Что должен знать работник о компании

Обновлено: 05.05.2024

Кадровые ошибки при найме персонала приносят компании убытки. По исследованию бизнес-консультанта Дэвида К. Уильямса расходы компании могут достигать $50 000. Это только на одного неправильно подобранного специалиста. А если их 5? 10? 100?

Рассмотрим главные этапы и правила найма работников для создания команды мечты — как подготовить и провести собеседования, на что обращать внимание при разговоре с кандидатом и что делать, чтобы сотрудники не уходили из компании.

Этап 0. Профиль должности

Распространенная ошибка руководителей — не составлять профиль должности. Часто процесс найма происходит так: компании нужен IT-специалист. Руководитель дает задание закрыть вакансию, рекрутер публикует объявление, где указывает должность, фронт работ, условия и выбирает кандидата, исходя из представленных соискателями данных. При таком подходе не всегда можно найти классного специалиста, или найти, но не того. Да и вольется ли он в коллектив и станет членом команды — большой вопрос.

Поэтому важное место среди правил найма работников занимает составление профиля должности — документа с подробным описанием знаний, умений, навыков и черт характера, которыми должен обладать сотрудник в идеале. Подробно — значит развернуто, с указанием дополнительных желательных или обязательных качеств.

Обязательные пункты, которые нужно описать в профиле должности:

Профессионализм. Требования к профессионализму соискателя, которые важны для компании: опыт работы, наличие профильного образования, дипломы, курсы повышения квалификации, участие в конкурсах и т.п.
Hard skills — навыки и умения, которые возможно наработать только в процессе выполнения деятельности. Например, обслуживание клиентов, ведение сложных переговоров, опыт работы с определенными программами.
Soft skills – все, что касается коммуникации и выступлений, работы в команде. Это умение планировать, навыки подготовки докладов и презентаций и т.п.
Личные качества. Какие свойства характера кандидата важны для компании: терпеливость, тактичность, умение слушать других, честность, энергичность, самоконтроль, находчивость, амбициозность, стрессоустойчивость.

Этап 1. Поиск кандидатов

На основании разработанного профиля должности составляют текст вакансии, указывая в ней характер и объем работы, условия найма, необходимые (и) желательные качества соискателя. Чем больше людей увидят вакансию — тем больше шансов найти профессионала.

Этап 2. Составление опросного листа

Этот этап также сэкономит время и деньги, так как после анкетирования часть неподходящих кандидатов отсеется и сними не нужно будет проводить личное собеседование. Анкета помогает узнать больше о кандидате — его привычках, сильных/слабых сторонах, убеждениях или достижениях. Также это дополнительный фактор оценки — если соискатель быстро заполнил и отправил опросник, то он, скорее всего, ответственно подходит к работе и выполняет ее быстро.

Что должно быть в опроснике:

Примеры вопросов для оценки личных качеств кандидата.

Для оценки активности кандидата:

Занимаетесь ли вы спортом и каким?
Проходите ли курсы, тренинги? Как часто?
Участвуете ли в благотворительных или волонтерских мероприятиях?

Для оценки самостоятельности:

Часто ли вам напоминают о том, что нужно что-то сделать?
Как часто вы работаете в режиме горящего дедлайна?
Как вы организовываете свой учебный график?

Для оценки ответственности:

Часто ли вам напоминают о текущих задачах, которые нужно выполнить?
Были ли случаи, когда вы срывали дедлайн?
Что вы будете делать, если коллега, с которым вы работаете над проектом, заболел и не выполнил свою часть работы?

Для оценки коммуникабельности:

Легко ли вы знакомитесь с новыми людьми?
Когда вы посещаете мероприятия, вы берете контакты участников? Поддерживаете с ними потом связь?

Вопросы лучше составлять с применением реальных ситуаций, так можно будет проследить логику действий человека и понять мотивы его поступков.

Важно: укажите в анкете пункт о согласии со сбором персональных данных согласно 152-ФЗ от 26.06.2006 г.

После анализа и отбора анкет оставшихся кандидатов можно приглашать на личное собеседование.

Этап 3. Личное собеседование

К личному собеседованию тоже нужно подготовиться — записать основные вопросы, которые нужно задать кандидату, подобрать ситуации, которые нужно решить, чтобы проверить быстроту его реакции и мышление. Можно использовать тесты, логические задачи или задачи, требующие нестандартного решения.

Собеседование проводят в офисе, по скайпу или назначают встречу в неформальной обстановке. При выборе места главное, чтобы вас не отвлекали.

Главное правило собеседования при найме работников — дать выговориться соискателю. Чем больше он скажет, тем точнее вы сможете оценить его. На каждой анкете отмечайте свои мысли по поводу кандидата, что понравилось, что нет, — при принятии решения это вам поможет.

Эксперты Harvard Business Review определили главные качества сотрудников для создания команды мечты:

управленческие навыки и стратегическое мышление,
социальные навыки,
стремление к росту и трудолюбие.

Важно: делать выбор на основании данных, а не эмоций. Вы выбираете не друга для посиделок, а сотрудника, поэтому на первом месте должны быть компетенции человека, а не симпатия к нему.

Этап 4. Испытательный срок

Обычно кандидат проходит испытательный срок в компании. В условиях реальной работы становится видно, правильный ли вы сделали выбор.

Если вы заметили, что человек не справляется, или он не ладит с коллегами, или халатно относится к своим обязанностям, то не торопитесь его увольнять. Сначала нужно понять причины — может быть, у него конфликт с коллегами, или ему просто не хватает знаний для выполнения задач. А, может быть, он действительно саботирует работу? В зависимости от ответа принимайте решение — обучить, перевести на другую позицию или уволить.

Увольнение — это стресс не только для работника, но и руководителя. Чтобы сгладить неприятное известие и сохранить лояльность сотрудника, нужно увольнять правильно. Так можно избежать многих проблем.

Этап 5. Удержание

Нанять грамотного сотрудника — это половина успеха. Его нужно удержать. По данным компании Deloitte, привлечение нового сотрудника обходится компании в сумму 3-4-х месячной зарплаты старого, поэтому для компании на первое место выходит вопрос мотивации персонала.

После материального фактора идут нематериальные — комфортная атмосфера в коллективе, возможности карьерного роста и масштабные и интересные задачи.

По исследованию Hays, 56% профессионалов уходят из компании, потому что не видят возможности для развития. Мотивационные бонусы помогают снизить отток кадров и компенсировать размер заработной платы.

Предложить мотивационные бонусы своим сотрудникам может не только крупная компания, для малого бизнеса есть простые решения вознаграждений для сотрудников, которые помогают увеличить лояльность персонала к работодателю.

Дополнительные факторы мотивации, которые важны для сотрудников:

публичное признание успехов,
корпоративные тренинги,
корпоративные праздники.

Задача мотивационной программы — сделать сотрудников счастливыми. А счастливые сотрудники сделают счастливыми клиентов, а, значит, возможностей для развития бизнеса станет больше. Интересно, что для удовлетворенности сотрудникам не нужно больше денег, достаточно делать правильные подарки.

Эта статья не о том, как проходить собеседования, чтобы вас взяли. Она о том, как смотреть на работодателей, чтобы сделать выбор в условиях, когда тексты вакансий, рекрутеры, да и весь процесс найма копируют друг друга. Все работают итерациями, используют Jira, технический стек тоже часто идентичен. С первого взгляда кажется, что это одна и та же кухня. Стоит ли сменить поднадоевшее, но привычное место работы на новое и неизведанное? Как выбрать между двумя офферами с похожими условиями? Как понять, где работать будет комфортно, а где придется терять нервы и интерес к делу?

В этой статье я расскажу, что делаю, чтобы узнать больше о потенциальном работодателе, его процессах, внутренней атмосфере и людях, с которыми предстоит работать. А вот как выбить себе условия покруче, обсуждать не будем. Про плюшки, бонусы и торги по зарплате - это не сюда.

Итак, поехали. Вы разместили резюме…

Что можно вытянуть из рекрутеров

Дорожка найма начинается с рекрутеров. Они пишут, звонят, присылают тексты вакансий. Есть ощутимая разница между внешним и внутренним рекрутером, поэтому я рекомендую сразу узнавать, с кем вы имеете дело.

Внешний рекрутер

Задача внешнего рекрутера - просто найти кандидата и привести его в компанию. Если вас возьмут, рекрутер получит премию. Всё просто.

Я рассматриваю внешнего рекрутера как скрипт или NPC из MMORPG: оптимальнее всего просто, не напрягаясь, пройти с ним по сценарию. Нет смысла пытаться извлечь из общения что-то ещё. Вопросы, которые его попросил задать наниматель, он задаст. Надо на них ответить в меру лаконично, но не слишком коротко.

Вам будут задавать стандартные вопросы:

почему хотите сменить работу (даже если они сами вам первые написали),

что вас не устроило на прошлых местах работы,

что вы делали в паре предыдущих проектов.

Удобно заранее подумать, как на них ответить, чтобы потом самому не было неловко.

И не забудьте узнать, сколько будет встреч. Обычно дальше идут один-два этапа: техническое интервью, а потом собеседование с командой. Но бывают неожиданности. Заодно уточните, в каком составе будет проходить технический этап. Это поможет сориентироваться в начале собеса и подумать, о чём можно спросить людей.

Внутренний рекрутер

Тут всё немного интересней. Вопросы он задаст все те же (и в целом тут верны все мои советы из предыдущего пункта), но внутренний рекрутер несёт в себе культуру компании. Возможно, с ним придется общаться после найма по кадровым вопросам, он же будет сопровождать во время и после испытательного срока.

Есть интересный эффект: если произвести на внутреннего рекрутера хорошее впечатление, показать, что вы и профессионал хороший, и человек позитивный, то это прибавит вам плюсов на всех последующих этапах.

По внутреннему рекрутеру можно делать робкие выводы о компании:

Если внутренний рекрутер хорош, работает не с потухшими глазами для галочки, а наоборот, искренне хочет помочь, то скорее всего и компания неплохая. В плохой такие долго не задерживаются.

Если рекрутер не очень, то может быть он просто новенький, не стоит сразу ставить на компании крест.

А если рекрутер ведёт себя совсем некорректно, то это сильный сигнал о компании. Раз человек не на своём месте, а его до сих пор не уволили, то и в целом по компании вряд ли будет по-другому.

Среди рекрутеров встречаются крутые специалисты, явно не первый день занимающиеся наймом. Они работают очень профессионально. Знают, о чем тебя нужно спросить или предупредить, вытягивают из компании-соискателя всю нужную информацию и неплохо понимают, подойдет ли это место работы именно тебе. Могут даже посоветовать, как себя вести на последующих этапах собеседования.

После 8 лет работы я пошёл искать новое место. Опыт собеседований у меня был маленький, я плохо понимал рынок. Правда, знал, что на прошлом месте мне не доплачивали. В одной компании мне встретился рекрутер, который поддержал меня морально и посоветовал поднять ожидания от зарплаты на 30%, потому что когда человек с моей квалификацией просит меньше, это выглядит подозрительно. Я удивился, но так и сделал. В результате успешно получил в том месте оффер.

Спасибо всем рекрутерам-профессионалам! Вас мало, но вы делаете очень ценную работу.

С точки зрения компании расширение коллектива - это процесс. И по тому, как он работает, тоже можно сделать выводы о внутренней кухне.

В компаниях, где процесс найма кем-то продуман и целенаправленно выстроен, проходишь все этапы и видишь вокруг компетентных людей, которые знают, что они делают и в чём их роль. Каждый, с кем общаешься, лично заинтересован сделать всё хорошо. Это слаженный механизм - даже интересно наблюдать, чем тебя ещё удивят.

Проходить найм в такие компании - это кайф. Чувствуешь комфорт и уважительное отношение, видишь, что про тебя не забудут и не заставят заниматься ерундой. Рекрутер понимает, что у тебя есть работа и другие дела, и старается отвлекать как можно меньше, чтобы не тратить твоё время зря. И в целом все ведут себя пунктуально. А если и случается какая-то шероховатость, её тут же кто-то готов прикрыть и всё наладить.

Таких компаний мало, но они существуют и помогают убедиться, что ждать человеческого отношения к себе - не значит верить в чудо. Скорее всего и другие процессы в этих компаниях продуманы, а атмосфера адекватна.

Но в большинстве компаний найм проработан совсем не идеально, а то и вовсе пущен на самотек. HR-ы кого-то находят и приглашают, программисты проводят технические собеседования. Все это работает, но со скрипом. HR плохо понимает, кто опять нужен в отдел разработки и на каком проекте что происходит. Все два программиста, которые способны и готовы проводить собеседования, перегружены и устали от постоянного потока неподходящих кандидатов. Их усталость и раздражение выливаются на кандидатов. И со стороны специалиста, который ищет работу, видно, что все время что-то идёт не так. Резюме теряется, фидбек не приходит, люди опаздывают на собеседования. Рекрутеры звонят прямо во время совещания с директором без предупреждения, забывают сказать о чём-то важном, а иногда просто относятся пренебрежительно в стиле: “это вам надо, вы и дергайтесь, у нас таких куча за забором стоит”.

Недавно пришёл на техническое собеседование. Подключаюсь в Zoom, а там идёт совещание. Тимлид показывает план работы на ближайшие месяцы, все что-то обсуждают. Они продолжали совещаться, пока я не начал задавать вопросы. А потом долго не могли понять, что я не парень из другого отдела, а пришёл на собеседование. Возможно, если время от времени подключаться по этой ссылке, можно ходить на совещания к разным командам из этой компании. Если мне будет одиноко, так и сделаю ?
Когда я объяснил, что я на собеседование пришёл, кто-то стал вызванивать по телефону собеседующих, чтобы они поговорили со мной. Когда те все-таки подключились, первым делом они попросили сбросить им моё резюме. Надо ли говорить, что туда я не пошел?

Отлаженные процессы - большая ценность. И поэтому некоторым кажется, что создать нормальный процесс - дорого. Не обязательно. Просто чтобы его построить, нужно уделить этому внимание и приложить голову, а не просто делать как придется. И это не зависит от размера бизнеса: я видел как маленькие, так и большие компании и с приятным наймом, и с отвратительным.

Насколько коррелирует отлаженность найма с последующим опытом работы в компании? Не на 100%, но довольно ощутимо. Если при найме все, с кем вы общаетесь, факапят, скорее всего те же вещи будут сопровождать и процесс работы в компании. Если же найм очень профессионален, вряд ли они нанимают в болото, где вы завоете от ужасной неразберихи и безответственности вокруг.

Личность рекрутера и процессы вокруг найма уже дают вам некую первоначальную информацию о потенциальном работодателе. Но самое интересное начинается дальше - при общении с кем-то из команды.

Оцениваем команду

Когда устраиваешься на работу, самое главное - будущая команда. С этими людьми потом взаимодействовать каждый день, от процессов и атмосферы внутри зависит спокойствие и удовольствие от работы. Чтение отзывов о компании и рассказы рекрутера не сильно помогают узнать, как всё выглядит в команде, куда идешь именно ты - их может быть много, и все они разные.

Мой акцент на команде не означает, что обстановку в компании в целом надо игнорировать. Время от времени она будет ощущаться и косвенно влиять на работу. Сильнее всего это чувствуется в долгосрочной перспективе. Поэтому когда ты ищешь временное место работы, плохие процессы в компании не сильно помешают, если в команде всё хорошо. Но на существенном промежутке времени это будет приносить гораздо больше боли. Поэтому если тебе нужно место работы “надолго”, стоит принять во внимание, что команда может поменяться, а проблемы останутся.

На одном из предыдущих мест я работал в классной передовой команде, которая пилила самые горячие инструменты для всей компании. И хотя о работодателе в целом в интернете ходили негативные отзывы (средняя внешняя оценка где-то в районе 2.7), команда была очень приличной. Когда я туда устраивался, уже после технического собеседования не хотел к ним идти, но согласился поговорить с тимлидом. Он очень сильно изменил моё впечатление. Мне захотелось поработать в команде с таким человеком, поэтому я решил рискнуть, несмотря на негатив. И не прогадал.

Пройти через все внешние оболочки и добраться до команды - чуть ли не самая большая трудность собеседований. Процесс найма просто не заточен на то, чтобы помочь тебе принять решение. Ты поговоришь с рекрутером, технически собеседовать тебя будет Вася из совершенно другой части компании, и только тогда (может быть) удастся поговорить с лидом команды. А других ее членов увидишь, когда выйдешь на испытательный срок.

Но о взаимодействиях внутри лучше всего узнавать от одного из будущих коллег. Еще лучше - от нескольких сразу, потому что люди бывают очень разные, и однобокое мнение не даст полной картины. И такой разговор полезен обеим сторонам.

Если пообщаться с кем-то из команды, кроме лида, не дали, но вам это важно - предложите сами. В адекватной компании на такую просьбу отреагируют нормально. Скорее всего им тоже будет любопытно взглянуть на вас. Да и толковый лид понимает, что лучше кандидат поговорит с будущими коллегами, чем уйдёт после месяца испытательного срока.

О чем поговорить с командой

Собеседование - короткий отрезок времени, когда нужно успеть оценить важные для тебя моменты и понять, нравятся ли тебе эти люди и то, что они делают. Стоит задать какие-то вопросы и послушать, как на них ответят. Большую часть своих вопросов я когда-то вычитал в интернете, так что на авторство не претендую. Но по мере прохождения собеседований я улучшал свою схему, удаляя из нее ненужное и добавляя важное. Назовем это выжимкой моего опыта.

Начнём с практических вопросов о процессе разработки. Ответы на них прояснят рабочие процессы, чтобы потом не было сюрпризов. Вопросы такие:

Как к тебе будут приходить задачи.

Можешь и должен ли ты участвовать в их постановке.

Как сдаются и проверяются выполненные задачи. Кажется, что в этом пункте все очевидно, но где-то тебе может приходить расписанная задача. А где-то неопределенность такая, что надо самому все разбирать - выяснить, кто обладает знаниями по задаче, провести пару созвонов, определиться, как сделать лучше всего, а потом донести до остальных, почему сделал так, а не иначе. Может оказаться, что вообще никто не знает, как должно быть, а ты сам не видишь хорошего способа реализации. А помогать не принято - твоя проблема, как ты будешь закрывать задачу.

Делается ли по задачам ревью и сколько оно обычно занимает. Частенько ревью или делается очень расхлябанно или отсутствует вовсе. Лучше это сразу выяснить, чтобы потом не удивляться, что твои задачи висят на этом этапе по неделе, а советов по улучшению кода всё равно никто не даёт.

Помимо технических моментов я стараюсь посмотреть на людей, оценить их отношение к своей работе и к коллегам, получить личностный отклик. И на этом хочу остановиться подробнее.

Про позитив

Я люблю спрашивать потенциальных коллег, что конкретно им самим нравится в работе на этом проекте, в этой команде и компании. Почему они здесь?

Отвечая на этот вопрос, люди перестают быть просто собеседующими. Они раскрываются как личности, рассказывают о простых человеческих вещах. Им видно, что ты пришел не для галочки, что тебе интересны люди - появляется ответный интерес к тебе.

В хорошей компании на этом этапе выясняется, что в команде есть, например музыкальная группа или ценное профессиональное взаимодействие, коллеги, которые всегда помогут, или крутые корпоративы, о которых тебе рассказывают с горящими глазами. Ты можешь мысленно примерить все это на себя, и даже если интерес в эту сторону лично у тебя отсутствует, вдохновиться чужими эмоциями.

А если в компании так себе, то собеседник в процессе ответа грустнеет, и в этот момент ты вряд ли услышишь что-то содержательное. Возможно, тебе укажут на какие-то формальные плюсы типа стабильности, отсутствия переработок или сложных задач, но в глазах не будет к ним интереса.

Про негатив

Противоположный вопрос - что вам не нравится, чем вы недовольны, что мешает в работе?

Хочу предупредить, что это очень мутный вопрос. Вносить в собеседование токсичность - опасная дорожка. Ты провоцируешь людей говорить плохие вещи. Но после того, как задашь вопрос про позитив, зеркальный вопрос воспринимается более нейтрально. Важно не лезть под кожу собеседнику, не пытаться раскрыть все темные детали и секреты. Это бессмысленно. На собеседовании лид не расскажет кандидату, что уже выгорел до невозможности, а разработчик не признается, что ищет другую работу. Но хоть они и не вывалят всё напрямую, можно получить очень много пищи для размышлений. Достаточно просто спросить и посмотреть на реакцию.

Не бывает коллективов, где все всегда хорошо. Может полгода назад уволился сотрудник, который всем не давал спокойно работать? Или клиент попался сложный, из-за чего несколько месяцев все работали в авральном режиме? На мой взгляд, наиболее здоровая атмосфера там, где люди не стесняются об этом рассказывать (а главное, их не бомбит от этого). Был негатив, его проработали и двинулись дальше.

В поисках работы я встречал команды, где нельзя говорить о плохом. Но отсутствие разговоров не означает, что все идет гладко. Если нет возможности обсудить и попытаться как-то улучшить, проблемы не будут решаться. Люди будут просто тихо уходить и скорее всего никто из них не скажет, что произошло, потому что атмосфера вокруг недружелюбная. Рано или поздно также тихо уйдешь и ты сам.

Специально для менеджеров

На мой взгляд на собеседовании (пока ты не нанят в компанию) ты можешь задавать вопросы кому угодно, не учитывая субординацию. Тимлид, PM, RP, CTO, генеральный директор и т.п. - это просто роли. С более крутой ролью часто приходят и более высокие компетенции, но нет смысла в священном трепете перед ролью как таковой. Не вижу причин не разговаривать с этими людьми, как с равными, и не задавать им прямых вопросов.

Например, если сомневаюсь в адекватности компании, спрашиваю, какой подчиненный лучше: тот, кто делает без вопросов любые задачи и именно так, как написано, или тот, кто задаст кучу вопросов, может даже выпьет немного крови руководителя, но в итоге глубоко разберется и будет решать задачу от себя? В нормальных конторах ответ начальника однозначен - задача должна решаться с пониманием, а руководитель должен быть готов разъяснять, тратить своё время. Конечно, бывают случаи, когда нужно херак-херак и в продакшен, все мы это знаем. Но если менеджер ответит что-то в духе: “не люблю тех кто задаёт много вопросов, люблю понятливых. Ты должен быть самостоятельным и делать все без меня, а то у меня куча таких”, - я развернусь и уйду.

Стоп-факторы

Кстати, об уходе с собеседования…

Если в ходе беседы с командой или начальством выясняется, что в компании есть порядки, которые входят в мой “стоп-лист”, я однозначно отказываюсь от этой работы.

Переработки

Я разворачиваюсь и ухожу, если мне начинают рассказывать о том, как важно не подводить команду на постоянной основе и пахать до трех часов ночи, вне зависимости от того, какие были планы на свободное время. Поэтому вопрос про переработки я задаю всегда. Единственный приемлемый ответ на него - к переработкам никто не принуждает, они бывают не чаще пары раз в месяц и оплачиваются.

Я не против переработок как таковых. Но если о регулярной необходимости засиживаться допоздна говорят прямо на собеседовании, становится понятно, что work-life balance здесь выстроить не получится. Ты будешь отдавать время и здоровье проекту, чтобы прибыль этих людей была, допустим, не 10%, а 15%. Важно ли это для тебя лично? Вряд ли.

Переработки могут быть интересны тем, кто хочет на старте карьеры набраться опыта, доказать, что может вытянуть проект. Но я не слышал, чтобы компания потом платила за психолога, который будет лечить этого энтузиаста от выгорания.

Повышенный интерес к личной жизни

Считаю, что работодатель должен уважать мое личное пространство. Понимаю, что здесь возможны всякие крайности. Все мы - цельные личности, и то, что мы делаем в свободное время, неизбежно влияет на работу. И на ряд вопросов (о семейном положении и т.п.) я готов ответить. Однако есть рамки, за которые работодателю заходить не стоит. Плачу ли я ипотеку, есть ли у меня дети, как я отношусь к политике, служил ли я в армии - всё это моё личное дело. Конечно, в личной беседе всё это обсуждать нормально, но это не должно быть частью собеседования и критерием трудоустройства.

Иногда в ходе собеседования возникает ощущение, что ты устраиваешься работать в ФСБ. Когда у меня спрашивают что-то личное, я задаю те же встречные вопросы собеседующему. Если он не отвечает и оскорбляется, то тут всё понятно, предпочитаю уйти.

Дух госкомпании

Честно скажу, у меня настороженное отношение к госкомпаниям. Основано оно на тех, с кем я сталкивался (возможно, я просто не сталкивался с отличными госкомпаниями?). Обычно это дурацкие процессы, работа на лычки и выслугу лет вместо результата, строго вертикальная организационная структура с бюрократией и “стабильностью”, а также коллектив с подковерными играми, в которых каждый держится за свое место и воюет с окружающими, боясь, что его подсидят. Про IT в таких компаниях уже много всего написано. Я думаю, мне в такой обстановке ловить нечего. Если подобную атмосферу я вижу на собеседовании в компанию без государственного участия, естественно, реагирую так же - просто ухожу.

Акулы рынка

Ещё у меня есть один полуинтуитивный принцип.

Бывают менеджеры, которые на собесе:

отвечают не на поставленные вопросы, а на какие-то другие (как сами-знаете-кто, ага), или ещё как-то уклоняются от ответа;

имеют проблемы с логикой: часто очевидно противоречат сами себе, а когда просишь объяснить противоречие, делают как в пункте выше;

С такими мне не по пути. Не люблю это ощущение маркетинга, как будто у продавца на рынке фрукты покупаешь. В моменте он тебе расскажет что угодно, и будет вести себя супер-вежливо, лишь бы ты купил. С таким же лицом он тебя и кинет при случае.

Успешность и прибыльность бизнеса зависит от эффективности управления. Что мешает руководителю поддерживать хорошую атмосферу в коллективе и настраивать сотрудников на продуктивную работу? Распространенные ошибки, о которых мы решили поговорить в этой статье и предложить пути решения. Последовательно исправляйте одну за другой, чтобы добиваться амбициозных целей.

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!
Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя
Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение
Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?
Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют
Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень
Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..
Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.

Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Делите все проекты (обязанности) на мелкие итерации. Чем больше задача, тем дольше специалисты откладывают начало работы над ней. Но если ее разделить на 10 мелких подпунктов, тогда каждый уже не такой и большой, и вообще ≥≤легко выполняется за пару часов.
Для итераций устанавливайте четкие сроки. Это делается исходя из сроков реализации проекта (большой задачи) в целом. Например, его нужно сделать за 3 месяца. Отталкивайтесь от этого и для итераций устанавливайте индивидуальные сроки (в зависимости от сложности и значимости). Тогда сотрудники будут следовать четкому плану и успеют реализовать проект за отведенное время.
Не забывайте вносить в план правки. Ежедневно появляются разные обстоятельства, так или иначе влияющие на работу. Если что-то ускоряет или замедляет ее выполнение, не забывайте отражать это в установленном плане.

Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Обсудите с персоналом их личные цели. Поговорите с каждым и узнайте, чего он хочет достичь в профессиональном плане. Дайте понять собеседнику, что вы нацелены помочь в реализации поставленных целей.
Интересуйтесь прогрессом достижения. Спустя какое-то время после первого разговора, проведите еще одну беседу: узнайте, как обстоят дела с достижением личных целей, требуется ли какая-то помощь: возможно, возникли трудности и человек не в состоянии решить их самостоятельно.

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.

Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.

Устанавливайте сроки выполнения. Если задача срочная, то так и скажите: надо сделать в течение нескольких часов. А если нет, тогда спросите у сотрудника, сколько времени потребуется на выполнение. Предложенные сроки не устраивают? Найдите с подчиненным компромисс и скорректируйте необходимое для выполнения время.
Устанавливайте приоритеты. Сейчас у сотрудника в работе могут быть задачи с высоким приоритетом, которые надо выполнить в кратчайшие сроки. Прежде поинтересуйтесь, потребуется ли откладывать другие важные дела для выполнения текущего. Так вы определите, сроки каких задач можно перенести ради выполнения.

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.

Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.

Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.

Определитесь, сколько шансов готовы дать? Мы не идеальны, каждый имеет право на ошибку. Новым кадрам или текущим сотрудникам для привыкания к новым обязанностям требуется время. Как правило, привычка вырабатывается на 3-4 раз. Но если ошибки становится систематическими и у человека нет стремления к их исправлению, тогда прощайтесь. Давайте сотрудникам 3-4 шанса, но не больше. Придерживайтесь этого плана и тогда продуктивность обеспечена.

Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.

Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:

Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.

⏱ Время прочтения — 7 минут

1. Потребность в найме — это что и зачем?

Хорошо, когда в компании существует стратегический план по найму сотрудников на год, пять и больше лет вперед. В этом случае рекрутеры заранее знают, какие ресурсы им понадобятся в каждый отрезок времени.

В небольших организациях подбор обычно ситуативный и закрывает текущие потребности. Например, замена сотрудника, который уходит в декрет или длительный отпуск, подбор нового человека на место уволившегося.

Существует больше десятка способов оценить потребность в персонале. На нее влияет рынок в регионе, скорость и план развития компании, эффективность текущих сотрудников и другие факторы. В зависимости от кадровой политики компания может привлекать новые кадры или обучать персонал. Или сокращать.

Знание потребности в подборе персонала помогает:

Составить план закрытия вакансий.
Расставить приоритеты: кого искать первым.
Точно спланировать бюджет на подбор.
Быстрее находить кандидатов.
Строить кадровую стратегию, мотивировать, развивать и удерживать сотрудников.

2. Какие методы поиска сотрудников есть?

В зависимости от метода подбора компании выбирают разные инструменты поиска.

Массовый наём — поиск сотрудников на начальные позиции, которые не требуют специальной подготовки. Например, поиск разнорабочих, продавцов, водителей. Текучесть персонала на этих должностях может достигать 100% за год, поэтому компании ведут непрерывный поиск людей.

Поиск, как правило, оказывается непростым:

Поэтому для массового найма используют чат-боты, обзвон кандидатов, поиск через рекламу в соцсетях и объявления в поисковиках.

Как правило, таким поиском занимаются внешние рекрутеры (из кадровых агентств или фрилансеры), которые хорошо знают рынок, обладают нужными навыками для мотивации кандидата.

Обычный рекрутинг — поиск квалифицированного персонала среднего звена.

Прелиминаринг — практика и стажировки.

3. Что делать, если в компании нет рекрутера?

• Обратиться в кадровое агентство.
• Найти рекрутера-фрилансера, который специализируется на нужных вам сотрудниках. Например, на HRspace.
• Искать самостоятельно. В этой статье мы рассказывали как.

4. Как уточнить требования к вакансии и обязанности сотрудника?

Требования ко многим должностям сформированы в профессиональных стандартах. Но в каждой компании при организации подбора обнаруживаются свои требования и секреты успеха. Поэтому модели компетенций на разные должности обычно составляют, основываясь на опыте самых успешных сотрудников компании.

Чтобы понять, какие навыки и компетенции в компании нужнее всего, работодатели пользуются разными средствами оценки текущих сотрудников. Начиная от тестов, заканчивая внутренними собеседованиями. Еще один вариант — обратиться за помощью к консультантам или компаниям, которые помогут составить список требований, профессиональных навыков и личных качеств.

Подробнее про компетенции мы рассказали в этой статье.

5. Как написать текст вакансии?

Хорошая вакансия содержит не только сухой список требований и условий работы.

После прочтения кандидат должен понять:

чем занимается компания;
какие цели будут стоять перед новым сотрудником;
почему эта работа лучше, чем у конкурентов;
подходит ли кандидат подо все требования.

6. Как определить зарплату?

Зарплата может быть средней, выше среднерыночной или ниже ее. От этого зависит процесс и результат найма.

С зарплатой ниже рынка искать кандидатов придется долго. Скорее всего, на такую вакансию будут откликаться кандидаты не очень высокой квалификации и начинающие специалисты.

Несколько советов:

7. Зачем нужны реферальные программы?

Многие компании предлагают вознаграждение тем, кто рекомендует им подходящего кандидата, это ещё один из работающих вариантов при организации подбора. Обычно вознаграждение выплачивают после того, как новенький пройдет испытательный срок.

К поиску кандидатов подключаются сотрудники. Они рассказывают о вакансии друзьям и знакомым. Часто такая реклама оказывается эффективной, ведь люди доверяют личной рекомендации. Если верить западным исследованиям, сотрудники, пришедшие по реферальной программе, дольше работают в компании и более лояльны к ней.

8. Какие типы собеседований есть?

По методу проведения:

Групповые интервью: они подходят для массового найма.
Индивидуальные интервью.
Ассессмент-центры: это комплексная оценка кандидата, которая включает решение кейсов, презентации, групповую работу и так далее — в зависимости от целей работодателя.
Профессиональные тесты и тесты способностей.
Стрессовые интервью.

Интервью по типам вопросов:

Кроме собеседований, работодатели используют и другие способы оценки. О них мы рассказали в отдельной статье.

9. Как оценить результат подбора?

Искали вы сотрудника сами или с помощью внешнего рекрутера, важно оценить результат. Ведь на поиск ушло столько сил, денег и времени!

В разных компаниях по-разному оценивают результаты, но самые популярные метрики выглядят так.

a. Время найма

Отрезок времени от начала поиска до выхода человека на работу. Меняется в зависимости от профессии, ситуации на рынке, времени года и так далее. Сравнивая и оценивая время найма, можно оценить качество работы рекрутера.

b. Эффективность разных источников, качество и количество откликов

Помогает разобраться, какие каналы лучше работают для привлечения сотрудников в компанию и на конкретную должность.

c. Стоимость найма

В стоимость подбора входят не только все затраты на размещение и рекламу вакансии, но и стоимость времени рекрутера, потраченного на закрытие вакансии.

d. Удовлетворенность менеджера кандидатами и удовлетворенность сотрудника работой

e. Процент уволившихся в первый год кандидатов

Эта метрика говорит о качестве подбора. Обычно за год сотрудник успевает только влиться в работу и приносит мало прибыли компании. Зато компании приходится тратить на него много ресурсов, включая внимание руководителей и помощь коллег. Поэтому увольнения в первый год работы дорого обходятся компании, учитывая затраты на подбор.

Если человек уволился по собственному желанию, возможно, реальная работа не соответствовала тому, как рекрутер рассказал о ней в вакансии и на собеседовании. Если увольнение произошло по инициативе работодателя, вероятно, выбрали не самого подходящего кандидата.

Метрики помогают оценить качество работы рекрутера. Многие системы управления персоналом автоматически следят за результатами. Например, специальная вкладка с анализом и статистикой есть в системе Talantix.

10. Что делать с теми, кто не подошел?

Обязательно ответить им: поблагодарить за отклик и правильно отказать.

Некоторых из кандидатов стоит взять на заметку. Если человек вам почти подходил, всегда есть шанс, что он окажется вам нужен в будущем, когда наберется опыта.

Собирать и хранить такие резюме удобно в системе управления персоналом Talantix. Можно оставить комментарии к каждому соискателю и вернуться к ним в любой момент.

А что делать дальше?

Кажется, самое время насладиться результатами вашей организации и вернуться к подбору начиная с пункта № 1?

Что такое обратная связь сотруднику

Обратная связь представляет собой отзыв на конкретные действия сотрудника и его работу в целом за определенный период времени по результатам его активности и продуктивности. Она может быть как положительной, так и отрицательной.

Цель обратной связи — скорректировать действия работника так, чтобы он достигал целей максимально быстро или же подтвердить то, что он действует правильно.

Обратную связь можно признать эффективной в том случае, если после общения у сотрудника сформировались четкие выводы по результатам своей работы и план действий на будущее. При этом важно, чтобы они совпадали с выводами тех, кто дает обратную связь. Одинаковое видение будущего – залог успеха.

Зачем нужна обратная связь сотруднику

Фидбек позволяет проинформировать сотрудника о том, как его деятельность воспринимают другие люди, какую реакцию она вызывает и какие последствия имеет для компании. А вот сам работник получает данные про действия, события и процессы, на которые они влияют.

Благодаря обратной связи можно:

показать сотруднику, насколько он ценен для компаний и поддержать его уровень мотивации;
показать сотруднику цели и поставить перед ним задачи;
выяснить причины ошибок сотрудника или низкой мотивации;
повысить уровень доверия как внутри команды, так и между сотрудниками и руководством;
сформировать командный подход у сотрудников, повысить уровень сплоченности и сработанности;
определить, какие процессы и инструменты мешают быстро решать поставленные задачи и негативно влияют на результат;
выделить те сферы, которые требуют развития или усовершенствования, что позволит обеспечить прогресс компании;
определить степень удовлетворенности сотрудника задачами, атмосферой в компании и отношениями в коллективе.

Как давать обратную связь сотруднику

Для того, чтобы фидбек был максимально эффективным, следует обратить внимание на ряд правил.

1. Обдумать план разговора

Следует заранее определиться, что вы планируете говорить и как. Если опасаетесь что-то забыть при разговоре, то следует составить небольшой план.

Важно продумать формулировки, если вы планируете давать отрицательный фидбек. Даже если менеджер раздражен и сотрудник работал плохо, не стоит обижать человека. Ведь цель в том, чтобы указать ему на ошибки, а не раскритиковать и тем самым вызвать агрессию. Лучше всего начать с положительных моментов в работе сотрудника и постепенно перейти к замечаниям.

Также можно узнать мнение коллег о сотруднике, которому планируете давать фидбек. Узнайте, что они думают о его качествах как специалиста и о том, умеет ли он решать конфликты. Это позволит составить мнение о том, насколько он подходит компании в целом.

2. Поставьте сотрудника в известность о предстоящем разговоре

Если же человек знает о том, что с ним планируют поговорить, то он будет меньше переживать и сможет правильно распланировать рабочее время. К тому же, он успеет обдумать все свои успехи и ошибки, что принесет пользу беседе.

3. Личная встреча всегда предпочтительна

Обратную связь сотруднику обязательно стоит давать при личной встрече один на один . Не стоит хвалить или ругать человека при его коллегах. Ведь не только критика, но и похвала может заставить его нервничать. К тому же, публично сотрудник может постесняться задать уточняющие вопросы.

4. Не стоит начинать беседу с критики

Если начинать критиковать человека с порога, он начнет сразу же защищаться. Это естественная психологическая реакция. В стрессовой ситуации сотрудник не будет воспринимать аргументы, даже если они справедливы.

Поэтому нужно построить разговор таким образом, чтобы он не воспринимался как направленная на человека агрессия. Разговор следует начинать с нейтральной темы. Так создается доверительная атмосфера, в которой работник сможет спокойно воспринять как похвалу, так и критику.

5. Недопустимость оценочных суждений

Эффективная обратная связь сотруднику представляет собой перечень фактов, а не оценку его личностных качеств. Сотруднику нужно рассказать, как воспринимаются его действия другими сотрудниками и как они оказывают влияние на результативность команды и качество проекта. Человек сам принимает решение о том, как поступить с полученной информацией.

6. Комментарии должны быть конкретными

Сотрудник должен понимать, что ошибаться может любой, главное, чтобы их вовремя исправляли. Не нужно постоянно напоминать человеку, что его действия стали причиной провала. Сотрудник и сам это понимает, поэтому стоит уделить больше внимания дальнейшим действиям и тому, как найти выход из ситуации.

8. Фидбек – не монолог

Говорит не только тот, кто дает фидбек, но и тот, кто его получает. Сотрудник должен иметь возможность поделиться переживаниями и высказать свою точку зрения на сложившуюся ситуацию. Руководство может не знать о каких-то моментах или не иметь всей информации. Поэтому, чтобы решить все проблемы, нужно вести диалог. Сотрудник должен понимать, что его мнение важно.

9. Поиск совместного решения

После того, как руководство и сотрудник вместе поняли, в чем суть проблемы, важно также выработать совместную стратегию решения проблемы. Разговор можно построить таким образом, чтобы человек сам предложил варианты решения вопроса и взял на себя ответственность.

Если же он не понимает, как решить проблему, ему нужно помочь: подсказать несколько вариантов и дать совет. Главное – не оказывать давление на человека, а показать, как именно он может решить проблему или стать более эффективным. Вместе с сотрудником можно составить план действий на будущее и установить сроки решения тех или иных проблем.

Примеры обратной связи

Компании регулярно ищут оптимальные варианты организации обратной связи. Они выбирают те или иные модели в зависимости от своей специфики, количества сотрудников и задач, которые они выполняют.

Крупная канадская и американская сеть ресторанов EarlsKitchen+Bar в каждом ресторане проводит опросы удовлетворенности сотрудников. К тому же, сотрудники могут сделать предложения по улучшению работы ресторана и знают, что они могут быть приняты. Президент компании Мо Джесса неоднократно заявлял, что ум удалось повысить свои показатели благодаря идеям сотрудников.

Компания Pixar , которая является одним из лидеров рынка по производству мультфильмов, для обратной связи использует формулу Plussing. Это правило состоит в том, что, критикуя идею, человек должен обязательно предложить ее решение.

Инструменты обратной связи

Обратная связь при оценке персонала осуществляется при помощи определенных инструментов. Каждый из них выполняет ряд функций, а в комплексе дают необходимый результат.

Встречи 1:1

Встречи в режиме 1:1 – основной инструмент руководителя, с помощью которого можно наладить управление развитием сотрудника, отслеживать его эмоциональное состояние, понимать, чего он ждет и как повысить его эффективность. Такие встречи позволяют получить от сотрудника максимальную отдачу в долгосрочной перспективе.

Сотрудник же, в свою очередь, может понять, чего хочет его руководство или же сообщить о возникших проблемах.

Организация обратной связи при помощи ОКR

OKR или Objectives and Key Results представляет собой широко используемую методику, которая позволяет установить желаемые цели и достигнуть необходимых результатов в работе компании. В данном случае целями называются измеримые достижения, которые могут быть ценными как для компании, так и для клиентов. Однозначными признаками того, что цели достигнуты, являются ключевые результаты.

OKR дают возможность:

Опросник удовлетворенности (eNPS)

Известно, что успешные сотрудники будут поддерживать культуру компании. При этом недовольные работники могут не просто хуже работать, но и создавать неблагоприятную атмосферу в целом. И в результате фидбека можно определить, как сотрудники относятся к компании.

Обратная связь как инструмент управления может осуществляться также при помощи опросника удовлетворенности или Net Promoter Score (eNPS). HRM-система позволяет создавать анонимный опрос и получить реальную картину того, насколько сотрудники компании удовлетворены условиями, целями и отношением.

Трекинг настроения

Продуктивность сотрудников – одно из главных условий для того, чтобы компания работала максимально эффективно. Основным фактором, который влияет на мотивацию и продуктивность, является настроение сотрудников. Поэтому HR-специалисты должны его отслеживать. И если в небольших компаниях можно поговорить лично с каждым сотрудником, то в крупных фирмах все значительно сложнее.

HRМ-система может генерировать небольшой опрос, который должен заполнять человек каждый раз, когда входит в нее. Это позволяет легко отслеживать настроение сотрудников и вычислять изменения.

Ежедневная обратная связь

Фидбек каждый день или раз в несколько дней позволяет оперативно реагировать на любые изменения ситуации и отвечать на вопросы сотрудников. Так они могут лучше понимать, что делать в тех или иных ситуациях.

Прекрасным инструментом фидбека являются дейли-митинги. Их могут организовывать РМ, тимлид или сам руководитель, если компания небольшая. В ходе встречи сотрудники могут обсудить текущие задачи, получить обратную связь от руководства и задать все интересующие вопросы. Проводить такие встречи крайне важно: они позволяют не накапливать вопросы и недовольство, а также наладить постоянную коммуникацию с сотрудниками.

Читайте также: