Право принятия решения как власть принадлежит только руководителю

Обновлено: 30.06.2024

Одно из главных отличий руководителя – это его полномочия. Ряд воздействий он может осуществить над подчинёнными по своему усмотрению, невзирая на их мнение.

Но всегда ли использование административного ресурса бывает эффективным? В своей деятельности руководитель связан множеством рамок, ограничивающих использование властных полномочий. Сотрудника можно повысить или понизить, если в компании есть соответствующие вакансии. Увольнять стоит, если мы абсолютно уверены в том, что легко найдём замену, да и процедура увольнения требует серьёзных обоснований. Штрафы запрещены трудовым кодексом, а возможность доплачивать подчинённым за выполнение отдельных заданий есть не всегда. Кроме того, регулярные дополнительные выплаты могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников. Приказ же, столь милый сердцу многих руководителей, бывает и вовсе опасен для применения. А что если сотрудник откажется от выполнения? Ведь более сильных инструментов у руководителя попросту нет. Гражданская организация – не армия, где неподчинение приказу является преступлением.

Первый, и весьма обширный перечень способов влияния через организационный ресурс, это различные нормы и правила. Существующие в организациях социальные нормы можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные обычно закреплены в виде документов, как например, должностные инструкции, регламенты, стандарты, технологические процессы и пр. Сотрудники в организациях, безусловно, знакомы с этими нормами, но не всегда должным образом ориентируются на них.

Умелое использование официальных и неофициальных норм помогает руководителю обосновать свои требования, исходя из необходимости компании.

Вслед за постановкой задач и обучением, контроль также относится к организационному ресурсу. Это функция, которую выполняет руководитель по отношению к бизнес-процессу, отслеживая результат. Но как мы знаем, контроль дополнительно повышает готовность сотрудника к выполнению заданий.

И последний пример воздействия через организационный ресурс – это оптимизация технологических процессов и условий работы сотрудника, если это повлияет на результативность. Например, изменить график работы для большего удобства, повысить эргономику рабочего места, приобрести новое оборудование, изменить форму выполнения заданий и пр.

Идеальная, с точки зрения собственника, модель работающего предприятия – это самоподдерживающаяся система, все связи и взаимодействия в которой определены и чётко отлажены. То есть, такая компания, где организационный ресурс используется на все сто процентов. Разумеется, это идеальная и потому недостижимая цель, но именно к ней ведут идеи стандартизации и управления по бизнес-процессам. И большинство воздействий руководителя, которые принято называть регулярным менеджментом, лежат в плоскости организационного ресурса.

Особенно важным становится личностный ресурс руководителя, когда компания испытывает трудности, и от сотрудников требуются экстраординарные усилия без возможности облегчить их работу или дополнительно оплатить её. В этой ситуации с наибольшей благодарностью подчинённые воспринимают личное внимание руководителя, его индивидуальный подход и желание помочь.

Сильным способом психологического воздействия на сотрудника является делегирование полномочий. То есть, наделение подчинённого дополнительной ответственностью. Отличие делегирования от обычной постановки задач – в добровольности исполнения. А значит, руководитель должен найти способ подать такое задание максимально привлекательным образом. При правильном использовании делегирование мотивирует сотрудников и повышает готовность к выполнению своей работы.

Однако и в использовании этого уровня есть свои ограничения. Личностное воздействие может дополнять, но не должно заменять собой организационный ресурс. Иначе коллектив, ориентированный лишь на своего выдающегося руководителя, не будет в состоянии показывать результаты под чьим-либо другим руководством.

Теперь давайте разберёмся, каким образом стоит комбинировать между собой упомянутые виды управленческих ресурсов. Разумеется, единого для всех ситуаций рецепта не существует, но чаще всего руководителю стоит начать с организационного ресурса. Уж очень много различных воздействий можно реализовать именно через этот уровень. При оптимальном развитии событий ничего другого Вам и не потребуется.

Основные управленческие ресурсы.

1. Административный ресурс

Механизм воздействия – использование власти руководителя над подчинённым.

Примеры: кадровые и карьерные решения, материальное стимулирование, приказ, субординация.

2. Организационный ресурс

Механизм воздействия – вовлечение подчинённого в социальное взаимодействие по правилам компании.

Примеры: постановка задач, обучение, контроль, коррекция условий работы, использование официальных и неофициальных корпоративных норм.

3. Личностный ресурс

Механизм воздействия – психологическое влияние руководителя на подчинённых.

Примеры: логическое убеждение, использование внутренних мотивов, воздействие с помощью авторитета, харизмы, обаяния, личный пример, помощь, просьба, делегирование полномочий и пр.

Оптимальная последовательность использования управленческих ресурсов:

Шаульский Анатолий Александрович

Групповая работа создает основу для перехода к матричной схеме. Механистический подход предполагает наличие стабильного и несложного окружения для организации. Механистические организации эффективны в опытно-экспериментальных работах.

Традиционные организации эффективно обслуживают массовое производство. Матричные организации страдают от функционализма. Механистические организации эффективны в опытно-экспериментальных работах.

верно

Структура является способом организации системы. Бюрократизм лежит в основе органического построения организации. Дивизиональные структуры эффективно обслуживают диверсификацию.

Структура является способом организации системы. Функциональная или техническая часть матрицы ответственна за выполнение рабочих операций. Специализация в работе является переменной при проектировании организации.

верно

Внутриличностный конфликт чаще бывает конфликтом чувственным. Уход от конфликта ведет к проигрышу каждой из сторон. Разрешение конфликта силой помогает достижению индивидуальных целей

неверно

Издание книг и добыча соли одной и той же организацией – это и есть конгломерантная диверсификация. Стратегии дифференцированного роста связаны с ограничениями в развитии данного продукта или рынка. Эффективность как показатель лучше подходит для оперативного управления.

Стратегии дифференцированного роста связаны с ограничениями в развитии данного продукта или рынка. Издание книг и добыча соли одной и той же организацией – это и есть конгломерантная диверсификация. Эффективность как показатель лучше подходит для оперативного управления.

Повышение качества – это цель для любой компании. Управление – это средство для организации. Оценка работы является функцией цели.

Оценка работы является функцией цели. Повышение качества – это цель для любой компании. Управление – это средство для организации.

Покупатели и поставщики не являются частью конкурентной среды организации. Стратегия помогает определить миссию и цели организации. Анализ среды является исходным в стратегическом управлении.

Покупатели и поставщики не являются частью конкурентной среды организации. Анализ среды является исходным в стратегическом управлении. Стратегия помогает определить миссию и цели организации.

Право на власть может быть единственным источником власти. Власть информации и экспертная власть связаны способностью использовать имеющиеся данные. Харизма не влияет на формирование личностной основы власти.

Анализ и контроль важны для того, чтобы обеспечить выполнение принятого решения. Создание механизма обратной связи завершает стадию выработки решения. Содержание процесса принятия решения не зависит от степени структурированности проблемы.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций любого руководителя. Привлечение третьей силы является одним из способом разрешения конфликта в организации. Конфликт целей связан с расхождением во взглядах, идеях, мыслях и видении желаемого состояния объекта управления.

При разрешении конфликта путем вхождения в положение другой стороны одна из сторон ничего не выигрывает. Разрушительные последствия наступают, когда конфликт находится на очень низком уровне. Конфликт целей связан с расхождением во взглядах, идеях, мыслях и видении желаемого состояния объекта управления.

Межличностный конфликт – это в основном конфликт целей. Сотрудничество как стиль разрешения конфликта требует большой вовлеченности участников. Межгрупповой конфликт легко отличить от внутриорганизационного конфликта.

Право принятия решения как власть принадлежит только руководителю. Лидерство связывается с эффективностью влияния. Ресурсы и связи неэффективны применительно к формированию источников власти.

Разрешение конфликта силой помогает достижению индивидуальных целей. Внутриличностный конфликт чаще бывает конфликтом чувственным. Уход от конфликта ведет к проигрышу каждой из сторон.

неверно

Эффективность – это то, насколько достигнуты цели организации. Операционные цели идеалистичны. Люди не воспринимают не свои цели.

Эффективность – это то, насколько достигнуты цели организации. Люди не воспринимают не свои цели. Операционные цели идеалистичны.

Взаимодействие организации с внешней средой относится к области стратегии управления. Стратегическое управление имеет ориентацию на долгосрочную перспективу. Стратегия развития рынка предполагает ее рост за счет усиления контроля над конкурентами.

верно

Организационная культура ограничивает выбор стратегии. Стратегия принимается после проведения в организации соответствующих изменений. Привязывание поставщиков связано со стратегией обратной интеграции.

При чувственном конфликте люди взаимодействуют на уровне раздражения. Управление конфликтом является одной из важнейших функций любого руководителя. Конфликтность ситуации не связана с различием в восприятии.

Авторитет строится только на неформальной власти. Лидерство использует власть для достижения целей организации. Влияние – это вещественное и нравственное действие.

верно

Кодирование идеи происходит в ходе ее формулирования. Целью коммуникационного процесса является передача информации. Одновременный обмен устной и письменной информацией обычно эффективен.

верно

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.

1. Влияние

Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции.

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

2. Власть

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

3. Формы власти

Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

Власть, основанная на принуждении;
Власть, основанная на вознаграждении;
Должностная (традиционная) власть;
Власть авторитета.

3.1. Власть, основанная на принуждении

Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

3.2. Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3.3. Должностная власть

Должностная власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность.

Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих решений.

Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

3.4. Власть, основанная на авторитете

Одной из форм осуществления власти является авторитет — положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на двух источниках:

на вере в личностные особенности человека, его престиж;
на вере в способности человека, его деловые качества.

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;
на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;
на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;
Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.

Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.

В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

4. Влияние путем сотрудничества

Все более высокий образовательный уровень исполнителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными. С годами социальные и финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или авторитете.

Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стать более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния.

4.1. Влияние путем убеждения

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом:

постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;
говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственными;
при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение надежности.

4.2. Влияние через участие

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь руководитель просто направляет усилия на совместную работу. Это способствует обмену информацией и объединению усилий в единую позицию, в которую оба искренне будут верить.

Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовыражения.

Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам выбрал.

К сожалению, исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают четко регламентированные задания, лучше всего работают в более контролируемых условиях. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не так широко, может быть и тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

5. Практическое использование влияния

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;
подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи;
подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

АКЦИЯ ГОДА

Власть является многомерным явлением. Еще с древних времен было порождено множество объяснений и обоснований власти, но до сих пор она остается феноменальной и не до конца изученной.

В менеджменте власть – это особый инструмент социального управления, который осуществляет целенаправленное воздействие на поведение человека, приводит к возникновению, трансформации и постепенному прекращению человеческих взаимоотношений. Также власть подразумевает законное право индивида отдавать приказы, требовать исполнения конкретных обязанностей, действовать как руководитель и контролировать процессы.

Когда между подчиненными распределяется власть, то руководитель оставляет в своих руках полное право координировать процессы, регулировать определенные вопросы, которые связаны с разрешением конкретных ситуаций. Также человек, который наделен властью, может при необходимости настоятельно вмешиваться с развитие ситуации, он корректирует работу персонала. Власть предполагает не только единоличное руководство, но и умение таким образом распределять обязательства между работниками, чтобы те могли принимать активное участие в принятии значимых для компании решений.

Власть приобретает самые разнообразные формы. Классификация оснований власти может выстраиваться следующим образом:

Власть, которая изначально была основана на принуждении;
Экспертная власть;
Эталонная власть – харизматическое воздействие на сотрудников и подчиненных;
Законная власть – традиционная властна форма;
Власть, которая основывается на участии и соучастии;
Информационная власть.

Каждая форма власти основывается на конкретных источниках. Источники выступают в качестве средства подкрепления власти. С ее помощью осуществляется удовлетворение мотивов и потребностей другого человека, а также может быть предотвращено удовлетворение мотивов. Ресурсы являются источниками, которые порождают различные виды власти. К источникам относятся нормативы, ожидания вознаграждения, принуждение или наказание за неподчинение власти, отождествление человека с другими людьми и стремление быть на них похожими, а также знания, навыки, умения и интуиция. Некоторые в качестве источника власти определяют харизму – лидер может быть настолько убедительным, что без труда поведет за собой целую команду работников.

Готовые работы на аналогичную тему

Конечно же, на сегодняшний день власть может играть очень важную роль в управлении и менеджменте. Выстраивание четкой иерархии позволяет без проблем координировать работу служб и отделов, организация функционирует как раз за счет того, что каждый работник наделен своими обязанностями, а у экспертов есть шанс проявлять лидерские качества и позиции и демонстрировать властные полномочия. Важно определить источники власти, так как они варьируются в зависимости от того, в какой сфере реализуются властные полномочия.

Принятие решения в управлении

Управленческая деятельность определяется принятыми решениями. Принятие этих самых решений – это некий центр, вокруг которого вращается вся жизнь организации. Решениями занимаются опытные специалисты, лидеры, которые обладают достаточными полномочиями и властью, и могут брать на себя ответственность за принятие решения. Нельзя путать власть со вседозволенностью, так как второе понятие говорит о некомпетентности и может привести к тому, что организация не добьется показательных результатов именно из-за того, что нет четкого руководства и координации процессов.

Процесс принятия решений включает в себя очень много взаимосвязанных элементов. Один из таких элементов – это власть. Управление осуществляется менеджерами разных уровней, да и в целом оно определяется формализованными процессами. Решение касается не только одного человека, а целой структуры компании, поэтому индивид, наделенный властью и ответственностью, должен адекватно оценивать свои возможности и способности. Выделяют 2 уровня решений в организации – это индивидуальные и организационные решения. В первом случае управленец по большей части заинтересован самим процессом и его внутренним строением, логикой, которая движет этот процесс к развитию. Во втором случае, когда речь идет об организационных решениях, то интерес лидера смещается в сторону создания конкретной соответствующей среды вокруг процесса.

Принятие решения в организации обладает следующими чертами:

Первая – деятельность, которая связана с принятием решения, носит сознательный и целенаправленный характер.
Вторая – решение обязательно должно основываться на общих ценностных ориентирах и фактах. Нельзя просто так принять решение, потому что это будет выгодно только одному человеку. В организации все уровни и части тесно связаны друг с другом, и поэтому если решение принимается, то оно должно быть выгодно всем участникам процесса.

Настоящий руководитель способен подбирать для каждой ситуации наилучший механизм воздействия на подчиненных. В этом как раз и заключается эффективное лидерство. Нередко люди, наделенные властью, демонстрируют своего рода самопожертвование. Они могут отказаться от личной выгоды и благ в пользу благополучия сотрудников. Это вызывает со стороны подчиненных еще больше доверия своему лидеру, они высказывают открытую симпатию. Таким образом, власть сочетается с понятием лидерства, и тот руководитель, который соответствует всем требованиям, может вывести свою компанию на качественно и количественно новый уровень. Власть прежде всего – это координация действий. Когда встает задача принять решение, руководители находят такой механизм, при котором каждый сотрудник наделен частью обязанностей. Во взаимодействии составляющих происходит эффективное достижение поставленных целей. Поэтому истинный лидер – не только человек, который заполучил власть: это человек, который осознает свою ответственность и знает, каким образом аккумулировать власть в развитие предприятия и всех его структур.

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источникои власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример или харизма, вознаграждение. Позже был добавлен шестой источник — информация, а потом и седьмой источник - связи. При этом все источники власти были разделены на две большие группы. К первой группе были отнесены те источники власти, которые имеют личностную основу, ко второй — организационную основу, которую называют также структурно-ситуационной (рис. 9.9). Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти — то, через что данная основа используется.

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчинённых в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жёстко с определённой должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчинённых. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы её обрести и эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчинённых благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчинёнными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всём. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Подчинённые играют важную роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь важно получить от подчинённых признание права на власть, что связано с использованием других источников власти. Кроме того, рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более чёткие границы применения данной власти в пределах я предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать её для влияния на подчинённых. Получаемая информация позволяет её обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Информация играет важную роль в формировании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных областях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Мотинационная теория Д. МакКлелланда (гл. 2) акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других. Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и класть связей.

Принятие решения как источник иласти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере —групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждая подчинённого, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчинённый прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения — это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя эти обещания. К этому же приводит поощрение подчинённых, невыполнивших порученные задания.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырьё и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти. В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряжённость с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии даёт возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым ещё больше укреплять своё право на власть. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне её. При этом речь идёт не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

Лидерство и власть

Данное выше описание власти и её источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство— это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

В чём же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определённого соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть — это двусторонние отношения — между лидером и подчинёнными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объёма и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчинённых, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведённые в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объёмом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экпертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте — принуждение. Однако несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником власти, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчинённые более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворённость выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворённостью, но они мало связаны с результатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимости от ситуации.

Управление конфликтом

Общее понятие

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

Типы конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах — один из таких случаев.

Читайте также: