Маркетинговая служба должна обеспечить выполнение таких направлений как

Обновлено: 23.05.2024

Отдел маркетинга – это “кулак ярости”, который способен разнести Ваших конкурентов на миллион маленьких конкурентиков и запустить маховик развития.

Ну что, Вы уже мечтаете о своем собственном отделе? Тогда добро пожаловать в статью, разберем этот отдел по косточкам.

кому нужен отдел маркетинга

Если Вы не можете определиться, то я Вам помогу. У меня есть собственные варианты, которые определяют, кому нужен отдел маркетинга, а кому нет (о них ниже).

Важно. Прописной истины нет. В любой ситуации и бизнесе можно найти пути к построению отдела, хотя бы из одного человека.

Не нужен

Один мой знакомый бизнесмен, проектировщик концертных залов сказал: “Мой отдел маркетинга – это я и пара часов в сауне с нужными людьми”.

Отчасти, я с ним согласен, да и он был влиятельным человеком в узких кругах (это я сейчас о личном бренде).

И у него точно нет проблем с заказчиками. В этой ситуации и без отдела маркетинга все относительно неплохо.

Теперь приведу другой пример. Как-то раз владелец бизнеса по розничной торговле строительными материалами спросил у меня: “Как построить отдел маркетинга?”.

И когда я рассказал ему все нюансы построения, то он отказался. И все потому, что не потянет на данный момент такую идею, и его бизнес не имел должного масштаба.

Итог: если у Вас малый или не устоявшийся бизнес, и Вы не готовы выделять деньги на маркетинговый бюджет, или и сами знаете лучше любого маркетолога, как привлекать нужных клиентов, то отдел маркетинга Вам не нужен.

Нет. Не нужен он нам!

Нужен

И сразу с примера, чтобы лучше понять. Завод по производству соединительных контактов для автомобилей остановился в развитии и испытывал проблемы с заказами, поскольку на протяжении 20 лет использовал привычные схемы сбыта. И продолжалось это до тех пор, пока владелец не внедрил отдел маркетинга.

С появлением отдела в компании поменялось многое, были внедрены: новые системы продвижения, мотивационная схема для сотрудников, программа лояльности и особые условия для партнеров. Естественно, дела пошли в гору.

Итог: если Вы хотите развивать бизнес, держать руку на пульсе и совершенствоваться, а также готовы выделять бюджет на маркетинговые коммуникации, да и на сам отдел, то смело его создавайте.

плюсы и минусы

Без сомнения, маркетинговый отдел может принести как пользу, так и вред. Это не так страшно, как прозвучало, но…

Чтобы отдел был для Вас эффективным, с ним придется повозиться и обеспечить комфортную среду. Поэтому важно понимать его плюсы и минусы и так как их сотни, то я перечислю основные.

Плюсы:

Возможность развития компании;
Отстройка от конкурентов;
Выявление скрытых проблем;
Определение направления развития;
Улучшения качества обслуживания;

Минусы:

Увеличение зарплатного фонда;
Отсутствие 100% гарантии результата;
Неквалифицированный персонал.

Кстати, при правильном подходе минусов можно избежать, либо сократить их до минимума. К тому же, Вы уже закалены реальностью бизнеса и не привыкли смотреть на процессы сквозь розовые очки.

Чем занимается отдел маркетинга

Тайна египетских пирамид – загадка для детского сада по сравнению с тайной маркетингового отдела, а точнее с его функциями, целями и задачами.

Этот вопрос всегда будет существовать среди сотрудников и руководителей, которые не осознают весь масштаб задач отдела.

Цели отдела могут быть совершенно разные. И все, как обычно, зависит от конкретных ситуаций.

Например, может быть краткосрочная цель – провести мероприятие по стимулированию сбыта. А может и долгосрочная – выход на новый рынок. И если упростить, то вот самые основные цели отдела:

Увеличение доли рынка; компании;
Повышение дохода;
Отстранение от конкурентов;
Вывод нового продукта;
Рост объема продаж.

Хотя, если глобально говорить, то все цели маркетингового отдела, как и компании в общем, сводятся к одной – увеличение прибыли. Как не крути, а делается все ради денег.

Функции

Я не знаю, какую цель преследуют начальники-маркетологи, когда используют профессиональные термины при разговоре и отчетах с руководством?

Мне кажется, что благодаря таким ситуациям отдел маркетинга получает статус “бездельников”. Я не переношу заумные слова, поэтому вот функции отдела человеческим языком:

Составление маркетингового плана; ; бренда компании; компании;
Ценообразование; компании; новых идей и путей развития;
Анализ маркетинговой деятельности.

Естественно функции я перечислил не все. И это потому, что отдел маркетинга участвует почти во всех процессах компании, поэтому и функции могут быть разноплановыми.

Задачи

Все очень просто. Если функции – это стратегические решения, то задачи – это локальные, то есть обязанности отдела маркетинга.

И на задачи могут влиять много разных факторов: ситуация на рынке, в законе, в голове руководителя, погода и далее. Поэтому можно выделить 12 основных задач отдела:

Сбор и анализ данных;
Изучение и анализ целевой аудитории;
Составление планов и отчетов;
Разработка стратегий продвижения и развития;
Аудит продаж и каналов сбыта;
Разработка маркетинговых и PR коммуникаций;
Мониторинг ценовой политики сферы деятельности;
Анализ продукции и составление продуктовой матрицы;
Поиск новых рынков сбыта;
Соблюдение и ведение маркетингового плана;
Корректировки планов и продаж;
Взаимодействие со всеми подразделениями компании.

И далее, далее, далее.. Самые основные моменты деятельности маркетингового отдела мы разобрали. Теперь осталось внести корректировки согласно Вашей сфере бизнеса.

Важно. Хотите получать от бизнеса максимум? Тогда скорее изучите нашу методичку. В ней выжимка из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “Реальный маркетинг: 165 фишек + 33 основы“

Место в структуре

Как Вы думаете, от кого зависит позиция отдела маркетинга в организационной структуре предприятия?

Правильно, от руководителя. Так как он составляет или принимает регламент структуры. То есть, кто кому подчиняется, кто с кем и что согласовывает.

Маркетинговый отдел стоит в одном ряду с такими составляющими организационной структуры компании, как производство, финансы и кадры.

Хотя, кто-то ставит производство главным элементом в системе управления компанией, кто-то финансы. Бывает даже такое, что и маркетинг становится основным элементом, но это в редких случаях.

Даже при “равных правах” в оргструктуре, отдел маркетинга всегда получает меньше всего внимания к себе.

При этом взаимодействовать сотрудники отдела маркетинга должны со всеми другими подразделениями. И часто структура имеет такой вид:

Место в структуре

И если Вы собираетесь добавить в свою структуру маркетинговое подразделение, то приготовьтесь к серьезной работе.

Поскольку это будет похоже на ситуацию с трехместной лавочкой, на которую должны усадить четыре человека.

Кадровая структура

Это тот случай, когда кадры действительно решают. И в настоящий момент, самая обычная кадровая структура на предприятиях сейчас выглядит так:

Кадровая структура

И Чтобы разобраться и определить тех самых специалистов, которые будут развивать Ваш бизнес, то далее мы с Вами разберем, сколько человек и какие должности должны быть в маркетинговом отделе.

Компания Deloitte опросила более 300 директоров по маркетингу в США, чтобы выяснить, что в их деятельности вызывает наибольшие трудности. C большим отрывом победил ответ – доказать влияние маркетинговых кампаний на финансовые результаты.

Для маркетологов это давняя проблема. Они хотят завоевать уважение руководства и получить хороший бюджет на будущее, но в маркетинге метрики зачастую менее точны, чем в других сферах бизнеса.

Как решить эту трудную задачу? Мы проконсультировались и с директорами по маркетингу, которые стремятся обосновать влияние своей деятельности на финансовые результаты, и с финансовыми, операционными и генеральными директорами, которые стремятся принимать эффективные решения в отношении вложений в маркетинг. Приняв во внимание обе точки зрения, мы пришли к выводу, что могут оказаться полезными восемь следующих шагов.

Оцените вклад маркетинга в создание стоимости

Сосредоточить внимание только на том, что наиболее измеримо, например приросте выручки или прибыли, – значит недооценить полную отдачу от маркетинга. Маркетинговые директора должны проанализировать все роли своих служб в создании коммерческой ценности. Маркетологи создают возможности роста, выступают как катализаторы инноваций, проводники политики ориентации на клиентов, создатели новых возможностей и управляющие корпоративного бренда, который служит магнитом для талантливых кадров. Кроме того, они влияют на коммерческую ценность и за пределами своих полномочий, сотрудничая с другими топ-менеджерами в продвижении стратегии компании. Поэтому маркетинговым руководителям нужно охватить все возможные виды пользы маркетинга для организации, а уже затем можно проанализировать и контрольные показатели.

Как правильно измерять лояльность клиентов

Учитывайте метрики разных подразделений

Для отдела продаж коммерческая польза может определяться ростом выручки, для финансового департамента – оборотом, ценами, прибылью или снижением затрат, для отдела поставок и логистики – предсказуемостью спроса. Ответственные за маркетинг должны адаптировать свои показатели влияния к наиболее релевантным параметрам для каждого функционального подразделения и находить другие интересные для соответствующих подразделений показатели. Например: отзывы клиентов – для отдела продаж, положительные тенденции и изменения – для финансового департамента, более качественное прогнозирование и возможность минимизировать дефицит запасов – для отдела поставок и логистики. В некоторых компаниях коммерческие преимущества измеряются в одних и тех же единицах для всех подразделений (например, индекс потребительской лояльности NPS/удовлетворенность клиентов), и маркетинговые руководители могут показать воздействие работы своего подразделения и на них.

Разберитесь с собственными контрольными показателями

У большинства руководителей маркетинговых отделов есть набор ключевых показателей эффективности, которые служат для обоснования влияния маркетинга на финансовые результаты. Но электронной таблицы с результатами, которую можно показать на совещании у высшего руководства, недостаточно – нужно досконально знать методику их расчета. Например, какие затраты были включены в расчет рентабельности инвестиций в маркетинг (MROI) – расходы по кампаниям или еще и расходы на персонал? Что было учтено в показателях возврата инвестиций – увеличение прибыли или рост выручки? Что принимается за базовые финансовые результаты (в отсутствие маркетинговых кампаний)? Через какой период проводится оценка воздействия маркетинговых кампаний? Почему именно такие правила выбраны?

Объясните руководству, что неопределенность – это норма

Маркетингу присуща неопределенность. Из-за неизвестных, непредсказуемых и неконтролируемых факторов, мешающих точному измерению, маркетинг, как правило, более волатилен по сравнению с производственными подразделениями бизнеса. Также эффективность маркетинговых стратегий зависит от целого портфеля тактических мер и инструментов. Например, цифровая кампания срабатывает только благодаря одновременному присутствию на телевидении.

выручки тратят на маркетинг компании США, показал опрос 2575 директоров по маркетингу, проведенный Deloitte в августе 2019 г. Доля инвестиций в маркетинг растет три года подряд. В августе 2017 г. директора сообщили, что их компании выделяли на маркетинг 6,9% выручки, по данным исследования Deloitte

Результаты действий маркетологов имеют разные временные горизонты. Например, в то время как формирование спроса происходит в текущем квартале, накопительный эффект усилий по продвижению бренда проявится в течение нескольких лет. Также часто трудно приписать финансовые заслуги исключительно маркетингу, потому что над общим результатом трудятся разные функциональные подразделения. Например, успех маркетинговых мероприятий прошлого квартала был обеспечен изменениями в отделе продаж. Следует объяснить высшему руководству, что подобная неопределенность – это особенность всей сферы маркетинга, а не результат несовершенства системы измерений.

Цените достоверность больше точности

У руководителей, которые привыкли полагаться на цифры, неопределенность маркетинга может вызывать раздражение. Если маркетинг не поддается точному измерению, как можно им управлять? Однако в маркетинге все же есть показатели, с помощью которых можно оценивать и управлять маркетинговыми действиями. Например, многовариантное тестирование и запуск на тестовых рынках помогут подтвердить или опровергнуть гипотезы с разумным уровнем достоверности. Тактику продвижения бренда можно оценить с помощью опросов и фокус-групп. Многие современные маркетинговые действия (особенно цифровые) очень легко отслеживаются. Директорам по маркетингу следует подчеркнуть, что неточность, присущая оценке финансовых результатов маркетинга, не подрывает объективность оценки.

Расскажите об управлении бюджетом

Одним из факторов, который иногда подрывает веру руководителей в эффективность маркетинга, является ощущение, что маркетинговый бюджет управляется недостаточно строго. В других подразделениях часто думают, что маркетологи создают ненужные расходы и тратят деньги без толку. Ведение учета поможет пролить свет на маркетинговый бюджет и продемонстрировать строгость в управлении им. Предоставьте информацию об общих расходах, покажите, как расходы соотносятся с бизнес-стратегиями и ключевыми приоритетами, и покажите, как оптимизировались рабочие расходы и как сокращались неэффективные статьи. Такой рассказ о бюджете объяснит логику расходов и поможет добиться доверия к отделу маркетинга как к ответственному распорядителю ресурсов организации.

Опишите, как меняется работа отдела

Для большей убедительности полезно доказать, что эффективность маркетинга постоянно повышается. Покажите, что вы оптимизируете управление портфелем брендов – лучше выделить больше средств на меньшее количество самых сильных брендов, нежели распылить бюджет на большее число слабых брендов. Расскажите об улучшении работы с агентствами и интернет-площадками и об использовании технологий и автоматизации. Это убедит руководителей других функциональных подразделений в том, что маркетинг сводит к минимуму потери и максимально эффективен и адаптивен.

Три ошибочных подхода производителей к ценообразованию

Встречайтесь один на один

Маркетинговые директора обычно посещают ежемесячные встречи и совещания топ-менеджмента. Наши наблюдения показывают, что такие условия не подходят для доказывания влияния маркетинга на результаты. Тон обычно задают финансовые директора и главы других подразделений, которые оперируют цифрами. От них ожидается точность. Противоречия в цифрах вызывают много вопросов. Одни готовы присвоить себе заслуги, другие уклоняются от обвинений. Руководителю маркетингового департамента будет непросто выполнить восемь вышеописанных шагов, так как он рискует выглядеть оправдывающимся. Маркетингу уделяется слишком мало времени на ежемесячных совещаниях, чтобы успеть дать всестороннее представление о влиянии маркетинга на финансовые итоги.

Такая работа должна проводиться один на один, и директор по маркетингу должен выделить достаточно времени, чтобы разъяснить и коллегам из других функциональных подразделений вышеперечисленные пункты. Со временем общение в формате личных встреч может сделать переговорную комнату для совещаний высшего руководства более гостеприимной для маркетологов.

Директора по маркетингу, которые справятся с вышеуказанными шагами, имеют все шансы преуспеть на должности. Обучив этим шагам свои команды, они подготовят почву для более глубокого понимания маркетинга в компании.

Об авторах: Пол Мэгилл – управляющий директор Deloitte Consulting LLP, бывший директор по маркетингу в компании Abbott; Кристин Мурман – преподаватель бизнес-администрирования в Школе бизнеса Фукуа при Университете Дьюка; Никита Авдюшко – выпускник программы MBA Школы бизнеса Фукуа при Университете Дьюка

ГОСТ Р 56036-2014

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Руководящие указания по организации мониторинга удовлетворенности потребителей

Quality management. Guidelines on customer satisfaction monitoring

ОКС 03.120.10
ОКСТУ 0025

Дата введения 2015-04-01

1 РАЗРАБОТАН Открытым акционерным обществом "Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации" (ОАО "ВНИИС")

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 076 "Системы менеджмента"

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Общие положения

Организация и осуществление работ по мониторингу удовлетворенности потребителей является реализацией на практике такого принципа менеджмента, как "Ориентация на потребителя". Информация, полученная в результате мониторинга удовлетворенности потребителей, является принципиально важной для развития менеджмента организации, построения взаимоотношений с потребителями, упрочения позиций на рынке и создания определенных перспектив в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Осуществление мониторинга удовлетворенности потребителей дает возможность организации ориентироваться не только на достигнутые результаты, но и предвосхищать ожидания потребителей, тем самым повышая степень удовлетворенности.

Организации, осуществляющие на систематической основе работы по мониторингу удовлетворенности потребителей, получают дополнительные преимущества, такие как:

- оперативное реагирование на текущую ситуацию;

- снижение коммерческих рисков;

- переход на новый уровень взаимоотношений с потребителями: построение партнерских отношений на основе доверия и поддержки взаимного развития;

- целенаправленный и обоснованный подход к внедрению улучшений и т.д.

Настоящий стандарт содержит рекомендации по организации работ, обеспечивающих проведение мониторинга удовлетворенности потребителей. Стандарт разработан:

- с учетом положений, а также в развитие и дополнение положений ГОСТ Р 54732-2011/ISO/TS 10004-2010.

Совместимость с ГОСТ ISO 9001-2011 и иными стандартами семейства ИСО 9000

Настоящий стандарт совместим с ГОСТ ISO 9001-2011 и поддерживает цели этого стандарта посредством сделанных на него ссылок, вместе с тем может быть также использован независимо от ГОСТ ISO 9001-2011.

Настоящий стандарт содержит руководящие указания, необходимые для реализации процессов мониторинга удовлетворенности потребителей в рамках системы менеджмента, которые могут быть использованы для целей внутреннего применения организациями. Настоящий стандарт не предназначен для целей сертификации или заключения договоров (контрактов).

ГОСТ Р ИСО 9004-2010 содержит рекомендации по постоянному улучшению функционирования систем менеджмента качества. Применение настоящего стандарта может в дальнейшем улучшить работу в отношении правил и повысить степень удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Его применение также может способствовать постоянному улучшению качества продукции и процессов, основанных на обратной связи от потребителей и других заинтересованных сторон.

Примечание - Заинтересованными сторонами могут быть потребители, промышленные объединения и их члены, потребительские организации, соответствующие правительственные органы, персонал, владельцы и др.

Настоящий стандарт совместим с ГОСТ ISO 10001-2009*, ГОСТ Р ИСО 10002-2007, ГОСТ Р ИСО 10003-2009 и ГОСТ Р 573124-2011/ISO/TS 10004**. Эти четыре стандарта могут быть использованы как по отдельности, так и совместно друг с другом. При совместном использовании настоящего стандарта ГОСТ Р ИСО 10001-2009, ГОСТ Р ИСО 10002-2007, ГОСТ Р ИСО 10003-2009 и ГОСТ Р 54732-2011/ISO/TS 10004-2010 могут стать частью системы управления взаимоотношением с потребителями на основе разработки правил достижения удовлетворенности потребителя, обращения с жалобами, урегулирования разногласий и проведения на постоянной основе работ по мониторингу удовлетворенности потребителей.

* Вероятно ошибка оригинала. Следует читать: ГОСТ Р ИСО 10001-2009;
** Вероятно ошибка оригинала. Следует читать: ГОСТ Р 54732-2011/ISO/TS 10004. - Примечание изготовителя базы данных.

ГОСТ Р ИСО 10001-2009 содержит рекомендации по установлению и применению правил достижения удовлетворенности потребителя.

ГОСТ Р ИСО 10002-2007 содержит рекомендации по обращению с жалобами, относящимися к продукции. Выполняя обещания, содержащиеся в правилах достижения удовлетворенности потребителя, организации уменьшают вероятность возникновения жалоб за счет снижения недопонимания со стороны потребителей в отношении их ожиданий от организации и ее продукции.

ГОСТ Р ИСО 10003-2009 содержит рекомендации по урегулированию разногласий, связанных с жалобами, относящимися к продукции, когда внутри организации не удается разрешить жалобу способом, который бы удовлетворил все заинтересованные стороны. При возникновении спорных ситуаций наличие правил достижения удовлетворенности потребителя может помочь сторонам понять ожидания потребителя и старания организации по их удовлетворению.

ГОСТ Р 54732-2011/ISO/TS 10004-2010 содержит рекомендации по созданию эффективных процессов для мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей.

Настоящий стандарт разработан для самостоятельного использования в качестве руководящего документа.

1 Область применения

Настоящий стандарт предназначен для целей формирования системного подхода к осуществлению мониторинга удовлетворенности потребителей и получения на этой основе дополнительных преимуществ как для потребителей, так и для организаций.

Настоящий стандарт предназначен для применения организациями независимо от выбранной ими бизнес-модели, уровня конкуренции на рынке, отраслевой принадлежности и выпускаемой продукции (предоставляемых услуг).

Настоящий стандарт не предназначен для целей сертификации или заключения договоров (контрактов), а также для изменения каких-либо прав или обязанностей сторон, заключивших сделку, установленных соответствующими законодательными и другими обязательными требованиями.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ ISO 9001-2011 Системы менеджмента качества. Требования

ГОСТ ISO 9000-2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

ГОСТ Р ИСО 9004-2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества

ГОСТ Р ИСО 10001-2009 Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Рекомендации по правилам поведения организаций

ГОСТ Р ИСО 10002-2007 Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководство по управлению претензиями в организации

ГОСТ Р ИСО 10003-2009 Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Рекомендации по урегулированию спорных вопросов вне организации

ГОСТ Р 54732-2011/ISO/TS 10004-2010 Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководящие указания по мониторингу и измерению

ГОСТ Р 53092-2008 Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению процессов в учреждениях здравоохранения

ГОСТ Р ИСО 19011-2012 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента

Примечание - При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю "Национальные стандарты", который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты" за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, применяется в части, не затрагивающей эту ссылку.

3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины и определения, данные в ГОСТ ISO 9000 и ГОСТ Р ИСО 10002.

Взаимосвязь терминов, используемых в системах менеджмента качества и относящихся к работам по мониторингу удовлетворенности потребителей, представлена в Приложении А.

4 Общие положения

4.1 Мониторинг удовлетворенности потребителей строится на реализации следующих направлений деятельности:

- работы, обеспечивающие проведение мониторинга удовлетворенности потребителей;

- работы непосредственно по получению, обработке и анализу информации об удовлетворенности потребителей.

4.2 Требования и рекомендации по выполнению ряда процессов по мониторингу удовлетворенности потребителей содержатся в нормативных документах, состав и взаимосвязь которых представлены на Рисунке 1.

4.3 Работы по мониторингу удовлетворенности потребителей могут включать в себя процессы, выполнение которых полностью или частично передается другим организациям, при этом особое значение должно предаваться реализации требований ГОСТ ISO 9001 [см. 4.1 "Общие требования" (п.3 примечания) и 7.4 "Закупки"].

4.4 Организация должна разработать и внедрить документацию и записи, необходимые для реализации процессов, обеспечивающих проведение мониторинга удовлетворенности потребителей.

4.5 Перечень процессов системы менеджмента качества, в которых могут использоваться результаты мониторинга удовлетворенности потребителей, представлен в Приложении Б.

5 Работы, обеспечивающие проведение мониторинга удовлетворенности потребителей

5.1 Работы, обеспечивающие проведение мониторинга удовлетворенности потребителей, включают в себя:

- формирование организационной структуры, обеспечивающей проведение мониторинга удовлетворенности потребителей, в том числе распределение ответственности и полномочий (ГОСТ ISO 9001, 5.5.1);

- формирование исходной информационной базы об объектах и субъектах мониторинга (ГОСТ Р ИСО 9004, ГОСТ Р 54732-2011/ISO/TS 10004);

- анализ и выбор необходимых и целесообразных методов мониторинга, а также каналов получения информации (ГОСТ ISO 9001, 8.2.1);

- формирование правил обработки полученных данных и порядок их использования (ГОСТ Р 54732-2011/ISO/TS 10004).

5.2 Формирование организационной структуры для осуществления работ, обеспечивающих проведение мониторинга удовлетворенности потребителей, может включать в себя в зависимости от численности работающих в организации создание специализированных подразделений, введение в штат соответствующих должностей, наделение дополнительными полномочиями уже занятых работников.

Должны быть установлены полномочия и ответственность персонала, участвующего в реализации работ по мониторингу удовлетворенности потребителей, по ГОСТ ISO 9001. Общее руководство должно быть поручено руководителю высшего уровня, определено(ы) должностное(ые) лицо(а) или подразделение(ия), отвечающие за непосредственную реализацию работ по мониторингу удовлетворенности потребителей. Если информация, характеризующая удовлетворенность потребителей, может поступить в различные подразделения организации (например, отдел маркетинга, отдел менеджмента качества, конструкторский или коммерческий отдел и т.д.), необходимо установить порядок обмена этой информацией внутри организации, в том числе своевременное поступление в подразделение, отвечающее за осуществление работ по мониторингу удовлетворенности потребителей. Следует вести записи по всем видам получаемой информации об удовлетворенности потребителей. Должна быть установлена ответственность за использование и защиту информации, полученной в результате проведения работ по мониторингу удовлетворенности потребителей, учитывая при этом, что определенная часть информации может носить конфиденциальный характер.

Рисунок 1 - Взаимосвязь требований и рекомендаций стандартов семейства ИСО 9000, относящихся к мониторингу удовлетворенности потребителей

Если работы по осуществлению мониторинга удовлетворенности потребителей частично или полностью переданы другой организации, компания должна осуществлять управление процессом передачи (примечание к 4.1 ГОСТ ISO 9001). Должно быть установлено лицо, отвечающее за взаимодействие с организацией, которой передан процесс мониторинга удовлетворенности потребителей.

Примечание - Если бизнес-модель организации исключает возможность контакта с непосредственными потребителями продукции (например, мониторинг удовлетворенности потребителей осуществляет управляющая компания), организация может:

Выстраивая работу сервисной службы, компании формируют правила взаимодействия с клиентами — вежливо отвечать на звонки, начинать ответные письма с приветствия и т.п.

Эти правила называются стандартами обслуживания клиентов и неизбежно влияют на качество взаимодействий с ними.

Для клиента стандарт обслуживания — это гарантия того, что он получит высокий уровень сервиса (заявленный компанией) вне зависимости от того, с кем из сотрудников он будет иметь дело.

Стандарты могут быть сформулированы негласно или явно опубликованы в форме инструкции, быстрых советов, памятки или любого другого внутреннего документа.

Как правило, полноценные инструкции существуют в крупных или сетевых компаниях. Они позволяют унифицировать обслуживание между офисами и филиалами.

Единого формата стандартов обслуживания нет. Они могут включать пожелания по взаимодействию с клиентами, запреты на определенные действия и требования к сотрудникам (знаниям, внешнему виду и т.п.). Стандарты могут носить рекомендательный или обязательный характер и позволяют развивать клиентский сервис компании.

Цели и задачи стандарта обслуживания клиентов

Задача стандарта — установить минимальные требования к качеству обслуживания клиентов в компании и помочь сотрудникам с их соблюдением, чтобы в конечном счете обеспечить конкурентное преимущество на рынке. Стандарт должен описывать такой сервис, за который клиент будет готов заплатить.

Но стандарт обслуживания не должен учитывать только интересы клиента. В подобные документы часто включают перечень действий, направленных на повышение прибыли. Например, обязательство сотрудников предложить клиенту дополнительные услуги при обращении по заявке. Так в стандарте отражаются интересы бизнеса.

В целом стандарт помогает достичь определенной зрелости компании. Он описывает оптимальные рабочие процессы, а поэтому помогает избежать ненужных действий со стороны сотрудников. Фактически, стандарт может выполнять роль инструкции и помогает быстро вводить в курс дела новый персонал. Также стандарт задает измеримые и понятные персоналу критерии оценки качества их работы. А в крупных и сетевых компаниях стандарты помогают унифицировать эти критерии между филиалами.

Основные критерии стандартов обслуживания клиентов

Если стандарт обслуживания сформулирован в виде внутреннего документа, он должен соответствовать некоторым критериям. Остановимся на каждом из них подробнее.

Конкретность

Измеримость

Релевантность

Стандарты обслуживания должны соответствовать спектру предлагаемых услуг и аудитории. Например, нет смысла вводить отдельные правила обслуживания для канала связи, который клиенты попросту не используют.

Прозрачность

Двусмысленные формулировки и слишком общие описания не помогут выстроить культуру обслуживания клиентов. Стандарты должны быть понятны любому новому человеку в компании.

Актуальность

Если параметры услуг меняются, стандарты должны изменяться вслед за ними. В них не должно быть устаревших требований и инструкций.

Свобода решений

Услуги в сегменте B2B, как правило, носят индивидуальный характер — у каждого заказчика свой спектр проблем и под него приходится адаптироваться. Чтобы стандарты обслуживания не исключали возможности такой адаптации, они не должны жестко регламентировать все действия. Необходимо оставлять сотрудникам пространство для маневра.

Комплексность

Стандарты обслуживания должны охватывать весь спектр взаимодействий компании с клиентами. Нельзя четко описать первый контакт, но оставить без внимания последующую работу с клиентом в рамках заявок или, наоборот, подробно описать, как работать с обращениями, но упустить из виду процесс заключения договора.

Экономическая целесообразность

Стандарты обслуживания, безусловно, должны отталкиваться от интересов клиента, поясняя, как создать максимальный уровень сервиса. Но этот сервис должен быть экономически оправданным для компании. Если дополнительные процедуры в рамках стандарта влетят компании в копеечку, но не принесут прибыли (например, потому что целевой аудитории это не интересно), в таких нововведениях нет смысла.

Учёт затрат, оборудования и объектов обслуживания
Десятки готовых интеграций: телефония, мессенджеры, сервисы телематики
Автоматическое распределение заявок
Десятки готовых экспертных отчётов
Мобильное приложение для Android и iOS

Разработка и внедрение стандартов обслуживания

Не существует общепринятого подхода или методики разработки стандартов обслуживания клиентов, как и отдельной роли в компании, которая должна этим заниматься. Как правило, стандарты разрабатывают отделы маркетинга, продаж или менеджмент.

При разработке и корректировке стандартов обслуживания клиентов необходимо соблюдать интересы одновременно нескольких сторон:

компании — стандарты обслуживания должны в первую очередь обеспечивать прибыль;
клиентов — услуга и все сопутствующее обслуживание должны соответствовать его ожиданиям;
сотрудников — им придется каждый день выполнять разработанные стандарты.

Общие правила для всех этапов обслуживания или подробное описание каждого из них формулируется в виде внутреннего документа и утверждается руководителем. Но перед тем, как он станет основным справочником по обслуживанию клиентов, стоит выделить время и ресурсы на его внедрение — обучение персонала новым методикам работы, закрепление шаблонов поведения.

И помните, стандарты обслуживания клиентов могут и должны развиваться вместе с компанией.

Как оценить эффективность стандартов?

Стандарты обслуживания клиентов сами по себе не являются панацеей от всех бед, в частности, от низкого уровня сервиса. При их разработке можно совершить массу ошибок, например, неправильно оценить целевую аудиторию или криво адаптировать чужие правила. Поэтому периодически необходимо проверять эффективность внедренных стандартов — соблюдаются ли они сотрудниками, соответствуют ли клиентским ожиданиям. Для этого есть несколько популярных методов.

Оценка внутренним персоналом

Ваши сотрудники часто общаются с клиентами. Это помогает им составить представление о том, какие потребности остаются неудовлетворенными. Если стоит задача лишний раз не беспокоить клиентов, можно провести опрос сотрудников.

Оценка супервайзером или руководителем

Кроме самого сотрудника составить представление об уровне качества может вышестоящий руководитель или супервайзер. Такую оценку удобно проводить по записи телефонных разговоров, которые предоставляют АТС.

Тайный покупатель

Для оценки качества обслуживания клиентов и точности соблюдения внутренних стандартов можно использовать подход тайного покупателя. Такой человек должен пройти все этапы заключения договора с вашей компанией и/или обращения с проблемой в сервисную службу, после чего заполнить отчет о том, насколько процесс был понятным и комфортным. Тайный покупатель помогает выявить проблемы, незаметные изнутри.

Опрос клиентов

Лучший способ выяснить, что нужно вашим клиентам, — спросить их самих. Для совершенствования стандартов обслуживания можно провести телефонное интервью с несколькими клиентами по итогам оказания услуги или задать им несколько вопросов, используя любой другой канал связи — социальные сети, электронную почту, опросы на сайте.

Метрики для контроля эффективности

Есть несколько метрик, по которым можно судить об эффективности внедренных стандартов обслуживания клиентов.

LTV — Lifetime Value — полная прибыль, которую приносит клиент за время работы с компанией. Метрика показывает лояльность клиентов и выгоду взаимодействия с каждым из них. Это финансовый показатель, который может рассчитываться без участия самого клиента.
CSAT — Customer Satisfaction Score — индекс удовлетворенности, фактически, его оценка работы конкретного оператора или сервисной службы по заявке. Это прямая оценка клиента, которую стоит у него получить после закрытия очередного обращения.
CES — Customer Effort Score — индекс усилий. Это еще одна оценка от клиента, в которой ему предлагается оценить объем усилий со своей стороны, потребовавшихся, чтобы решить вопрос. Как и предыдущая, метрика относится к конкретной заявке и оценивает работу сервисной службы в данный момент времени.
NPS — Net Promoter Score — индекс лояльности клиента — его собственная оценка, с какой вероятностью он порекомендует сервис коллегам. Эта метрика показывает уровень обслуживания в целом, а не работу конкретного специалиста. При этом на нее может влиять предыдущий негативный или позитивный опыт взаимодействия с компанией.

Когда стандарты не помогут?

Важно помнить, что не только отсутствие стандартов обслуживания может быть узким местом вашего сервиса. Если у вас в принципе не организована работа выездных монтажников или поставка недостающих запчастей, разработка стандарта обслуживания не поможет создать у клиента представление о качественном сервисе. Когда клиенту приходится ждать по несколько дней приезда ремонтной службы, улыбка на лице выездного инженера вряд ли сможет нейтрализовать негатив.

Перед тем, как браться за разработку стандартов обслуживания, необходимо убедиться, что основные бизнес-процессы работают так, как надо.

10 правил обслуживания клиентов

Каждая компания формулирует собственные стандарты обслуживания клиентов, определяя свою индивидуальность. Здесь же мы предлагаем 10 базовых правил, которые работают для любого бизнеса. Вы можете начать с них разработку собственных стандартов, адаптированных под вашу целевую аудиторию.

1. Общайтесь с клиентом

Даже если клиент чем-то недоволен, лучший способ решить проблему — коммуникация. Это требует усилий, но всегда окупается. Клиента надо внимательно выслушать, продемонстрировать готовность помочь и держать в курсе того, как решается его вопрос. Желательно, чтобы во время коммуникации сотрудники сохраняли позитивный тон. Так ощущение клиента от общения будет лучше.

2. Предлагайте чуть больше, чем от вас ждут

Клиент обращается в сервисную службу, имея определенные ожидания. Постарайтесь их превосходить. Только так можно сформировать ощущение идеального сервиса. Отвечайте быстрее, чем он ждет, давайте больше полезной информации. Помогите решить сопутствующие проблемы.

3. Проявляйте гибкость

Как было отмечено выше, в сегменте B2B сложно предложить типовую услугу. Требования, ожидания и условия работы компаний разные. Будьте гибкими, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Не зажимайте их в рамки типового предложения. Лучше предложить индивидуальный сервис, сохранив клиента (повысив его LTV).

4. Персонализируйте обращения к клиентам

Каждому клиенту необходимо уделять персональное внимание, сохранять контекст общения, чтобы ему не приходилось повторять свою историю по несколько раз. Кстати, такой функционал есть в Okdesk. Сохраняя историю взаимодействий и обращений (и обеспечивая к ней быстрый доступ по необходимости, например, во время звонка клиента), инструмент автоматизации хелпдеск помогает сделать сервис лучше.

5. Не оценивайте и не перебивайте клиента

6. Будьте уверенными

Клиент обращается к вам, как к специалисту в вопросе. Ваша уверенность обеспечит ему веру в то, что его проблема будет решена должным образом. Учите сотрудников не самоутверждаться на фоне клиента — нужно выслушать и помочь, а не давить авторитетом. Возможно, некоторым сотрудникам потребуется время, чтобы научиться отличать уверенность от таких попыток самоутверждения.

7. Поощряйте ответственность внутри компании

Клиенты не любят, когда их перенаправляют от одного специалиста к другому, пытаясь скинуть вопрос на коллегу. Развивайте внутреннюю культуру ответственности, чтобы клиент чувствовал заботу. Клиенту гораздо приятнее, если его контактное лицо в компании берет на себя ответственность за решение вопроса, а не переключает его на другого человека.

8. Мотивируйте на повторные обращения

Пусть клиент знает, что вы рады его обращениям, какими бы ни были условия договора с ним. Клиенту удобнее работать со знакомым поставщиком услуг, особенно если сервис соответствует его ожиданиям. А для компании повторная продажа существующему клиенту обходится намного дешевле, нежели привлечение нового клиента на конкурентном рынке. Если сделать упор именно на повторные продажи, бизнес будет рентабельнее.

9. Собирайте обратную связь

10. Мотивируйте сотрудников лучше работать с клиентами

Заботясь о клиентах, не забывайте о своих сотрудниках, которые и являются лицом компании. Разъясните пункты стандартов обслуживания, помогите подтянуть коммуникативные навыки. Проведите тренинги, если это необходимо. Проработайте систему мотивации, которая поможет сотрудникам, ответственно относящимся к общению с клиентами, зарабатывать больше или иным образом получить отдачу от своей деятельности.

Что в итоге?

На конкурентном рынке качественный клиентский сервис фактически определяет, будет ли компания жить и развиваться или закроется по итогам очередного кризиса. Стандарты обслуживания помогают выстроить клиентский сервис. Но создание внутреннего документа не гарантирует его соблюдение. Чтобы следить за тем, как исполняются стандарты, необходимо видеть всю картину бизнеса, например с помощью систем автоматизации хелп деск. Okdesk помогает персонализировать общение с клиентами, сохраняя весь контекст разговора, и контролировать основные метрики сервиса.

Читайте также: