызывающей интерес. Различают непосредственный интерес, вызываемый привлекательностью объекта, и опосредствованный интерес к объекту как средству достижения целей деятельности. Устойчивость интереса выражается в длительности его сохранения и в его интенсивности. Об устойчивости интереса свидетельствует преодоление трудностей в ocyществлении деятельности, которая сама по себе интерес не вызывает, но выполнение которой является условием осуществления интересующей человека деятельности. Оценка широты или узости интереса в конечном счете определяется его содержательностью и значимостью для личности.

В литературе имеются попытки классификации интересов по разным основаниям. В соответствии с одним из таких оснований – формой деятельности – выделяют игровые, познавательные и профессиональные интересы. Однако, в строгом смысле слова, все интересы являются познавательными.

Методика позволяет выявить актуальный профиль интересов человека. Значимые интересы в значительной мере обусловливает те направления и сферы жизнедеятельности, в которых человек реализует себя. Осознание своих интересов может расширить границы представлений человека о своих возможностях, выбрать верные ориентиры развития. На основе полученной информации человек может строить проекции собственного развития в будущее, может планировать изменение своего образа жизни вплоть до полной его противоположности.

Таким образом, интерес как потребностное отношение или мотивационое состояние, побуждающее человека к познавательной активности, создает основу для самопознания и саморазвития человека в процессе жизнедеятельности.

Выводы

· Направленность личности – совокупность ведущих мотивов личности, которые задают устойчивую ориентацию ее жизненному пути.

· Мотивы – это побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей личности; совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность и определяющих направленность личности.

· Интересы занимают промежуточное положение в усложняющемся ряду потребностных отношений человека к миру: они возникают на основе познавательного влечения к той или иной области действительности и в процессе своего развития могут перерасти в склонность как устойчивую личностную потребность в активном, деятельном отношении к своему предмету.

Вопросы для обсуждения

1. Что понимается под направленностью личности?

2. Что такое мотивы, мотивационный профиль личности?

3. Каковы основные характеристики внешней мотивации?

4. Каковы основные характеристики внутренней мотивации?

5. Какие шкалы в мотивационном профиле личности выделяют Ш. Ричи и П. Мартин?

6. Что такое интересы?

7. Как проявляется динамика интересов?

8. В чем различия заинтересованности и устойчивого интереса?

9. Что свидетельствует об устойчивости интереса?

10. Какие методы используются для изучения мотивов, интересов личности?

5. Творчество как ценность развивающегося человека

Читайте также: