Руководитель проектного бюро заявил что принимает

Обновлено: 02.07.2024

В настоящей заметке инвестиционный проект (ИП) понимается как проект по созданию материального объекта.

– организации производства и т.д.

Чиновники разрешительно-согласовательной системы – тоже участники ИП. Они – как ГАИ на дороге: все ими недовольны; а убери их – что же там будет твориться…

Чтобы участники ИП работали целенаправленно и эффективно, их работу нужно организовать и обеспечить. То есть сделать следующее:

1.1. Разделить общую задачу ИП на частные задачи, решаемые в определенном порядке.

1.2. Осуществить внешнее управление решением частных задач.

(Внешнее управление осуществляется на основе договорных отношений).

Управляет деятельностью по п.п.1.1-1.2 – руководитель проекта.

В советские времена такой профессии – руководитель проекта – не было. ИП управляли два субъекта, а именно:

– главный конструктор проекта (ГКП) (в создании изделий),

– или главный инженер проекта (ГИП) (в промышленном строительстве),

– или главный архитектор проекта (ГАП) (в гражданском строительстве).

Реализацией проекта управлял представитель заказчика; в строительных проектах – директор по строительству (далее заказчик).

2. Почему появилась профессия руководитель проекта?

Причину покажем на примере ИП создания завода.

В советские времена сбыт продукции осуществлялся по предписаниям государства. И инвестором, и заказчикомсоздания производства продукции было тоже государство. Порядок создания был следующим:

2.1. Каким должен быть завод определяла государственная специализированная (отраслевая) проектная организация. Ее функции:

– проектирование в полном цикле – от исходных данных до рабочего проекта (РП);

– авторский надзор за реализацией РП.

Управлял этим процессом – ГИП.

2.2. Реализацией РП занималась дирекция строящегося предприятия. Ее функции:

– организация начала работ;

– привлечение и финансирование подрядчиков;

– внешнее управление строительством;

– организация поставки, монтажа-пуско-наладки оборудования;

– организация приемки завода в эксплуатацию.

Управлял на этом этапе – директор по строительству.

Проектные организации, понеся значительные потери квалифицированного персонала и учтя реалии нынешних дней, локализовали свои усилия на разработке РП и авторском надзоре за его реализацией.

В результате области ответственности ГИПа и директора по строительству стали такими:

2.3. Для ГИПа – разработка РП (как профессиональная деталировка решений эскизного проекта) и авторский надзор за его реализацией.

2.4. Для директора по строительству – полный цикл ИП. От исходных данных до пуска завода.

Опыт руководителя проекта = опытГИПа + опытдиректора по строительству

3. Необходимая подготовка руководителя проекта

Только такой: Проектировщик –> ГИП –> зам.рук.проекта –> рук.проекта (3.1)

Отрицание порядка (3.1) в подготовке руководителей ИП – дорого стоит. До десятков процентов от суммы инвестиции, поэтому остановимся на нем подробнее.

Первые два этапа пути (3.1) – традиционные. В соответствующих должностных инструкциях написано, в чем состоит квалификация, приобретаемая на этих этапах. О содержании подготовки на этапе заместитель руководителя проекта можно сказать кратко – освоение функций заказчика, указанных в п.2.2.

– чтобы стать ГИПом, нужно лет пять;

Но почему путь (3.1) так долог? Потому что, на этом пути приобретается практический опыт. Он имеет, в значительной степени, творческий характер. И потому трудно поддается изложению в книгах. Так что:

– учеба в ВУЗе не заменит опыта проектировщика;

– PMBoK не заменит опыта ГИПа;

4. Подготовка руководителя проекта. Реалии сегодняшнего дня

Различается четыре типа подготовки нынешних руководителей проектов. В зависимости от того, на чем она основана:

– на формальных знаниях об управлении проектом;

– на знаниях ГИПа;

Рассмотрим их подробнее.

4.1. Руководители проектов с формальным знанием об управлении ИП

– вникать в содержательные подробности ИП во всем его диапазоне;

– в условиях цейтнота организовывать параллельное выполнение частей (задач) ИП, одна из которых зависит от другой.

Бывает, приходится одновременно управлять разработкой эскизного проекта и осуществлять внешнее управление разработкой рабочего проекта и строительством.

У менеджера проекта, обученного по книжкам, таких умений нет. Они слабо поддаются формализации, поэтому приобретаются только в практической работе.

Возраст менеджеров проектов – обычно до 40 лет. Встречаются они чаще остальных.

Например, главный механик управляет модернизацией производственного оборудования. Такой выбор оптимален для простых, узкоспециализированных проектов.

Возраст таких руководителей проектов – обычно от 40 лет. Встречаются они реже, чем менеджеры проектов.

4.3. Руководители проектов, имеющие подготовку ГИПа

Это идеальная подготовка руководителя проекта по следующим причинам:

– С другой стороны, он работал ГИПом. Значит, имеет опыт управления разработкой РП и авторским надзором за реализацией РП. Соответственно, имеет и опыт управления-обеспечения работ специалистов разных профессий.

– большая часть – в торговлю;

– меньшая часть – в старший состав небольших проектных фирм;

– еще меньшая часть – в руководство прежних проектных организаций. Начальниками отделов и главными инженерами.

Посчитаем возможный возраст руководителей проектов, имеющих подготовку ГИПа:

22 года – окончание ВУЗа.

+ 17 лет – подготовка руководителя проекта (согласно разделу 3).

+ 12 лет – период тотальных продаж (отсутствия спроса на управление проектами)

Получается, возраст более 50 лет.

Здесь проще спросить, кто запретит командиру бизнеса вверить управление ИП тому, кому он сочтет нужным? Очевидно-правильный ответ – никто. Даже – хуже, ему и перечить никто не будет. По следующим причинам:

Второй пример такого назначения более известен: один римский император сделал своего коня… сенатором.

5. Анализ нынешних критериев выбора руководителей проектов

5.1. Возраст руководителей проектов

А откуда взялось мнение о предпочтительности 25-35-летних руководителей проектов?

Какой компромисс может быть? А вот какой:

– техническим руководителем проекта назначить человека с опытом ГИПа и заказчика.

5.2. Сертификаты PMI или IPMA

Кто, из требующих наличия сертификатов PMI или IPMA, сам знает, что это такое?

Руководитель проекта имеет права внешнего управления. Через формулировку задания на работу и оплату ее выполнения. Значит, критичным является одинаковое понимание задания и заказчиком и исполнителем. А если задание сформулировать на языке терминов PMBоК-а? Эти термины не относятся к общеизвестным, поэтому исполнитель имеет возможность понять и сделать заказанную работу так, как ему выгодно.

Получается, что с каждым исполнителем нужно общаться на его узкопрофессиональном языке? Да, и в этом умении состоит значительная часть подготовки ГИПа и руководителя проекта.

PMBоК – конечно, нужен. Как нужно формальное описание алгоритмического языка, типа описания АЛГОЛа. Но это область деятельности специалистов, общающихся с компьютерами. Да, именно так. PMBоК, сертификаты PMI-IPMA и т.п. – нужны только для специалистов по информационной поддержке управления проектами.

5.3. Компьютерная программа управления проектами (КПУП)

Примеры известных КПУПов : MS Progect; Primavera Project; Spider Project.

Умения пользоваться КПУПами требуют чаще, чем наличия сертификатов. Требуют те, кто лично никогда их не применял, но запомнил их наименование и верит маркетинговой информации о них.

5.4. Обязательно ли наличие строительного образования?

Не обязательно. Потому что руководитель проекта, в отношении стройки, распоряжается в порядке внешнего управления. А прямо распоряжаться там есть кому. В частности:

– они (стройработы) определяются рабочей документацией;

– о них заботятся: служба ПТО и линейные руководители строительства;

– контролируются стройработы в порядке авторского и технического надзора;

– есть еще много узкопрофессиональных контролирующих инстанций, относящихся к разрешительно-согласовательной системе в строительстве.

– разработка концепции результата проекта;

– технология производства; технологическое оборудование;

– прохождение разрешительно-согласовательной системы;

От руководителя проекта, по сути, требуется достижение двух целей:

Вышесказанное, конечно, не означает ненужность знаний по строительству. Руководитель проекта обязан уметь читать чертежи и сметы, обязан понимать ППР и ПОС. Но для этого не нужно заканчивать строительный институт. И знания по технологии строительства набираются сами собой, в процессе общения со стройкой и с ее специалистами.

5.5. Обязательно ли знание английского языка?

Но что делать, если работодатель требует? Выполнять, что требует. А, если есть возможность, обратить внимание работодателя на следующее:

– Проектная документация – это основное средство управления в проектах. Дешевле поработать одному переводчику, чем заставлять множество спецов, ежедневно и многократно, испытывать трудности общения с иноязычной документацией.

– Для объектов проекта, роль паспорта, технического описания и инструкции по эксплуатации выполняет проектная документация. И в ней недопустимы даже фрагменты на иностранном языке. Например, с чего начинают разбор ЧП? Правильно. С проверки проектной документации…

6. Тестовое задание при выборе руководителя проекта

Выбор руководителя проекта – это наиболее дорогостоящий выбор в ИП. Поэтому имеет смысл применить в нем известный элемент конкурса – тестовое задание. А именно:

– через 2-3 дня получить и оценить предложения.

– предложение вряд ли будет содержать существенную оригинальность. Да и реальная работа руководителя проекта значительно сложнее содержания предложения;

– работодатель, как правило, далек от понимания сути работы руководителя проекта. Предложение поможет ему понять объем работ по управлению проектом и квалификацию руководителя проекта.

Кстати, тестовое задание не обязательно должно полностью соответствовать будущему ИП. Оно может быть подобным.

7. Где сейчас найти руководителя проекта?

Казалось бы, там же, где и остальные трудовые ресурсы, – на рынке труда. Но из раздела 4 видно, что это маловероятно. А как же тогда решать проблему с управлением ИП? А так, как указано в п.5.1. То есть – искать ГИПов.

А где найти ГИПов? В проектных организациях. Правда, как отмечено в п.4.3, там тоже положение с ГИПами катастрофическое. Значит, нужны ГИПы, ставшие руководителями отделов и старшими руководителями проектных организаций. Но вероятность их найма – небольшая. По следующим причинам:

– возраст – заметно больше 50 лет;

– руководитель проекта – беспокойная работа.

– возможности работы в вечерние и утренние часы;

8. Заключение

Вышеизложенным показано следующее:

8.1. Руководители ИП должны иметь подготовку ГИПов.

– владения английским языком;

исключают тех, кто мог бы эффективно работать руководителями проектов.

8.3. В процедуру выбора руководителей проектов следует включать тестовое задание по управлению ИП, для которого ищется руководитель.

9. Дополнение 2010-го года

Уголовка для топ-менеджеров

Алексей Касаткин, старший партнер Criminal Defense Firm Criminal Defense Firm Федеральный рейтинг. группа Уголовное право × , рассказал о самых актуальных статьях УК, которые применяют сейчас против бизнесменов.

Одной из опасных норм эксперт назвал ст. 201 УК о злоупотреблении должностными полномочиями. Она применяется не так часто, но ее риски в другом.

Формулировки этой статьи настолько размыты, что позволяют правоохранителям находить негативные моменты практически в любой ситуации.

Чтобы избежать уголовки, руководителю стоит знать объем своих полномочий и внутренние регламенты организации, согласовывать решения с головной организацией или с коллективным руководящим органом.

Любая устная договоренность должна быть оформлена в письменном виде. В моей практике был случай, когда руководителя привлекли к ответственности за то, что он устно договорился о сделке, а его контрагент от этой сделки потом отрекся.

А есть еще и ст. 160 о растрате, по ней привлекают 7000–9000 человек ежегодно. Александр Железников, управляющий партнер МКА Железников и партнёры Железников и партнёры Федеральный рейтинг. группа Уголовное право Профайл компании × , рассказал, что под такую ответственность попадают даже собственники и учредители бизнеса. Хотя потерпевший и преступник по сути совпадают в одном лице. Такие дела далеко не редкость, подчеркнул юрист.

Помимо классического уже мошенничества и налоговых составов, еще одна трендовая статья — о преднамеренном банкротстве. Сейчас она достаточно редкая, но правительство предлагает ужесточить уголовное наказание и предусмотреть до семи лет лишения свободы для контролирующих лиц, напомнил Касаткин.

Исключительно неисключительная ответственность

Чтобы избежать ответственности, генеральный директор может и должен оценивать все решения вышестоящих органов управления и либо соглашаться, либо не соглашаться с ними.

Под ударом находятся не только нынешние, но и прошлые руководители организации, напомнил Сергей Савосько, руководитель проектов Delcredere Delcredere Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры - high market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Антимонопольное право (включая споры) группа Банкротство (включая споры) (high market) группа Интеллектуальная собственность (Консалтинг) Профайл компании × . Но под субсидиарку могут попасть не только руководители, но и бухгалтеры с юристами. Ведь они тоже вовлечены в пирамиду принятия решений в компании, объяснила Анастасия Шамшина, адвокат РКТ РКТ Федеральный рейтинг. группа Банкротство (включая споры) (high market) 4 место По выручке на юриста (более 30 юристов) 6 место По выручке 16 место По количеству юристов Профайл компании × . Защищиться поможет описание должностных обязанностей, раскрытие структуры подчинения в фирме. Например, если бухгалтер не мог принимать решения самостоятельно? он не должен отвечать за убытки.

В красной зоне риска находятся топ-менеджеры и бенефициары бизнеса, в желтой — главный бухгалтер и ведущие юридические консультанты. Но, на мой взгляд, они должны отвечать по убыткам, но не в рамках субсидиарной ответственности.

Сергей Архипов ( Бендерский и партнеры Бендерский и партнеры Федеральный рейтинг. группа Банкротство (включая споры) (mid market) группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры - mid market) группа Международные судебные разбирательства 11 место По выручке 11 место По выручке на юриста (более 30 юристов) 11 место По количеству юристов Профайл компании × ) остановился на теме субординации требований контролирующих лиц, привлеченных к субсидиарной ответственности. Для текущих требований практика отказывает в субординации, но по тем, что возникли до банкротства, — никогда.

Другие риски

Позиция директора в условиях войны требует огромной подушки безопасности, веры в свою победу. Или безумия и отваги, чтобы продолжать быть директором в такой ситуации.

Я не встречала таких судебных актов, где в вину директору, помимо классических убыточных оснований, ставилось бы неизучение протокола о собственном назначении.

В конце конференции Михаил Чернышев, руководитель направления ЮК A.Т. Legal A.Т. Legal Федеральный рейтинг. группа Банкротство (включая споры) (mid market) группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры - high market) × , пояснил, где и как искать активы после противоправных действий руководителя должника, и поделился практикой такого поиска.

Переход на проектное финансирование станет для большинства строительных компаний настоящим испытанием. Как изменится ландшафт рынка, насколько подорожает жилье и можно ли сделать российскую стройку более прозрачной?

— Михаил Юрьевич, Президент в очередной раз обратился к Федеральному собранию и дал ряд поручений, касающихся строительной отрасли. Как можно охарактеризовать ее состояние, если ею вынужден заниматься лично глава государства?

— Несколько лет назад ситуация была гораздо более тяжелой, когда ставка по ипотеке резко выросла и правительство пошло на схему дотаций. Нет ничего зазорного в том, чтобы сделать это сейчас, ведь доходы людей не растут. Для многих ипотека на 5–20 лет играла решающую роль.

Сегодня средневзвешенная ставка по ипотечным жилищным кредитам выросла на треть и составляет 10,5–11 %. Это отсекает большое количество потенциальных клиентов строительных компаний и сказывается на всей индустрии строительства жилья.

Правильно говорят, что строительство — локомотив экономики. Это ресурс, который работает на внутренний валовый продукт: одно место на стройке обеспечивает 7–8 мест в сопредельных сферах: проектировании, промышленности строительных материалов, энергетике, ЖКХ. А все это новые рабочие места.

— Локомотив сейчас на ходу?

— Он, по сути, находится в стадии замены движка. А состав — в ситуации торможения. Об этом говорит хотя бы такой показатель, как падение объемов жилищного строительства, которое продолжается уже три года. Необходимо принимать экстренные меры, что государство и делает. Я считаю, что к 1 июля 2019 года, с переходом отрасли на проектное финансирование, задача по обеспечению безопасности участников рынка жилищного строительства будет полностью выполнена.

Любой переход вызывает необходимость перезагрузки. Идеальный вариант, когда это делается в хорошие годы развития. Тогда возможные потери и издержки на перестройку, смену механизмов финансирования и финансовых моделей воспринимаются менее болезненно. Но надо сказать честно, момент мы упустили. Возможно, реформу надо было проводить в 2012–2013 годах. Сейчас на стройку давит все, в том числе санкции и отсутствие дешевых кредитов. По данным профильного министерства, объемы ввода жилья будут падать, а новая схема финансирования приведет к его удорожанию после перехода на эскроу-счета, по разным оценкам, на 2–8 %.

— А каков ваш прогноз?

— Все зависит от банковского пакета, которым пользуется тот или иной застройщик. Если это большой государственный банк, он будет готов снизить ставку до 5–5,5 % под накапливаемые средства. Это двусторонний процесс. Допустим, банк получил сумму кредита под 11 % и стал ее выбирать. Параллельно застройщик накапливает средства, и сразу на эту сумму начинает снижаться пакет. В результате среднее арифметическое получается 8 %. Я с этой схемой согласен.

Но кредитные организации в регионах предлагают застройщикам разные условия, ведь у некоторых есть доступ к дешевым деньгам (например, средствам пенсионеров), а у других нет. Тогда цена вопроса может вырасти на 1–2 %. Застройщику придется работать с тем, что есть.

— Почему бы девелоперам не строить на свои? В США, например, в принципе никогда не было дольщиков.

— К сожалению, очень трудно собрать полноценную аналитику о том, сколько компаний в России строят на собственные средства, сколько имеют перекрестное финансирование и сколько рассчитывают исключительно на дольщиков. Строители не любят открывать свои системы учета и финансовые модели. Скажем так: крупные застройщики уже привыкли к работе с кредитными организациями, имеют понятные банкам финансовые модели и открытые пакеты финансирования, а компании среднего уровня и ниже, особенно в регионах, к этому еще не пришли.

Но такие примеры в России есть.

Так, руководитель одной такой компании в Калининграде прямо говорит, что никогда не пользуется средствами дольщиков. Да, объемы строительства по столичным меркам остаются небольшими — порядка 50 тыс. кв. м ежегодно. На уровне 70 % продаж он возвращает вложенные средства и закладывает следующий дом. По моим оценкам, примерно 5–7 % застройщиков с консервативной политикой строят именно так и не планируют менять эту схему в дальнейшем. В этом смысле реформа им сильно не страшна.

— При каких условиях реально строить в России 120 млн кв. м жилья в год, как того требует Президент?

— На любом рынке крайне важен механизм обеспечения баланса. Нарастить объемы к 2024 году вполне возможно. Главный сдерживающий фактор — снижение спроса. Это очень заметно по Московской области, где замораживается все больше объектов даже на высокой стадии готовности.

Второй фактор — резкое падение нормы прибыли застройщика. Если раньше по нормам амортизации девелоперы закладывали в своих проектах 15 % плановой прибыли (которые шли на обновление материальной базы), то, по данным Росстата, в 2018 году средняя норма рентабельности не превышала 1,7 %. Это примерно уровень почтовых услуг. Конечно, это усредненный показатель, у кого-то он выше, у кого-то ниже или вообще уходит в минус.

Рыночная цена продаж сейчас вплотную приблизилась к себестоимости строительства. Строить за 51,5 тыс. рублей и продавать за 52 тыс. рублей никто не хочет, это большой риск.

Да, в сытые годы застройщики брали на себя социальные обязательства, возводя всю необходимую социальную и инженерную инфраструктуру. Сегодня для них это непосильное бремя. И не потому, что застройщик не хочет построить детский сад или проложить дорогу на опережение, а потому, что нет средств.

В условиях проектного финансирования маржа застройщика ожидаемо снизится. В то же время банки начнут зарабатывать на дополнительном ресурсе бесплатных денег, которые будут аккумулироваться на эскроу-счетах. Получается, девелопер вынужден брать коммерческий кредит для строительства школы, которую он потом бесплатно передаст администрации. Разве это экономически правильно? Нет. Решением может стать отдельное льготное финансирования строительства социальных объектов со ставкой 0 % процентов. Либо выкуп государством этого объекта в течение 3–5 лет. Тем более, что такое предложение прозвучало на недавнем заседании президиума Госсовета по вопросам улучшения жилищных условий населения и формирования благоприятной городской среды.

Устанавливая определенные нормы, регулятор должен взять на себя задачу инфраструктурного развития: проложить магистральную дорогу, провести газ, завести электросети, оборудовать системы водоснабжения и водоотведения. Самостоятельно бизнес это не потянет. Вернусь к примеру Калининграда, где есть хороший опыт в этом плане. Там строят дома по европейским стандартам, при этом цены на жилую недвижимость остаются одними из самых низких в России. Секрет прост: возведение инфраструктуры берет на себя государство. Если бы так было в Московской области, девелоперы были бы более гибкими в плане ценообразования.

— Есть у вас данные, насколько сжался рынок предложения жилья за последние годы?

— Без соответствующих мер по стимулированию спроса и облегчению обременений застройщика объем предложения в ближайшие три года будет уменьшаться на 15 % ежегодно. Это результаты исследования, проведенного экспертами Центрального экономико-математического института Российской академии наук. Коллеги из Минстроя России с такими оценками не согласны. Мне и самому бы не хотелось в это верить. Но по нашим собственным данным, в прошлом году практически все девелоперские компании провели оптимизацию, пересмотрели статьи расходов, сократили число рабочих мест. Даже в рамках нашей СРО я вижу, что за это время с рынка ушли порядка 15–20 % организаций, и нас это тревожит. Все эти данные мы доводим до руководства страны, и небезуспешно, если судить по посланию Президента, который уделил особое внимание механизмам поддержки как застройщиков, так и населения — покупателей жилой недвижимости.

— Популярная тема — BIM. Почему-то его внедрением больше обеспокоены производители ПО и регулятор. Хотя конечными интересантами, по идее, должны быть даже не проектировщики и строители, а эксплуатанты. Почему бизнес так неохотно осваивает эту технологию?

— Большинство участников рынка, к сожалению, живут одним днем. Единицы планируют свою деятельность на несколько лет вперед и используют концепцию полного цикла, когда компания сначала строит жилой комплекс, а потом эксплуатирует его собственными силами. В основном такой подход могут позволить себе крупные группы. В столичном регионе это всего два больших девелоперских холдинга.

Поэтому еще на стадии проектирования и строительства уделяется повышенное внимание качеству и контролю производства работ. Застройщик кровно в этом заинтересован, поскольку эксплуатацией построенного жилого фонда занимается управляющая организация, которая является частью холдинга и нацелена на снижение эксплуатационных расходов.

— Между тем уже с текущего года строительная отрасль переходит на контракты, в которых значится управление жизненным циклом объектов капитального строительства. Готовы ли участники рынка к такому формату?

— В теории готовы. Но на практике возможны нестыковки, связанные с несовершенством нормативно-правовой базы в области сметного нормирования, а также в сфере госзакупок. Профессиональное сообщество неоднократно заявляло, что если ставить во главу угла приоритет минимальной цены, как это происходит сейчас, то расчет на снижение затрат после сдачи объекта в эксплуатацию может иметь чисто формальный характер. В настоящее время госзаказчик практически не может повлиять на недобросовестного участника рынка, который заявляет снижение первоначальной цены контракта на 20–30 %. При этом основным риском остается срыв срока исполнения контракта. Зачем такая экономия, если на каждом этапе приходится переделывать работу?

Я лично еще семь лет назад выступал за изменение законодательства в области контрактной системы, в частности за введение квалификационных требований для участников торгов. Чтобы в ходе ценовой конкуренции компании проходили предквалификацию, показывая наличие опыта и стажа работы на рынке, квалифицированного профессионального состава. Однако этот механизм до сих пор не проработан. И это отражается на всем, в том числе на внедрении технологии BIM, которая фирмам-однодневкам просто не нужна, так же как и контракты полного цикла, потому что после сдачи дома в эксплуатацию они ликвидируются и спросить будет не с кого.

— Продолжая тему сметного нормирования… Заявленная два года назад реформа ценообразования не состоялась. Значит ли это, что стройку в России в принципе нельзя сделать более прозрачной? Ведь именно на это была направлена реформа.

— Новое руководство Минстроя России — это мужественные люди, которые не побоялись признать, что реформа не достигла успеха и необходимо сделать вторую попытку. Что были допущены ошибки, например, в методике сбора информации во ФГИС ЦС. То, что система не работает, стало понятно, когда пришлось силой загонять в нее производителей строительных материалов и изделий. Но это же рынок. Как можно заставить бизнес что-то делать, если для него это неудобно и невыгодно?

— Что происходит с саморегулированием в строительной отрасли? Такое ощущение, что государство немного разочаровалось в этом институте.

В целом считаю, что приоритетными задачами для НОСТРОЯ должны стать совершенствование механизма госзакупок через оптимизацию самих процедур и повышение ответственности участников. В частности, на этапе проведения торгов необходимо учитывать специализацию компаний, а также состав работ, которые они за собой закрепляют. Генподрядчик не может быть мультипрофильным: у каждого своя специализация, которой стоит придерживаться. Застройщику жилья нельзя ведь доверить строительство космодрома!

— Вы, кроме прочего, член экспертного совета при комитете Госдумы по транспорту и строительству. Насколько вы удовлетворены его работой?

— Я очень доволен работой нашего профильного комитета, поскольку в его состав входят депутаты, радеющие за стройку. Прежде всего, это председатель экспертного совета Владимир Ресин. В то же время некоторые вопросы в силу фракционных механизмов распыляются, например, отданы в работу комитету по собственности. Это не совсем верно.

Считаю, что все проблемы, связанные с жилищным строительством, должны быть сосредоточены в комитете по транспорту и строительству, поскольку все узкие специалисты, эксперты и профессиональное сообщество — здесь. Дело в том, что по ряду причин у нас коллегами могут быть разные мнения. И в то же время часто необходимо иметь четкую позицию перед руководством Государственной думы, Совета Федерации ФС РФ, Президентом России.

— Это как соревнования высшего мирового уровня: все спортсмены стремятся попасть на Олимпиаду. Точно так же международный конкурс в области BIM-проектирования — это своего рода проектная Олимпиада. Участвовать в ней могут только продвинутые специалисты, которым есть что показать и которые имеют соответствующий ресурс, чтобы продвигать эту тематику. А победа в конкурсе будет прекрасной формой рекомендации для любой компании. Диплом об участии в конкурсе или статуэтка победителя должна стать своеобразным приложением к участию в гостендере или конкурсе и добавить квалификационных баллов.

Да и знать, что работаешь с профессионалом, тоже важно.

Появление проектного офиса – значимое событие в жизни любой организации. Как правило, на момент возникновения такой структуры в компании уже выполнено множество проектов, а предстоит сделать еще больше. Инициаторам хочется верить, что с появлением новой структуры управление станет более эффективным, что цели проектов будут достигаться быстрее и результаты будут радовать чаще. В представлении топ-менеджмента, руководителей проектов и рядовых исполнителей выгоды от взаимодействия с проектным офисом могут отличаться. Но, к сожалению, эти представления часто бывают завышены и не имеют ничего общего с практической работой корпоративной системы управления проектами и офисом управления проектами, в частности. Чего стоит ожидать, как определить ответственность и что требовать от руководителя такой структуры?

Цели и задачи проектного офиса

Рассмотрим функции проектного офиса на примере. Как может выглядеть инициация проекта без участия такой структуры? Те, кто заинтересован в старте работ, самостоятельно ищут пути для одобрения результатов и получения ресурсов. Описывают проект, как они это понимают, прикладывают те материалы, которые считают нужными, защищают свою идею, скорее всего, в нескольких кабинетах и в рамках многих совещаний. И вот, через неделю-месяц-полгода (уж как получится), решение будет принято. Быстрее всего получается у тех, кто имеет вход в кабинет высшего руководства, а у менее удачливых инициаторов старт, как правило, затягивается, и это никак не связано с важностью проекта для компании. Сложность еще и в том, что непосредственное начало работ никто не обязан контролировать, а, значит, проект еще может затянуться.

Когда у такого процесса есть хозяин, история совсем другая. Инициатор заполняет согласованную форму с нужными вопросами (возможно, в программном продукте), запускает процесс визирования и утверждения заявки, а после согласования решение автоматически подается на рассмотрение управляющего топ-менеджмента. Активность учитывается в программном продукте в нужной категории и с нужными акцентами, становится доступна для просмотра ответственным, и уже проектный офис отвечает за то, чтобы решение о ее запуске было получено. А его мотивация нацелена на то, чтобы это время было в утвержденных рамках.

Если совсем опустить специфику, то можно обобщить цели проектного офиса так:

До появления ПрОф у компании часто нет представления о том, сколькими проектами нужно управлять, какие они, на что направлены результаты, и что в данный момент ожидается получить. Отсутствие такой информации непременно ведет к управленческим ошибкам, перекосам в стыковке продуктов, отсрочке получения выгод. Без понимания объектов управления и динамики изменения их состава сложно выстраивать процессы, даже если в этом есть необходимость. Управления или нет вовсе, или оно не формализовано, или никто не отвечает за его результаты. Важнейшей и первичной функцией проектного офиса является построение и регулярная актуализация реестра проектов. То есть ПрОф должен определить перечень активностей, за которые он несет ответственность: их категорию, параметры, исполнителей и обеспечить более простое, безопасное и удобное управление ими.

Все остальные функции будут зависеть от состава проектов, их количества, масштаба и уровней результатов. В качестве примера можно сформулировать несколько типовых функций проектного офиса в отношении каждой цели:

организация установочных сессий проекта;
сбор централизованной отчетности;
автоматизация операций (заполнение отчетов, формирование типовых запросов и форм, автозаполнение проектных документов и т.п.);
организация коммуникаций проектных команд: регулярное проведение проектных совещаний, фиксация протокола и учет поручений;
подготовка отчетов о выполнении проектов (сроки, бюджет, ресурсы) по запросу руководства;
организация сессий по подведению итогов проекта;
подготовка данных для расчета мотивации участников проектов.

формирование и актуализация типовых планов проектов;
формирование и утверждение форм нормативно-регламентной документации;
проверка и согласование основных проектных документов на соответствие стандартам организации;
мониторинг и контроль получения плановых результатов проектов (для топ-менеджмента, заказчика, руководителя проекта);
мониторинг и контроль соответствия применяемых методов управления установленным нормам;
организация проектного комитета и учет решений по проекту;
ведение архива проектов и документов к ним;
накопление знаний и совершенствование процессов управления.

обучение участников проектов;
экзаменация и сертификация;
аудит выполнения стандартов управления;
внедрение практик использования инструментов для управления проектами.

KPI проектного офиса

Согласна, что прямо влиять на управление конкретным проектом такое подразделение (имею в виду корпоративный формат) не может, не в его силах и полномочиях договориться с заказчиком, продумать содержание проекта, сформировать расписание и т.п. С другой стороны, если разрабатывать качественные стандарты управления, строго следить за применением шаблонов и регулярно производить мониторинг управления, то невозможно не влиять на выравнивание качества проектного менеджмента в целом по компании.

Поэтому при создании KPI такого подразделения стоит подумать и о показателях успешности проектов: сроках, бюджете и содержании. К примеру, можно определить в ответственность ПрОф сокращение отклонения от стандартов выполнения типовых проектов. Если компания регулярно выполняет однотипные проекты (например, открытие магазинов, настройка конкретного сервиса у заказчика, строительство типовых конструкций и т.п.), то проектный офис может и должен влиять на сокращение просрочки исполнения их работ, снижение числа конфликтов и оптимизацию бюджета. В круг обязанностей проектного офиса можно включить утверждение, анализ и разработку типового расписания и структуры бюджета таких проектов, реагирование на риски, подготовку проектного персонала. Если же все проекты организации нетиповые и команда управления непостоянна, то такие показатели эффективности управления использовать некорректно, ведь знания о проектах будут накапливаться различные и не всегда применимые. Но и для таких случаев есть показатели, которые можно использовать для замеров КПЭ, например:

Удовлетворенность управлением: все участники проектной деятельности могут оценивать удобство работы в проекте на основе разработанных анкет. Можно оценивать эффективность процессов, документы, программный продукт и работу сотрудников ПрОф.
Исполнение правил: заданные процессы должны работать и выполнять свои SLA. Замедление процессов может свидетельствовать о неудовлетворительной работе ПрОф.
Выполнение поручений проектного комитета: при наличии полномочий ПрОф может обеспечить выполнение решений и поручений топ-менеджмента относительно запросов участников проектов. Оперативное выполнение решений как ничто другое говорит о создании условий для выполнения проектов в срок.
Количество и качество обучения: обучать нужно регулярно, знания должны проверяться, а само обучение должно нравиться. Если проектные менеджеры регулярно пополняют свои знания и высоко их оценивают, то это еще один шаг к более эффективному управлению.

Личность РПО – кто способен зажечь идеей?

Для старта любого большого дела нужен лидер: тот, кто хочет, может и обладает способностью повести за собой людей, заинтересовать и приобщить их к идее. А в вопросах лидерства и власти все давно описано. Вспомним, какие типы власти существуют и как они применимы именно к проектному офису?

Если культура менеджмента создана с учетом выполнения проектов, а процессы управления проектами давно проверены и доказали свою эффективность, то, возможно, многие перечисленные виды власти вполне подходят для управления проектным офисом. Но если речь о старте внедрения КСУП, то это совсем не так. Пожалуй, из перечисленных вариантов только экспертная власть в сочетании с личными качествами способна сдвинуть дело с мертвой точки.

Описанный случай – идеальный вариант, но не у всех получается вырастить такого специалиста, и большинству приходится решать вопрос о найме руководителя проектного офиса со стороны. Внешний сотрудник должен обладать еще более внушительным перечнем практического использования проектного менеджмента: непосредственным опытом руководства проектами организации процессов управления, например, фиксации базовых расписаний и бюджетов, сбора отчетности, организации архива, внедрения программных продуктов для управления. Ему неизбежно придется преодолевать сопротивление персонала, и лимит доверия будет очень небольшим, поэтому показать полученные результаты нужно, как можно скорее. Чтобы помочь ему быстрее адаптироваться и усилить его позиции, лучше отдать в ему в подчинение эксперта с опытом реализации проектов. Тогда вы обеспечите соединение внешней экспертизы и собственного опыта выполнения проектов.

Определение целей и результатов;
Фиксация ограничений (сроков, бюджета и содержания);
Определение фаз или контрольных точек;
Подготовка реестра рисков и планов реагирования;
Формирование структуры исполнителей (роли, полномочия и ответственность).

То есть, внедряя проектный менеджмент, руководитель такого проекта сам должен использовать его инструменты. И применение это должно быть эффективным: документы должны работать, процессы должны строиться и выдавать результат, персонал должен использовать внедренные функции, а управление – совершенствоваться и адаптироваться. Потребуйте от нового РПО сформулировать и выполнить проект по созданию проектного офиса. А по итогам проекта обязательно регулярно делайте замеры фактически получаемых выгод и включайте эти показатели в мотивацию сотрудников ПрОф.

Тема о том, что требовать от Проектного офиса не исчерпана, ведь эта структура слишком по-разному может работать. В одной из моих следующих публикаций вы сможете заглянуть в действительный рабочий день одного проектного офиса, понять, чем заняты его сотрудники, какие проблемы они решают и как эффективно это можно сделать. Поймете роли и функции, как они могут применяться для конкретной организации.

Читайте также: