Кто осуществляет наставничество в всп сбербанка

Обновлено: 05.07.2024

Наставничество является кадровой технологией, обеспечивающей передачу посредством планомерной работы знаний, навыков и установок от более опытного сотрудника — менее опытному. Наставничество — это образовательный процесс на рабочем месте.

Целевая аудитория: руководители отделов обучения и развития персонала банков, кредитных учреждений, тренинг-менеджеры банков, линейные руководители банков.

Цель:
· Развитие у участников навыков обучения сотрудников банка в процессе работы.
· Формирование представления о том, как создать систему передачи опыта и профессиональных знаний внутри банка.
· Развитие компетентности руководителей банка в области внедрения изменений (лучших практик и технологий работы), в том числе на примере Стандарта наставничества Сбербанка.

В результате тренинга участники смогут:
· Наращивать потенциал сотрудников через постановку развивающих целей.
· Внедрять практики, повышающие результативность, в работу своих специалистов.
· Проводить эффективное обучение с минимальными затратами (времени, сил и средств).
· Усиливать мотивацию сотрудников к работе.
· Видеть зону ближайшего развития своих подчиненных.
· Внедрять ценности обучения и саморазвития в корпоративную культуру своего подразделения.

1. Особенности построения системы наставничества в банке. Этапы работы

Разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег сторонних банков, дочерних банков, адаптация необходимых материалов
Выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы
Выбор пилотных городов / отделений банка
Проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы
Присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (определение продолжительности пилота, проведение мониторинга процесса);
Анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества

2. Реализация системы наставничества в региональных центрах

Определение профиля наставника (примерный профессионально-психологический портрет), отбор наставников, обучение, тестирование наставников, отбор лучших кандидатов
Обучение сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество)
Внедрение системы наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительное обучение директора отделения
Постоянный мониторинг работы наставников

3. Критерии наставника

Наличие знаний и опыта работы
Умение передавать знания
Личное желание
Влиятельность
Ответственность и организованность

4. Наставничество как система

Инструмент руководителя
Часть культуры
Менторинг. Принципы работы менторов
Часть HR Цикла
Развитие сотрудников

5. Инструменты Наставничества и Менторинга

Развитие управленческих и корпоративных компетенций

Обратная связь
Инструменты коучинга
"Тень руководителя"
Изучение ситуации из Бизнес-практики
Рассказ истории

Развитие профессиональных компетенций

Обратная связь
"Тень руководителя"
Изучение ситуации из Бизнес-практики
Обучение действием
Совместная деятельность
Личный пример

Обратная связь
Совместная деятельность
Личный пример
Партнерское общение
Рассказ истории
Инструктаж

Обратная связь как "сквозной" инструмент развития и форма развивающего диалога

6. Форматы обучения инструментам Наставничества и Менторинга

Индивидуальные консультации
Тренинги
Конференции
Дистанционное обучение
Информационная поддержка (Методическое пособие наставника + шаблоны документов)

7. Методология Наставничества / Менторинга

Этап 1. Подготовительный

Знакомство
Введение
Согласование целей Наставничества
Формат взаимодействия
Формализация, документирование целей

Этап 2. Процесс наставничества

Консультирование и поддержка
Обратная связь
Коучинг
Прямая передача опыта
Совместные проекты
Стажировки

Этап 3. Результаты Наставничества

Оценка эффективности наставничества / менторинга
Оценка Подопечного и Наставника/Ментора
Обратная связь друг другу
Последующий план действий Подопечного

8. Оценка эффективности системы наставничества:

Повышение эффективности работы
Преемственность знаний
Формирование новых лидеров
Формирование корпоративной культуры (ценности: Я — лидер, Мы — команда).
Трансляция ценностей напрямую от Наставников Подопечным

Ответы на вопросы. Практические рекомендации.

Цель программы тренингов:

Содержание

Вводная часть.

Вступительное слово тренера: Представление себя, тренинга по форме и содержанию.
Регламент. Правила;
Знакомство с участниками. Постановка целей.

Наставничество как процесс.

Наставничество как эффективный инструмент управления для повышения профессионализма сотрудников.
Определение и цели наставничества.
Мотивационная часть: причины обращения к наставничеству для реализации целей (личных и/или корпоративных);
Наставничество в организации: цели, участники, схемы, алгоритмы взаимодействия, инструменты, результаты.
Роль наставничества в новой стратегии и для реализации клиентской модели.

Этапы наставничества. Установочная сессия

Содержание

Этапы наставничества. Сессия. Инструменты

1) Основные инструменты Наставника.

Анализ материалов и практического опыта. Отработка данных инструментов.

Этапы наставничества. Финальная сессия.

Финальная сессия.
Цель.
Правила проведения.
Результаты.
Обратная связь.
Итоговая беседа совместно с руководителем.

Подбор инструментов в зависимости от индивидуальных особенностей подопечного

В Сбербанке уделяют пристальное внимание системному обучению и развитию всех целевых групп персонала. С этой целью Сбербанк проводит уникальные комплексные обучающие программы в различных современных форматах, которые разрабатываются на основе трендов и требований бизнеса и учитывают корпоративные компетенции Сбербанка, а также обеспечивает условия для самостоятельного развития в процессе работы.

В 2016 году разработана новая модель компетенций, которая основана на навыках XXI века и учитывает стратегические направления развития Сбербанка. Модель позволит сообщить новые ожидания от сотрудников, определить направления развития сотрудников для соответствия новым вызовам. Модель содержит шесть компетенций:

Внедрение новой модели компетенций является одним из приоритетов Сбербанка в 2017 году и затронет не только обучение и развитие, но и процессы подбора, оценки и другие элементы HR-цикла.

Обучение и развитие специалистов и руководителей синхронизировано. Для руководителей действуют Корпоративный университет Сбербанка и Виртуальная школа. Специалисты Сбербанка имеют возможность проходить обучение и развиваться как в учебных центрах, так и дистанционно в автоматизированной системе Сбербанка и на рабочих местах.

Большинство программ обучения для руководителей и специалистов связано с получением специализированных профессиональных знаний и навыков, а также с развитием корпоративных компетенций, нацеленных на решение проблем и управление результатом, развитие команд и управление собой, клиентоцентричность и инновационность.

Среди ключевых программ для руководителей, которые проводятся в Корпоративном университете Сбербанка, можно выделить:

развитие руководителей высшего звена (реализуется совместно с LBS);
Сбербанк 500 (реализуется совместно с INSEAD);
Сбербанк Мини-МВА.

В Сбербанке продвигается культура наставничества и менторинга. Руководители проходят обучение инструментам развития сотрудников, продолжается системное внедрение наставничества. Отдельное внимание уделяется преемственности руководителей. На текущий момент 80 % руководителей имеют преемников. При замещении позиций отдается приоритет внутренним сотрудникам. По результатам всех продвижений 2016 года 81 % позиций закрыты внутренними кандидатами. При этом руководители перемещаются кросс-функционально и кросс-территориально, что позволяет взращивать в организации пул руководителей, готовых занимать управленческие позиции. Для популяризации кросс-территориальных и кросс-функциональных перемещений разработаны и согласованы Правила ротаций, которые помогают сотрудникам планировать карьеру, определять цели своего развития и продвижения. Также согласованы Правила поддержки сотрудников при кросс-территориальных переездах.

Для построения карьеры сотрудников в Сбербанке продвигается культура саморазвития и ответственности за свою карьеру. Для поддержки сотрудников в построении карьеры проводятся обучающие семинары по формированию планов развития, определению карьерных целей. Для рассмотрения возможностей продвижения на внутреннем портале каждый сотрудник может видеть актуальные вакансии Сбербанка, настроить систему уведомлений на интересующие вакансии.

Эффективный подход с вековой историей

Из Древней Греции перенесемся в СССР, где наставничество стало важной частью коммунистического воспитания. В стремлении к трудовым подвигам на производствах было не обойтись без передачи опыта от старших мастеров к младшим. В 90-е годы наставничество, как и многое другое, было на время забыто. Сегодня система возрождается: ей посвящают свои выступления бизнес-тренеры, о ней говорится в исследованиях, ее указывают в нормативных документах.

Когда заходит речь о наставничестве в сфере образования, в первую очередь на ум приходят отношения учитель – ученик. Однако немаловажную роль играет и передача опыта, знаний между коллегами.

Цели наставничества в школе:

Помощь новым учителям в адаптации, чтобы они как можно скорее вышли на плановые результаты работы.
Реализация обучения на рабочем месте.
Передача как формальных, так и неформальных приемов, подходов.
Понимание и принятие всеми сотрудниками норм корпоративной культуры.

Есть и другие цели. Задумайтесь, что актуально именно для вашей организации, — наверняка вы сможете добавить в этот список еще пару пунктов.

Принципы наставничества в педагогическом коллективе

Система условно делится на три составляющие: адаптацию, обучение и сопровождение. Опыт показывает, что в разных российских компаниях, в том числе в сфере бизнеса и образования, применяется системный подход, в котором используются все три вида воздействия. Процессы могут повторяться и накладываться один на другой: например, если сотрудник перешел на новую должность, ему снова нужна помощь в адаптации. Кроме того, наставничество бывает индивидуальное и коллективное (когда наставник работает с несколькими сотрудниками, в групповом формате или раздельно).

Наставничество реализуется по классическим принципам педагогики. Основные этапы:

На всех этапах важна поддержка наставником и доверительное общение. Конечно, нужно учитывать, что в любом обучении и сопровождении присутствует человеческий фактор, и каждый эксперт работает в своей манере: кто-то является мастером объяснений, кто-то прекрасно передает кейсы, а кто-то блестяще организует практику. Специалисты выделяют три модели общения между наставником и подопечными: общение-коррекция, общение-поддержка и общение-снятие психологических барьеров.

Чтобы ввести наставничество в образовательную организацию, нужно выполнить два шага:

Назначьте координатора.
Создайте документацию, регламентирующую действия наставников и обучаемых сотрудников: положение, план мероприятий, оценочные бланки, тесты и т.д. (да, это новый объем бумажной работы, но без управленческой прозы здесь не обойтись).

Введение в школьные будни (передача рабочего места, знакомство с пространством школы).
Включение в учительское и ученическое сообщество (все основано на уважительном отношении).
Испытание самого себя (самостоятельный выбор методик, первые успехи на уроках).
Самореализация себя как учителя (полное проявление своего потенциала в решении профессиональных задач).

Как выбрать эксперта, который проведет новичков по этим этапам становления? Ориентиром могут послужить следующие качества:

Высокий уровень лояльности к организации.
Понимание всех внутренних систем работы.
Большой профессиональный опыт.
Желание быть наставником(!).
Готовность инвестировать свое время в развитие коллег.
Умение давать обратную связь и конструктивную критику.
Способность обучаться самому и стремление к личностному, профессиональному росту.
Умение находить общий язык с коллегами.
Проявление лидерства.
Бесконфликтность.

Разумеется, наставников нужно мотивировать, и, как в любой другой мотивации педагогов, есть материальные и нематериальные стороны вопроса.

Материальное поощрение может предусматривать, например, единовременную выплату в размере 10-15% к окладу за каждого подопечного, регулярные выплаты в размере 5% к окладу, ежеквартальные премии. Все это, разумеется, в случае демонстрации подопечным высоких результатов. Вариантов нематериального поощрения — множество: повышение авторитета, должностные повышения, дополнительные отпускные дни и многое другое. В идеале создается такая корпоративная культура, в которой наставничество воспринимается не как обременение, а как почетная миссия.

Сегодня можно часто услышать разговоры не только о наставничестве, но и о менторстве. Разве это не одно и то же? Давайте разберемся.

Стремление быть первым опустошает и приводит к депрессии. Профессор Шон Эйкор предлагает решение этой проблемы — аккумулировать Большой потенциал (свой и тех, кто рядом). Хвалить других и приходить им на помощь, чтобы вместе достигать больше.

Что такое менторинг и в чем его отличие

Менторинг проходит в формате личных встреч, совместного выполнения рабочих заданий, совместной реализации проектов, в неформальном общении. Он подразумевает не только подготовку своего преемника. Можно готовить специалиста на другую высокую должность, сопровождать сразу нескольких человек. Разница в возрасте здесь не имеет принципиального значения: важен профессионализм и желание передавать знания. По сути, менторинг есть проявление лидерства, и во многих компаниях он становится частью образа жизни руководящих сотрудников.

Сегодня профессиональное обучение и ведение называется разными словами: менторинг, тьюторство, коучинг. Каждый из этих подходов имеет собственную теоретическую и методическую основу. При этом многие профессионалы бьют в колокол о том, что все эти понятия — надуманные и пришлые явления. Мол, наставничество — оно наставничество и есть. Но если вы хотите быть в тренде и действительно разбираться в современных управленческих методах, стоит все же иметь в виду разведение понятий, которое активно используется в бизнес-литературе.

Отличия менторинга от наставничества:

Как посчитать успешность наставничества

Наставничество ради наставничества, разумеется, никому не нужно. В процессе внедрения системы возникают логичные вопросы: Придерживается ли наставник разработанного плана работы? Достаточно ли разработанной документации? Что делать, если наставник не справляется? Для начала нужно определиться с критериями эффективности программ, и после проводить по ним оценку, исходя из целей, особенностей своей организации, своего коллектива.

Основные критерии эффективности наставничества:

Достижение поставленных целей.
Одобрение и позитивный настрой всех участников.
Высокие рабочие показатели подопечных.
Полное соответствие поведения подопечных с занимаемой должностью.
Экономическая эффективность.

Достичь высоких результатов по всем критериям невозможно без простоты, активности и показательности внутри системы.

О наставничестве в системе подготовки резерва управленческих кадров администрации Манзенский сельсовет

АДМИНИСТРАЦИЯ МАНЗЕНСКОГО СЕЛЬСОВЕТА
БОГУЧАНСКОГО РАЙОНА
КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ

30.08.2011 п.Манзя № 79-П

О наставничестве в системе подготовки резерва

управленческих кадров администрации

В целях повышения эффективности работы с резервом управленческих кадров администрации Манзенского сельсовета, руководствуясь ст. 29 Устава Манзенского сельсовета ПОСТАНОВЛЯЮ:

1. Утвердить Положение об организации наставничества в системе подготовки резерва управленческих кадров администрации Манзенского сельсовета (приложение 1).

2. Утвердить наставников для работников администрации Манзенского сельсовета, включенных в резерв управленческих кадров администрации Манзенского сельсовета (приложение 2).

3. Утвердить типовую форму индивидуального плана члена резерва управленческих кадров администрации Манзенского сельсовета.(приложение 3)

4. Контроль за исполнением настоящего постановления возложить на заместителя главы администрации Е.Н.Безруких.

5. Постановление вступает в силу со дня подписания.

Глава Манзенского сельсовета Н.Ф.Корякина

к постановлению администрации

Манзенского сельсовета № 79-П от 30.08.2011

Об организации наставничества в системе подготовки резерва управленческих кадров администрации Манзенского сельсовета

1. Общие положения.

1.1. Настоящее положение определяет цель, задачи и порядок

реализации наставничества в системе подготовки резерва управленческих кадров администрации Манзенского сельсовета.

Наставничество представляет собой целенаправленную деятельность должностных лиц, закрепленных в качестве наставников, осуществляемую для подготовки резерва управленческих кадров.

1.2. Цель наставничества- обеспечение эффективности и качества

практической подготовки резерва управленческих кадров, формирования новых или развития имеющихся поведенческих и профессиональных качеств у лиц, включенных в резерв управленческих кадров, оказание методической и практической помощи в их профессиональном развитии.

1.3. Основными задачами наставничества являются:

- ускорение процесса развития профессиональных знаний, навыков и

умений лиц, в отношении которых осуществляется наставничество;

- содействие выработке навыков публичного поведения, соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам;

- оказание помощи в адаптации к условиям осуществления профессиональной (служебной) деятельности, в преодолении трудностей, могущих возникнуть при выполнении служебных обязанностей.

2. Организация наставничества.

2.1. Наставничество устанавливается в отношении лиц,

включенных в резерв управленческих кадров администрации Манзенского сельсовета (далее- резервист).

2.2. Наставники подбираются из числа лиц, обладающих

значительным профессиональным и жизненным опытом, способностью и готовностью делиться своим опытом, проявляющих способности к воспитательной работе, имеющих системное представление о деятельности на конкретной должности и (или) деятельности органа местного самоуправления, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

2.3. Наставник утверждается постановлением администрации

В случае расторжения трудового договора с наставником, а также по

иным основаниям (при наличии обстоятельств, препятствующих осуществлению процесса наставничества) комиссия по формированию и подготовке резерва управленческих кадров администрации Манзенского сельсовета рассматривает вопрос о замене наставника на другую кандидатуру.

2.4. Наставничество осуществляется в отношении одного или

нескольких резервистов одновременно.

2.5. Общее руководство, методическое обеспечение и контроль за

организацией наставничества осуществляет комиссия по формированию и подготовке резерва управленческих кадров администрации Манзенского сельсовета.

- принимает участие в разработке индивидуального плана

подготовки резервиста; обсуждает вопросы, связанные с его выполнением; контролирует своевременное его выполнение; устанавливает порядок и формы контроля ;

- привлекает резервиста к участию в проводимых им служебных совещаниях, семинарах, конференциях и других мероприятиях, определяет сроки и степень участия резервиста в данных мероприятиях ;

- изучает деловые и личностные качества резервиста, позитивно влияет на их укрепление и развитие ;

- знакомится в установленном порядке с материалами личного дела резервиста, иными документами, характеризующими его ;

- может присутствовать на заседании аттестационной комиссии при проведении аттестации резервиста, являющегося муниципальным служащим;

- оказывает всестороннюю помощь и поддержку резервисту в овладении им профессиональными приемами и методами исполнения служебных обязанностей;

- передает резервисту накопленный опыт профессионального мастерства, обучает наиболее рациональным приемам и методам управления;

- помогает выстраивать деловые взаимоотношения с руководителями разных уровней;

- способствует развитию у резервиста профессиональных и личностных качеств, профессиональной этики, содействует расширению общекультурного и профессионального кругозора ;

- дает поручения по изучению необходимых нормативных правовых актов, проверяет знания и их применение в практической деятельности, дает консультации по вопросам выполнения служебных обязанностей;

- обеспечивает представление в комиссию по формированию и подготовке резерва управленческих кадров отчета об итогах наставничества (приложение к Положению).

к постановлению администрации

Манзенского сельсовета № 79-П от 30.08.2011

для работников администрации Манзенского сельсовета, включенных в резерв управленческих кадров администрации Манзенского сельсовета

Фамилия, имя, отчество

Фамилия, имя, отчество наставника

Безруких Елена Николаевна

Корякина Наталья Федоровна

Маклакова Галина Ивановна

Безруких Елена Николаевна

к постановлению администрации

Манзенского сельсовета № 79-П от 30.08.2011

подготовки члена резерва управленческих кадров администрации Манзенского сельсовета

1.Общая информация о лице, включенном в резерв управленческих кадров.

2. Место работы_______________________________________________________________

4.Образование (когда и какое учебное заведение окончил), специальность и квалификация по диплому___________________________________________________________________

5.Сведения о дополнительном профессиональном образовании (профессиональная подготовка, повышение квалификации)____________________________________________

Продолжительность этого процесса может совпадать с испытательным сроком по трудовому договору (3 месяца) и начинается с момента поступления нового персонала на работу, включая 5 этапов.

На первом этапе (введение в должность) вновь пришедшему сотруднику предоставляют справочно информацию о кредитной компании, его последующих действиях и обязанностях, функциях и задачах структурного подразделения, в котором он будет работать, а также отвечают на возникшие вопросы.

Разработана система наставничества, где новичкам оказывает поддержку коллега-наставник, который в течение 10 дней обучает и проводит инструктаж в специализированных учебных ВСП. Основная задача наставника состоит в объяснении вновь пришедшему сотруднику поэтапного выполнения любой из операций, указанных в его должностной инструкции, а также предложения по улучшению уже имеющихся навыков у стажера. Наставники пытаются расположить стажера к себе и к компании в целом, создавая психологическую и благоприятную атмосферу, в которой новый сотрудник может задавать любые вопросы. После прохождения десятидневной стажировки в учебном ВСП, сотрудник направляется в базовое ВСП (тот отдел, где он будет работать в дальнейшем) и приступает к работе на полных правах. В случае, если новый сотрудник продолжает испытывать трудности, срок обучения может увеличиться по заявке непосредственного руководителя. Здесь выступают так называемые подменные фонды, которые включают в себя штат наставников, работающих на выезде. Срок такого обучения может варьироваться от нескольких дней до нескольких месяцев.

Адаптация работников сегмента немассовых специальностей, то она представлена тремя уровнями в зависимости от конкретной должности:

3 уровень — должности от 11 разряда и ниже (кроме специалистов массовых должностей), которые исполняют задачи и являются участниками процессов;

2 уровень — линейный менеджмент и менеджмент среднего звена -должности от 12 разряда и выше, кроме должностей первого уровня. Их задачами являются построение процессов, установление структуры, постановка целей и задач для подчиненных;

1 уровень — топ-менеджмент - должности, требующие согласования с Банком России, и руководители самостоятельных структурных подразделений. Главными задачами представителей первого уровня являются формулировка стратегии, построение бизнес-модели и корпоративной культуры.

На пятом этапе (оценка выполнения задач) объективно оценивается уровень выполнения поручений и выносится решение о включении сотрудника в штат банка.

Каждый сотрудник в конце испытательного срока проходит анкетирование по процессу адаптации в Сбербанке. Опрос или анкетирование может быть пройдет посредством электронной почты, портала SAP-HR или на бумажном носителе на выбор сотрудника. Данный опрос дает возможность поделиться своими замечаниями и предложениями по усовершенствованию существующих программ адаптации, повышает вовлеченность руководителей в данный процесс, оценивает деятельность HR-подразделений, курирующих нового сотрудника, замеряет позитивный настрой нового сотрудника на достижение будущих целей в компании, а также сравнивает данный настрой с тем, что был до начала деятельности.

Руководитель обязан за несколько дней до окончания адаптационного срока, а именно 3 месяцев с даты вступления в должность дать обратную связь сотруднику по результатам его работы. Если соискатель успешно прошел испытательный срок, необходимо с ним обсудить статус реализации плана по вхождению в должность, а также дальнейшие планы на период от 6 до 12 месяцев. В случае несоответствия результата работы сотрудника существующим стандартам необходимо за 5 дней до окончания испытательного срока проинформировать службу HR-менеджмента компании и передать в кадровый отдел служебную записку, а также обязательно дать обратную связь новому сотруднику.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Читайте также: