Процесс планирования проекта определяется как процесс согласования критериев и параметров плана

Обновлено: 02.07.2024

Планирование

План никогда не соответствует реальности, но важно его иметь, чтобы хоть как-то снизить неопределенность и уменьшить угрозы. И планировать нужно базируясь на следующих принципах:

Принципы планирования

Два уровня планирования

Исходя из принципов планирования и внешних обязательств Организации необходимо применять два уровня планирования:

Первый уровень – стратегическое планирование, крупноблочное планирование проектов на основе Правил планирования проектов.
Второй уровень – тактическое планирование спринтов и определение коротких целей.

Уровень планирования проектов обеспечивает планирование очерёдности выполнения работ Организацией, задаёт понятные фокусирующие цели и обеспечивает контроль исполнения обязательств.

Уровень тактического планирования спринтов обеспечивает короткие и понятные цели для сотрудников реализующих проект и учитывает высокую неопределённость способа реализации.

Планирование это процесс

Планирование, как процесс, не должен ограничиваться сессиями в формате “сделал и забыл”. Это процесс, требующий столько же усилий, как и проектирование Продукта. Планирование и выбор приоритетов будущих работ должно происходить в то время, пока текущие работы ещё не
завершены. Планированием можно заниматься только выйдя из “создающего потока” – Потока Реализации в Поток Управления.

Правила:

Планирование будущих проектов и развития Продуктов выполняется регулярно.
Сессии планирования “вшиты” в рабочий процесс.
В планировании может принять участие любой сотрудник, если видит в нем свою пользу.
Совещания по планированию собираются регулярно для синхронизации всех планов и видения решений.

Планирование проектов

Когда вы строите расписание проектов, вы программируете принятие решений в Организации на длительный период. Имея календарное расписание проекта и очерёдность выполнения задач, не
требуется тратить усилия на выбор самой важной и приоритетной задачи каждый раз, когда это необходимо. Это экономит усилия на принятие решений.

Расписание проекта – это правило определяющее приоритет задач, которого следует придерживаться. Если что-то изменилось во внешней или внутренней среде, то следует выполнять перепланирование для учёта всех заинтересованных сторон и обязательств Организации. Продолжение работы по старому плану – опасно для Организации. Наличие календарного расписания позволяет лучше понимать примерные сроки достижения целей, на и на основе этого синхронизировать другие работы.

Стратегия планирования проектов

При планировании выполнения проектов следует учитывать несколько факторов:

Длительность проекта
Прямая прибыль от реализованного проекта.
Косвенная прибыль от реализованного проекта, или сумма изменения дохода компании за 12 месяцев при внедрении продукта созданного в рамках проекта. Экономия ресурсов на выполнении работы – тоже прибыль Организации.
Стоимость задержки поставки результата в обещанный срок.
Возможность получения прибыли от разрабатываемого Продукта до завершения всего проекта по созданию Продукта.

Все ресурсы организации фокусируются на одном прибыльном проекте для сокращения времени его исполнения.
Проекты каскадируются (выравниваются) по ресурсу-ограничению.

Стратегия фокуса на одном проекте

Фокус на одном проекте обеспечивает высокий уровень взаимодействия всех участников проекта и взаимопомощь. Даже, когда сотрудник не занят никакой работой он может помогать другим её выполнять. За счёт этого сокращается время выполнения проекта.

Минусы такого подхода в том, что создаётся иллюзия “простоя ресурсов”. Особенно когда некоторые ресурсы нужны только вначале проекта, а потом не требуются. Но это тоже иллюзия. Например:

В ИТ-проекте есть фазы: анализ, разработка, тестирование. Анализ выполняют аналитики, разработку – разработчики, тестирование – тестировщики. Если вся работа по анализу выполнена вначале проекта, то есть иллюзия, что аналитики будет простаивать. Но на самом деле, они постоянно требуются для разъяснения требований по Изделию или их уточнения. Конечно не в полном объёме, но требуются.
В строительном проекте на фазе “реализация” есть “авторский надзор” от проектировщиков сооружения. То есть регулярная проверка соответствия результата техническому заданию и проектной документации.

На рисунке: проекты А, Б, В, Г выполняются последовательно. Зелёный ресурс – ограничение вынужден ждать пока отработает красный и голубой ресурс.

Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению

Ресурс-ограничение – ресурс Организации, конкретный сотрудник или команда, или материальный ресурс ограничивающий способность Организации зарабатывать деньги.

Стратегия выравнивания по ресурсу-ограничению позволяет сократить время выполнения всех проектов. За счёт такого планирования, самый дорогой ресурс Организации будет работать со 100% занятостью.

На рисунке: проекты А, Б, В, Г выровнены по зелёному ресурсу – ограничению. Этот ресурс – ограничение потому, что выполняет больше всего работы в этом наборе проектов. При таком планировании, важно, чтобы к началу работы зелёного ресурса всё, что нужно для выполнения работы, было подготовлено максимально качественно.

Помните: стоимость времени ресурса-ограничения – это доход Организации за этот период.

Заключение части

Мы рассмотрели основные принципы планирования и варианты стратегий каскадирования проектов. У каждой стратегии есть плюсы и минусы, хуже если нет никакой стратегии. Два уровня планирования обеспечивают стыковку внешних обязательств и высокой неопределенности на этапе реализации.

Если напишите в комментариях, какими принципами планирования вы пользуетесь при планировании своих проектов, будет супер!

В мире уже давно признано, что управление проектами — особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия после юристов и врачей), а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. В прошлом году приняты стандарты управления проектами ANSI, разработан проект стандартов управления проектами ISO 10006.

В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами с составлением бизнес-планов. В этой статье мы попытаемся кратко охарактеризовать предмет и сущность управления проектами, основываясь на признанных в мире стандартах этой дисциплины, но с учетом принятых у нас подходов и методов.

Управление проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей информационных служб она представляет интерес и как технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами, к которым можно отнести и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по своей природе.

Сущность управления проектами

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами

Управление проектами — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);

процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта, как показано на рис. 1.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. Эти взаимосвязи проиллюстрированы на рис. 2.

И наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Взаимосвязи процессов

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс — авторизацию, то есть решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами — это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Взаимосвязи между процессами планирования представлены на рис. 3.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта — это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта:

планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;

планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения (рис. 4) можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

подтверждение целей — процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Процессы управления

Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению — доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.

Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа (рис. 6).

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами (рис. 7):

административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами. Обратите внимание, что все перечисленные процессы приложимы к проектам любой природы — и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств. Перечисленные вопросы, а также специализированные методы решения отдельных задач управления проектами, технология, опыт и проблемы внедрения будут раскрыты в последующих публикациях.

Литература

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute Standards Committee, 1996.
2. Либерзон В. И. Основы управления проектами. М., 1997.
3. Эдвард Ферн. Управление проектами Time-to-Profit. М.: Технологии управления Спайдер, 1999.

В ходе планирования принимаются решения качественного и количественного характера, позволяющие достигнуть в перспективе целей организации. Причем в ходе такой работы удается определить именно оптимальные пути. Планирование проекта – это разработка точной схемы, по которой будет проводиться развитие организации. Это позволяет продумать все детали, выбрать пути решения задач и достичь поставленных целей. Как проводится подобная работа, будет рассмотрено далее.

Назначение планирования

Планирование проекта – это важный процесс в управлении бизнесом. Он крайне важен, поэтому практически каждая компания сегодня выполняет эту работу. На нее требуется потратить определенное время и ресурсы, но это себя оправдывает.

От качества планирования в процессе управления проектами зависит их дальнейшая реализация. В ходе подобной процедуры проводится инициация, в ходе которой утверждается устав, реестр участников, выбирается стратегическое направление для дальнейшего развития.

Сначала вырабатывается очередность основных действий. После их утверждения прорабатываются детали.

Обозначив концепцию будущего проекта и основные стадии его продвижения, руководство сможет откорректировать все его этапы, выбрать оптимальные пути для достижения поставленных целей.

Планирование проекта – это важный процесс в управлении. Он позволяет впоследствии выполнять мониторинг, своевременно корректируя движение на пути развития. Фактические показатели сравниваются с плановыми, что раскрывает информацию о степени выполнения намеченных задач. В ходе проведения контроля постоянно принимают во внимание обновляющуюся информацию из внешних и внутренних источников. Сроки, установленные в плане, условия и показатели могут меняться, так как они должны соответствовать реальной обстановке.

Планирование непосредственно влияет на все процессы проектного управления. Поэтому его выполняет каждая организация. Невозможно управлять чем-либо, если нет четко установленной последовательности действий. Эти этапы являются задачами, выполнение которых ведет к достижению цели. Если что-то начинает идти не так, как планировалось, менеджер выявляет причины таких явлений, принимаются решения о правильных действиях в сложившихся обстоятельствах.

Процесс планирования представляет собой начальную стадию жизненного цикла проекта. Без этого невозможно достичь желаемого результата.

Задачи планирования

Планирование целей проекта предполагает разработку системы задач, которые, подобно ступеням, ведут к их достижению. Представленная работа позволяет определить еще до начала работы, может ли выбранный вид деятельности принести прибыль. Каждый инвестор стремится вложить свои средства в наиболее выгодный, прибыльный проект. Очертить основные параметры и результаты будущей деятельности, выбрать адекватные, реальные пути по их достижению удается в ходе планирования.

Чтобы работа была продуктивной, организация должна будет решить спектр задач. Если в ходе расчетов окажется, что результат подобной деятельности отрицательный (компания получит убыток), недостаточно высокий, нужно выявить причины подобного явления. Внеся определенные коррективы, удается повысить результативность проекта. Поправки могут вноситься на каждом этапе выполнения поставленных задач. Они могут быть следующими:

Детализация, уточнение цели (или целей) проектирования, определение желаемого результата мероприятия.
Определение объема и состава будущих работ.
Оценка сроков проведения каждого этапа.
Расчет бюджетной стоимости проекта.
Создается календарный план, а также просчитывается бюджет каждой фазы.
Определяется потребность в ресурсах. Расчет делают для каждой фазы проекта и деятельности организации в этом направлении в целом.
Составляется план материально-технического обеспечения.
Выполняется оценка рисков, создается методика правильного реагирования при возникновении опасных ситуаций.
Детали мероприятия подробно разъясняются инвестору.
Детали согласовываются со всеми участниками процесса.
Между исполнителями и управленцами распределяется ответственность за проведение работ и выполнение поставленных задач.
Уточняются плановые взаимодействия, управленческие процедуры планирования.

Управление проектами и планирование проекта тесно взаимосвязаны. Только последовательное выполнение поставленных задач в оговоренные сроки и в полном объеме может гарантировать достижение цели, получение прибыли в процессе деятельности компании.

Основные процессы

В процессе организации планирования проекта выполняется ряд обязательных и дополнительных действий. Независимо от деятельности организации, они применяются в ходе создания общей стратегической концепции. К обязательным процессам относятся следующие:

Описание и дальнейшее документирование всех плановых задач, содержания проекта.
Определение основных этапов проекта, последующая их детализация.
Составление расчетной сметы. Подсчитывается общая стоимость всех ресурсов, необходимых для выполнения проекта.
Составление пошагового плана действий, выполнение которого приведет к достижению поставленных целей.
Описывается последовательность работ.
Определяются зависимости технического характера, а также ограничения на проводимые работы.
Расчет времени, требуемого для выполнения каждого этапа работы, определение трудозатрат и прочих ресурсов, которые потребуются на каждом этапе производственного цикла.
Определение типа, набора ресурсов, а также их объема.
Указание реальных сроков выполнения работы, если ресурсы будут ограничены.
Создание бюджета и привязка сметных затрат для каждого вида работы.
Создание готового плана.
Сбор результатов прочих исследовательских работ в ходе проведения проектирования, компоновка плановых величин в одном документе.

В ходе планирования и разработки проекта эти действия выполняются обязательно.

Вспомогательные процедуры

В ходе планирования реализации проекта некоторые процессы могут и не понадобиться. Только при возникновении необходимости в них менеджер включает их в общий список. К таким вспомогательным процессам относятся следующие:

Планирование стандартов качества, установление их предельно допустимого диапазона. Также оговариваются пути достижения требуемого уровня характеристик готовой продукции.
Планирование в области организации, которое подразумевает распределение функциональных компетенций, ответственности и субординации между всеми участниками проекта.
Подбор персонала с соответствующим уровнем квалификации, опытом работы, деятельность которых позволит реализовать проект в максимально короткие сроки. В некоторых случаях требуется формирование слаженной работы команды.
Установление коммуникаций для обеспечения членов проекта нужной информацией.
Определение разновидностей рисков проекта, их оценка и документирование. Это позволяет идентифицировать и устранить еще на этапе планирования факторы неопределенности, оценить степень их возможного влияния на проект. На этом этапе проводится расчет как благоприятного, так и неблагоприятного сценария развития ситуации в ходе реализации выбранной стратегии.
Планирование логистических процедур. Точно оговаривается, какое сырье, прочие необходимые материалы и ресурсы будут закупаться у внешних организаций, в каком количестве, а также с какой периодичностью будут выполняться поставки.

В ходе планирования процессов проекта могут потребоваться и иные действия. Это зависит от целей, которые преследует организация в ходе выполнения своей работы.

Этапы планирования

Выделяют 4 основных этапа планирования проекта. Их предложила консалтинговая компания Booz Allen & Hamilton.

Стандартная модель планирования выглядит следующим образом:

Этап 1. Формирование целей

Ставятся цели двух типов. Они могут быть формальными или реальными. В первом случае выдвигаются критерии для определения полезности проекта. Формальные цели выплывают из мотивации управленцев. Реальные цели представляют собой пути, при помощи которых могут достигаться формальные цели.

Этап 2. Анализ проблем

В ходе этого этапа планирования определяется реальное положение организации. Далее делается прогноз о ее дальнейшем состоянии. После этого проводится определение существующих проблем, для чего противопоставляются системы целей результатам прогнозного анализа. Это позволяет в итоге структурировать проблемы.

Этап 3. Поиск альтернатив

Это варианты решений, которые исключают друг друга.

Этап 4. Оценка альтернатив

Определяется приемлемость каждого из существующих вариантов развития событий. Оценивается эффективность, степень риска каждого решения, после чего принимается соответствующее решение. Оптимальная альтернатива должна быть не только практически реализуемой, но и законной, позволяющей максимально приблизиться к поставленной цели. При этом учитывают существующие ограничения во времени, ресурсах и т. д.

Создавая проект планирования территориального, производственного или иного типа, обязательно применяют его в дальнейшем для сопоставления реальных результатов с плановыми. Это позволяет управлять продвижением к общей цели, вносить своевременно соответствующие корректировки.

Календарное планирование

Стоит отметить, что календарное планирование проекта строится по несколько иной схеме. В ней выделяется 5 основных этапов:

Определение работ и написание их в виде списка. В некоторых случаях менеджеры допускают ошибки, не указывая сразу все процессы. Чтобы исключить такое явление, рекомендуется применять метод последовательной декомпозиции в ходе определения предстоящих работ.
Для каждой выделенной позиции определяется очередность и продолжительность. Это зависит от технологических особенностей предстоящей работы. Для этого также применяется методика декомпозиции, которая дополняется экспертными оценками. Это позволяет точно определить плановую продолжительность каждой операции. Для этого можно применять методику мозгового штурма, что позволяет рассмотреть особенности технологии с разных точек зрения.
Определяется тип ресурсов и их доступность. Это могут быть финансы, материалы, труд, информация и прочее. График выполненных работ соотносится с графиком материально-технического обеспечения, финансирования и т. д. Все этапы должны быть взаимосвязаны, составлять непрерывный процесс. Это позволяет избежать сбоев в процессе производства. При этом отдельного рассмотрения требуют дефицитные ресурсы. Они в большей степени определяют продолжительность и последовательность всего спектра предстоящих работ.
Устанавливаются ограничения извне. К таковым относятся сезонность производства, технологичность поставок оборудования, прочие внешние факторы.
Создается система реагирования на возникающие риски в ходе управления проектом. Планирование проекта начинается с их анализа. Для самых вероятных и опасных угроз разрабатываются соответствующие мероприятия реагирования.

Принципы планирования

В ходе планирования бизнес-проекта менеджер должен придерживаться определенных принципов. Основными из них являются:

Целенаправленность. Реализация проекта преследует четкую, конечную цель, не распыляясь на несущественные задачи.
Системность. Управление будущим проектом должно быть целостным, комплексным. При этом учитываются особенности его развития и составления. В некоторых случаях проект может быть разбит на подсистемы. Они будут также взаимосвязаны. При этом изменения в одной системе влечет перемены в иной структуре. Разбивка проекта на несколько частей позволяет отследить внутренние связи и взаимодействия элементов, выбрать наиболее эффективную их структуру. Оценка реализации проекта в этом случае может быть дана с точки зрения качественных и количественных процессов.
Комплексность. Явления рассматриваются с точки зрения их связи и зависимости. Для этого применяют разные методы, подходы к управлению.
Обеспеченность. В ходе планирования работ проекта предусматривается укомплектованность всех мероприятий нужными ресурсами.
Приоритетность. Основное внимание при разработке проекта уделяется основным, самым важным задачам. Их определение зависит от общей концепции развития в перспективе.
Экономическая безопасность. Рассчитывается степень убытков и потерь, которые несет организация в случае неосуществления задуманного события. Рисков избежать вовсе нельзя, но нужно оценивать их и принимать оправданные решения в этом направлении.

Структурирование проекта

В ходе планирования работ проекта требуется выполнять структурирование. Иерархическая последовательность работ предполагает разбитие всего проекта на отдельные части. Это позволяет детализировать комплексы на разных уровнях. Такой подход упрощает управление процессом.

Структурирование позволяет выполнить следующее:

Определять спектр работ по достижению целей промежуточного типа.
Контролировать степень продвижения проекта, оценивать возможность достижения всех его целей.
Отчетность создается по оптимальной структуре.
Устанавливаются контрольные точки, при помощи которых оценивается продвижение проекта.
Ответственность правильно распределяется между исполнителями.
Все члены команды получают объективную, понятную информацию о целях и задачах проекта.

Ошибки при структурировании

Некоторые менеджеры допускают в ходе структурирования ошибки, что негативно отражается на достижении поставленных целей. Основными из них являются следующие действия:

Стадия структуризации вообще пропускается. Менеджер переходит сразу к поиску решения проблем текущего периода.
Используются только организационные подразделения, не учитываются конечные продукты или применяемые ресурсы.
Структурирование не охватывает целиком весь проект.
Элементы структуры повторяются.
Не проводится интегрирование структур в соответствии с особенностями подготовки проектной документации и финансовой отчетности.
Структура детализируется чрезмерно или недостаточно.
Отдельные элементы проекта не поддаются обработке на компьютере.
Не учитываются нематериальные конечные продукты (сервис, услуги и т. д.).

Основания для структурирования

Планирование проекта – это ответственная работа. Структурирование нужно выполнять правильно. Оно выполняется на следующих основаниях:

Планирование проектных работ – это четкий план действий всей компании и каждого отдельного сотрудника на определенный период, который за цель ставит развитие и расширение бизнеса. Проектирование представляет собой ряд мероприятий и сопроводительной документации, которая дает четкие определения каждого рассматриваемого сегмента отрасли: временных резервов, материальных затрат, эффективности и ликвидности всего предпринимательского направления.

Цели, сущность и определение

Осуществление проекта буквально на всех стадиях потребует четких действий, скоординированного и последовательного плана. Система планирования управления проектами на первых этапах разрабатывается (в концептуальном смысле) руководителем, владельцем компании/бизнеса. На этапе разработки концепции развития проект-менеджером (или отделом по планам развития) во внимание берутся основные понятия и цели направления:

продолжительность всего плана реализации проекта;
протяженность каждого элемента;
объем необходимых ресурсов для достижения целей: финансовые возможности, трудовые резервы, запас времени;
объемы привлекаемых строительных или проектных организаций;
сроки поставки материалов, комплектующих, оборудования;
ликвидность проводимых мероприятий.

Главная задача и основообразующая цель планирования проектирования процессов в управлении – это составление модели для реализации бизнес-идеи в желаемой концепции.

Каждая процедура в осуществляемой деятельности имеет свое ответственное лицо, которое отвечает за выполнение поставленных задач в нужные сроки. В большинстве случаев, именно временные нормативы и их соблюдение оказывают фундаментальную роль во внедрении всех наиболее выгодных идей на данном промежутке времени. Поэтому основная роль отводится изучению временных сроков для реализации и прогноз ликвидности отрасли в будущем.

Основные стадии реализации планирования проектной деятельности

Любая проектная деятельность рассчитана на реализацию в определенном временном промежутке. Так, наиболее важным фактором для внедрения плана является учет ликвидности направления в будущем, его прибыльность и даже убыточность.

Цели и задачи планирования в обязательном порядке должны быть четкими, поскольку только в этом случае можно приступать к реализации следующего этапа – формирования характеристик проекта.

Однако весь процесс осуществления плана можно для удобства разделить на несколько стадий:

построение концепции, его целей;
определяется последовательность работ;
определяются ресурсы, которые необходимо будет задействовать;
описание проекта, его состава;
определение последовательности работ;
составляется основа проектного бюджета (смета);
компоновка всех результатов в один документ (бизнес/план);
реализация, воплощение плана;
просчет прибыльности по итогам реализуемого плана.

Результаты планирования представляют в виде графиков, сравнительных анализов, которые несут пирамидальную структуру с четкими действиями на каждом этапе его реализации.

7 принципов планирования проектной деятельности

Чтобы результат был результативным, важно при разработке и составлении планирования проектной деятельности учитывать 7 основных принципов.

Принцип №1: Целенаправленность

В основе планирования конкретного плана должна лежать главная цель: для чего необходимо внедрять каждый из этапов планирования, какая его задача, суть и необходимость.

Принцип №2: Системность

Принцип №3: Комплексность

Применение разных методов в проектировании не должно оказывать влияние на связку каждого из элементов. Рассматривая такой принцип, важно учитывать индивидуальные особенности каждого направления, внедряя его на необходимом промежутке времени.

Принцип №4: Обеспеченность

Конечно же, основополагающий принцип для воплощения любых идей – это наличие необходимых ресурсов материального плана. Без финансирования реализовать любой, даже самый скромный проект не получится. Поэтому прежде чем принять решение о внедрении тех или иных планов, стоит изначально рассчитать материальное обеспечение, при необходимости – привлечь инвестора.

Принцип №5: Приоритетность

Как правило, такой принцип рассматривается в том случае, когда есть возможность воплощения нескольких разных по специфике направлений. Так, приоритетные цели определяют наиболее важные пункты, соответствующие принципам концепции развития отрасли или всего бизнеса.

Принцип №6: Безопасность

Прежде всего, данный принцип основан на материальной безопасности, то есть на просчете рисков, которые не дадут возможности воплотить все идеи в жизнь. Во внимание берутся не только финансовые аналитические исследования, но и прогноз рынка, анализ эффективности экспертного отдела.

Принцип №7: Время

Реализация конкретных идей наиболее выгодна в том случае, если существует спрос на предложение. Для реализации плана стоит учитывать примерное время, которое может потребоваться для внедрения принципов планирования.

Планирование процессов управления: структура

Структура реализации идей планирования представляет собой иерархическую цепочку взаимозаменяемых дисциплин, которые позволяют решать разнообразные организационные вопросы. Цель структуризации процессов планирования проектами:

формирование поэтапности реализуемых работ (график);
показывать результаты внедряемых этапов (эффективно, неэффективно);
установление контрольных точек развития и реализации проекта;
обеспечение всем сотрудникам и руководству проекта объективного понимания того, что нужно делать именно сейчас;
распределение зон ответственности;
составление понимания всех используемых ресурсов: трудовых, материальных, финансовых.

Структура проектирования во многом определяется целью. К примеру, при целях могут существовать совершенно разные требования: одно предприятие ставит за цель построить 10 домов по 15 этажей, а другая компания ставит за цель построить 10 домов по 10 этажей за 5 лет. Цели у обеих компаний разные, а потому и структура будет разниться и значительно отличаться друг от друга.

Структура проектной деятельности Еще одна схема

ССО – структурная схема организации;
СРР – структура разбиения (распределения) работ;
СДР – структурная декомпозиция работ.

Структура в стандартном формате проекта планируемых работ:

целеполагание;
планирование;
создание;
контроль и возможная коррекция действия на разных этапах;
презентация;
рефлексия.

Планируемый результат проектной деятельности может нести личностный, регулятивный, познавательный, коммуникативный, материальный характер.

Виды планирования проектной деятельности

Проектная деятельность, технология планирования и его структуризация также определяется видом данного рода деятельности. Так, по масштабам выделяют:

микропроекты (узкая форма реализации проекта индивидуальной инициативы, объёмы которого могут меняться);
малые проекты (инструменты реализации с малым трудовым и денежным ресурсом, не нуждаются в крупном финансировании);
мегапроекты (целевые программы, которые в основе несут взаимосвязь с несколькими малыми или средними проектами).

Виды проектной деятельности по срокам реализации:

краткосрочные;
среднесрочные;
долгосрочные.

Продолжительность по времени краткосрочного проекта может быть от полугода до двух лет, в то время как долгосрочные планы реализуются до 15 лет. Реализованным считается тот проект, который достиг своей цели, до этого момент проектный план может корректироваться, пересматриваться концепция реализации.

Виды проектного планирования по типу финансирования (бюджетированной основы):

спонсорские;
кредитные или инвестируемые;
бюджетные;
благотворительные.

Выводы

Планирование и контроль управление проектами в любом из указанных видов осуществляется ответственными должностными лицами. В общем своем понимании, планирование проектной деятельности – это обязательная составляющая часть как развивающейся компании, так и бизнеса с ноля. Без данного пакета документации осуществить реализацию бизнеса на должном уровне не представляется возможным.

Назначение планирования

Вам будет интересно: Вспомогательный персонал - это. Понятие, определение, условия работы и принципы оплаты труда

Вам будет интересно: Франшиза автомойки самообслуживания - особенности, описание и отзывы

Сначала вырабатывается очередность основных действий. После их утверждения прорабатываются детали.

Вам будет интересно: Функциональная стратегия - это. Понятие, виды и роль функциональной стратегии в менеджменте

Задачи планирования

Детализация, уточнение цели (или целей) проектирования, определение желаемого результата мероприятия.
Определение объема и состава будущих работ.
Оценка сроков проведения каждого этапа.
Расчет бюджетной стоимости проекта.
Создается календарный план, а также просчитывается бюджет каждой фазы.
Определяется потребность в ресурсах. Расчет делают для каждой фазы проекта и деятельности организации в этом направлении в целом.
Составляется план материально-технического обеспечения.
Выполняется оценка рисков, создается методика правильного реагирования при возникновении опасных ситуаций.
Детали мероприятия подробно разъясняются инвестору.
Детали согласовываются со всеми участниками процесса.
Между исполнителями и управленцами распределяется ответственность за проведение работ и выполнение поставленных задач.
Уточняются плановые взаимодействия, управленческие процедуры планирования.

Основные процессы

Вам будет интересно: Как работает франшиза: понятие, условия для покупки и особенности

Описание и дальнейшее документирование всех плановых задач, содержания проекта.
Определение основных этапов проекта, последующая их детализация.
Составление расчетной сметы. Подсчитывается общая стоимость всех ресурсов, необходимых для выполнения проекта.
Составление пошагового плана действий, выполнение которого приведет к достижению поставленных целей.
Описывается последовательность работ.
Определяются зависимости технического характера, а также ограничения на проводимые работы.
Расчет времени, требуемого для выполнения каждого этапа работы, определение трудозатрат и прочих ресурсов, которые потребуются на каждом этапе производственного цикла.
Определение типа, набора ресурсов, а также их объема.
Указание реальных сроков выполнения работы, если ресурсы будут ограничены.
Создание бюджета и привязка сметных затрат для каждого вида работы.
Создание готового плана.
Сбор результатов прочих исследовательских работ в ходе проведения проектирования, компоновка плановых величин в одном документе.

В ходе планирования и разработки проекта эти действия выполняются обязательно.

Вспомогательные процедуры

Планирование стандартов качества, установление их предельно допустимого диапазона. Также оговариваются пути достижения требуемого уровня характеристик готовой продукции.
Планирование в области организации, которое подразумевает распределение функциональных компетенций, ответственности и субординации между всеми участниками проекта.
Подбор персонала с соответствующим уровнем квалификации, опытом работы, деятельность которых позволит реализовать проект в максимально короткие сроки. В некоторых случаях требуется формирование слаженной работы команды.
Установление коммуникаций для обеспечения членов проекта нужной информацией.
Определение разновидностей рисков проекта, их оценка и документирование. Это позволяет идентифицировать и устранить еще на этапе планирования факторы неопределенности, оценить степень их возможного влияния на проект. На этом этапе проводится расчет как благоприятного, так и неблагоприятного сценария развития ситуации в ходе реализации выбранной стратегии.
Планирование логистических процедур. Точно оговаривается, какое сырье, прочие необходимые материалы и ресурсы будут закупаться у внешних организаций, в каком количестве, а также с какой периодичностью будут выполняться поставки.

Этапы планирования

Выделяют 4 основных этапа планирования проекта. Их предложила консалтинговая компания Booz Allen & Hamilton.

Стандартная модель планирования выглядит следующим образом:

Этап 1. Формирование целей

Этап 2. Анализ проблем

Этап 3. Поиск альтернатив

Это варианты решений, которые исключают друг друга.

Этап 4. Оценка альтернатив

Календарное планирование

Вам будет интересно: Что такое франшиза ? Как работать по франшизе?

Принципы планирования

Целенаправленность. Реализация проекта преследует четкую, конечную цель, не распыляясь на несущественные задачи.
Системность. Управление будущим проектом должно быть целостным, комплексным. При этом учитываются особенности его развития и составления. В некоторых случаях проект может быть разбит на подсистемы. Они будут также взаимосвязаны. При этом изменения в одной системе влечет перемены в иной структуре. Разбивка проекта на несколько частей позволяет отследить внутренние связи и взаимодействия элементов, выбрать наиболее эффективную их структуру. Оценка реализации проекта в этом случае может быть дана с точки зрения качественных и количественных процессов.
Комплексность. Явления рассматриваются с точки зрения их связи и зависимости. Для этого применяют разные методы, подходы к управлению.
Обеспеченность. В ходе планирования работ проекта предусматривается укомплектованность всех мероприятий нужными ресурсами.
Приоритетность. Основное внимание при разработке проекта уделяется основным, самым важным задачам. Их определение зависит от общей концепции развития в перспективе.
Экономическая безопасность. Рассчитывается степень убытков и потерь, которые несет организация в случае неосуществления задуманного события. Рисков избежать вовсе нельзя, но нужно оценивать их и принимать оправданные решения в этом направлении.

Структурирование проекта

Структурирование позволяет выполнить следующее:

Определять спектр работ по достижению целей промежуточного типа.
Контролировать степень продвижения проекта, оценивать возможность достижения всех его целей.
Отчетность создается по оптимальной структуре.
Устанавливаются контрольные точки, при помощи которых оценивается продвижение проекта.
Ответственность правильно распределяется между исполнителями.
Все члены команды получают объективную, понятную информацию о целях и задачах проекта.

Ошибки при структурировании

Стадия структуризации вообще пропускается. Менеджер переходит сразу к поиску решения проблем текущего периода.
Используются только организационные подразделения, не учитываются конечные продукты или применяемые ресурсы.
Структурирование не охватывает целиком весь проект.
Элементы структуры повторяются.
Не проводится интегрирование структур в соответствии с особенностями подготовки проектной документации и финансовой отчетности.
Структура детализируется чрезмерно или недостаточно.
Отдельные элементы проекта не поддаются обработке на компьютере.
Не учитываются нематериальные конечные продукты (сервис, услуги и т. д.).

Основания для структурирования

Читайте также: