Как занять чужую должность

Обновлено: 01.07.2024

На первых этапах жизненного цикла компании абсолютно обосновано, что собственник управляет своей компанией. Но позже возникает необходимость в изменении стиля управления, особенно, если собственнику в случае обладания навыками предпринимателя, хочется придумывать что-то новое, а дальнейшее развитие компании и приход ее к расцвету требует чаще надлежащего администрирования. Поэтому возникает необходимость в привлечении наемного генерального директора, обладающего соответствующими компетенциями, опытом и образованием. В соответствии со ст. 40 Федерального закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" единоличный исполнительный орган общества (генеральный директор, президент и другие) избирается общим собранием участников общества на срок, определенный уставом общества, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества. Единоличный исполнительный орган общества может быть избран также не из числа его участников.

Но важно, конечно же, принимать решение не только с точки зрения менеджмента, но и с точки зрения правовых последствий выбора. В этой колонке разберем плюсы и минусы управления самостоятельно, преимущества и недостатки привлечения наемного директора. Я не буду говорить о противоправном по своей природе привлечении номинального директора, ответственность за которое предусмотрена для собственника ст. 173.1 Уголовного кодекса, так как образование юридического лица через подставных лиц, а также предоставление в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц и ИП, данных, повлекших внесение в ЕГРЮЛ сведений о подставных лицах, является противоправным деянием, а ч. 2 ст. 173.1 УК РФ относится к преступлениям средней тяжести.

Руководитель компании отвечает перед ней как в рамках трудовых отношений, так и в соответствии с общими правилами гражданского и уголовного законодательства.
Условно можно разделить ответственность генерального директора на ту, которая возникает внутри компании, то есть ответственность перед собственниками за убытки, ухудшение финансового положения, полученные по его вине, а также, на ответственность внешнюю перед другими лицами за деятельность компании, которой руководит генеральный директор.

Перед самой организацией, а фактически – перед собственниками, руководитель отвечает за убытки, полученные по его вине. За саму деятельность компании ответственность может быть как перед контрагентами, потребителями, сотрудниками, государственными органами. Ответственность может быть не только материальной, финансовой, дисциплинарной, административной, но и уголовной.

В соответствии со ст. 277 Трудового кодекса генеральный директор несет полную материальную ответственность, поэтому ему придется отвечать даже если это прямо не указано в трудовом договоре. Речь идет только о прямом ущербе и не относится к упущенной выгоде. Разъяснения применения материальной ответственности дано в Постановлении Пленума Верховного Суда РФ от 16 ноября 2006 г. № 52 "О применении судами законодательства, регулирующего материальную ответственность работников, за ущерб, причиненный работодателю".

При этом не стоит забывать, что директор не является рядовым сотрудником, а значит перед организацией у него возникает и финансовая ответственность в соответствии со ст. 53.1. Гражданского кодекса. Поэтому общество имеет законные основания требовать взыскания с директора и упущенной выгоды, понятие которой определено в ст. 15 ГК РФ. Такого рода исковые требования будут относиться к категории корпоративных споров, поэтому порядок регламентируется главой 28.1 Арбитражного процессуального кодекса. Так, например, по делу № А40-110908/15 в Девятом апелляционном арбитражном суде г. Москвы было вынесено решение о взыскании с бывшего генерального директора ООО суммы в размере 98 991 000 руб. убытков, а также 203 тыс. руб. расходов по госпошлине по иску и апелляционной жалобе. Ссылаясь на указанное в Постановлении Пленума ВАС РФ от 30 июля 2013 г. № 62 ВАС РФ критерии недобросовестности действий (бездействия) директора суд квалифицировал недобросовестность действий директора, в связи с чем с учетом указаний об ответственности, указанной в ст. 53.1 Гражданского кодекса, были взысканы денежные средства с бывшего генерального директора. Кассационная инстанция оставила апелляционное определение без изменений.

В соответствии со ст. 192, ст. 195 ТК РФ при нарушении генеральным директором трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права, условий коллективного договора к нему может быть применено одно из дисциплинарных взысканий, указанных в ст. 192 ТК РФ. Дисциплинарное взыскание к генеральному директору применяется на основании общего собрания участников или органом, имеющим полномочия на назначение и увольнение генерального директора.

В случае если причинены убытки обществу генеральным директором, который действовал умышленно из корыстных побуждений, используя свое служебное положение. Так, например, приговором от 6 марта 2019 г. по делу № 1-27/2019 был осужден генеральный директор другого юрлица, который был признан виновным в совершении преступления, предусмотренного ч. 1 ст. 201 Уголовного кодекса и назначено наказание в виде лишения свободы на срок 1,5 года, а на основании ст. 73 УК РФ наказание в виде лишения свободы считать условным с испытательным сроком 2 года. Директор причинил существенный вред другому юрлицу, так как заключил агентские соглашения с аффилированными организациями и требовал даже от сотрудников продавать путевки не через отдел продаж, а только через указанные юридические лица. Дело рассматривалось в особом порядке. В рамках уголовного производства можно подать гражданский иск о возмещении ущерба или предъявить исковые требования в рамках гражданского производства на основании вступившего в законную силу приговора суда. Необходимо отметить, что обязательным условием привлечения к уголовной ответственности по ст. 201 УК РФ причинение существенного вреда, который оценивается на основании совокупных обстоятельств.

Генеральный директор, действовавший во вред организации, может при наличии оснований понести уголовную ответственность за причинение ущерба и вреда не только по ст. 210 УК РФ, но и по ст. 160 УК РФ, или ст. 159 УК РФ, или по совокупности указанных статей. Также случается и сговор ключевых лиц компании, которые в своих корыстных интересах заключают заведомо невыгодные для компании договоры, что приводит к банкротству. Но при отсутствии четкой системы контроля и мониторинга правовых рисков привлечь к ответственности виновных может быть возможно только уже на стадии банкротства компании.

Генеральный директор за действия компании может отвечать в рамках административной ответственности, на него, как на должностное лицо, может быть наложен не только штраф, но и применен такой вид административного наказания, как дисквалификация, предусмотренная ст. 3.11 КоАП. В случае выявления нарушения выявившее его контролирующие лица обращаются в суд и доказывают, что следует применить именно такое наказание. Меру применяют, если иным образом нельзя обеспечить цель закона (Определение Конституционного Суда РФ от 6 июня 2017 г. № 1167-О).

Также генеральный директор несет субсидиарную ответственность, если общество не может исполнить свои обязательства. В соответствии с п. 4 ст. 10 субсидиарная ответственность (лат. Subsidiarus – резервный, вспомогательный) в соответствии со ст. 299 ГК РФ представляет собой ответственность лица по обязательствам после предъявления требований к основному должнику. Статья 61.11 Федерального закона от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" (далее – Закон № 127-ФЗ) устанавливает порядок привлечения к субсидиарной ответственности за невозможность полного погашения требований кредиторов. В статье указаны основания для привлечения к субсидиарной ответственности лица, являвшегося единоличным исполнительным органом должника в период совершения должником или его единоличным исполнительным органом соответствующего правонарушения, а также контролирующего должника лица. Таким образом, основные риски привлечения лежат на генеральном директоре, хотя иное контролирующее лицо, конечно же, установить сложнее.

Следует отметить, что в соответствии со ст. 61.19 Закона № 127-ФЗ привлечение к субсидиарной ответственности может быть и вне рамок процедуры банкротства, если заявление подано после завершения конкурсного производства, прекращенного по делу о банкротстве в связи с отсутствием средств, достаточных для возмещения судебных расходов на проведение процедур, применяемых в деле о банкротстве, или возврата уполномоченному органу заявления о признании должника банкротом, рассматривается арбитражным судом, ранее рассматривавшим дело о банкротстве и прекратившим производство по нему (вернувшим заявление о признании должника банкротом), по правилам искового производства.

Следует отметить, что с 28 июня 2017 года был внесен п. 3.1. в ст. 3 Федерального закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью", которая предполагает субсидиарную ответственность директора не только в рамках процедуры банкротства, но и в связи с исключением компании из ЕГРЮЛ. Так, например, измайловским районным судом г. Москвы по делу № 02-3151/2018 с генерального директора одного юрлица была взыскана сумма неисполненных другому юрлицу перед физлицом.
И, конечно же, генеральный директор, как единоличный исполнительный орган несет ответственность за действия компании и в том случае, когда содеянное может быть квалифицировано по соответствующей статьей Уголовного кодекса. Так, например, приговором суда по делу № 1-294/2017 генеральный директор в связи с ненадлежащим исполнением государственного контракта был признан виновным в совершении преступления, предусмотренного ч. 4 ст. 159 УК РФ. Или, например, генеральный директор был признан виновным в соответствии с приговором суда по делу № 1-22/2017 (1-347/2016) по ст. 196 УК РФ и ч. 4 ст. 159 УК РФ. Нередко в приговоре наемному директору применяют ст. 73 УК РФ и назначенное наказание по преступлениям в сфере экономики считают условным.
Наказание генеральному директору, который также является еще и учредителем, как правило, более суровое.

2 августа 2019 года были внесены изменения в ст. 108 Уголовно-процессуального кодекса РФ. Изменения более четко определили на кого распространяются гарантии, предусмотренные ч. 1.1. ст. 108 УПК РФ. Так, было закреплено, что заключение под стражу в качестве меры пресечения при отсутствии обстоятельств, указанных в подп. 1-4 ч. 1 ст. 108 УПК РФ, не может быть применено в отношении подозреваемого или обвиняемого в совершении преступлений, предусмотренных ч. 1-4 ст. 159, ст. 159.1-159.3, ст. 159.5, ст. 159.6, ст. 160, ст. 165, ст. 201 УК РФ, если эти преступления совершены ИП в связи с осуществлением им предпринимательской деятельности и (или) управлением принадлежащим ему имуществом, используемым в целях предпринимательской деятельности, либо если эти преступления совершены членом органа управления коммерческой организации в связи с осуществлением им полномочий по управлению организацией либо в связи с осуществлением коммерческой организацией предпринимательской или иной экономической деятельности. Изменения зафиксировали на законодательном уровне позицию ВС РФ, указанную в Постановлении Пленума ВС РФ от 19 января 2013 г. № 41 "О практике применения судами законодательства о мерах пресечения в виде заключения под стражу, домашнего ареста и залога". Но постановления Пленума носят рекомендательный характер, а УПК РФ устанавливает правила, которые обязательны к применению. Гарантии, как мы видим, были распространены именно на лиц, которые участвуют в управлении официально. Поэтому лицо, которое излишне принимает участие, но юридически не входит в состав органа управления, не сможет в случае инкриминирования преступления рассчитывать на гарантии ст. 108 УПК РФ.

Конечно, принимать решение о том, управлять самому или привлекать наемного генерального директора остается за собственником и сложно давать однозначные рекомендации. Необходимо анализировать все текущие факторы, а также все правовые последствия.
Если говорить о наемном генеральном директоре, то не стоит забывать, что даже полученное решение суда о взыскании денежных средств с недобросовестного директора в пользу собственника или вступивший в законную силу приговор суда не вернет ценных объектов недвижимости, а исполнительное производство о взыскании с генерального директора далеко не всегда оканчиваются успехом, особенно, если учитывать печальную статистику об успешном завершении исполнительных производств – не более 15%.
Наиболее правильным является юридическое оформление именно той структуры управления и принятия решений, которая действительно имеет место в компании. Поэтому генеральным директором можно назначить только то лицо, которое действительно будет заниматься оперативным и стратегическим управлением. Для наемного генерального директора необходимо четко прописать полномочия и обязанности, установить четкий регламент контроля его деятельности со стороны учредителей, чтобы при этом контроль не выглядел, как его фактическое управление. Если есть иерархия принятия решений, то вопрос может быть решен с помощью создания совета директоров.

Но если основные направления задает сам собственник, то не стоит официально уходить от управления. Генеральный директор – единоличный исполнительный орган, но могут быть и советы директоров, так как в случае, если будет возбуждено уголовное дело, например, в связи с ненадлежащим исполнением госконтракта, то на гарантии для предпринимателей в уголовном процессе, в частности, предусмотренные ч. 1.1. ст. 108 УПК РФ смогут рассчитывать именно бенефициары, официально участвующие в управлении компанией, если следствие сочтет, что их действия повлияли на неисполнение обязательств. Назначение же генерального директора, который не будет реально заниматься управлением, чревато серьезными последствиями.

Исходя из правоприменительной практики, универсальной может стать только рекомендация не стремиться зафиксировать структуру компании, которая на самом деле не существует, потому что так собственник только увеличивает свои правовые риски, в том числе уголовно-правового характера. Необходимо фиксировать реально существующую структуру, которая необходима для стабильности и роста компании, но при этом проявлять должную внимательность и предусмотрительность при подборе кандидатов на ключевые позиции, четко регламентировать права и обязанности лиц, занимающих ключевые позиции, а также документально фиксировать систему контроля и применять ее на практике. При личном участии в управлении необходимо это фиксировать de jure, чтобы оставлять за собой большую часть не только контроля, но и определение тактики и стратегии. Официальное личное участие позволит рассчитывать на гарантии для предпринимателей в уголовном процессе в случае возникновения ситуации, в которой будет усмотрен экономический состав преступления.
Поэтому правильно оформленная структура компании, четкие регламенты и регулярный финансовый, налоговый и правовой аудит могут существенно снизить риски не только для компании, но и для владельца.

Что делать, если сотрудник вырос и хочет карьерного развития? Разбираемся на примере менеджера по персоналу.

Например, вы директор по персоналу. Увидели, что блеск в глазах одного из наиболее успешных и активных подчиненных потух? Возможно, он перерос свою должность и заскучал. Конечно, если вы готовитесь к пенсии и собираетесь освободить для него должность, можно просто сообщить ему радостную новость и предложить свою помощь в подготовке к повышению. А если вы сами полны сил? Что сделать, чтобы работник понял, что и на этой работе еще есть кое-что интересное. Конечно, закон развития действует и для HR-менеджеров и все равно придет время, когда он пойдет искать лучшую долю. Давайте рассмотрим некоторые способы, при помощи которых можно удержать сотрудника и продлить его успешную работу в вашем отделе.

1. Обсуждайте карьерные планы открыто

Обсудите с работником открыто его карьерные планы и перспективы развития в компании. Например, вы можете сказать следующее:

«Я вижу, вы теряете интерес к работе, потому что хотите чего-то нового и развивающего. Конечно, когда-то должность директора по персоналу окажется вакантной. Думаю, вы вполне сможете занять со временем мое место. Но в ближайшие несколько лет я не планирую увольняться из этой компании, поэтому не могу предложить вам повышение.

Однако я буду рада, если вы пока останетесь в нашей компании, и думаю, что возможности вашего роста здесь еще не исчерпаны. Вы ведь хотите стать директором по персоналу? Так давайте готовить из вас директора по персоналу.

2. Помогите сотруднику стать универсальным специалистом

Как правило, при построении карьеры в HR-сфере сотрудники либо специализируются в одной области (рекрутер становится начальником отдела подбора), либо профильный HR-специалист осваивает другие участки: кадровое делопроизводство, обучение персонала и другие, и становится HR-дженералистом. Из таких сотрудников и вырастают HR-директора.

Разделение зон ответственности в компании может быть также различным:

Функциональным — отдел кадров, отдел подбора, отдел обучения.
По бизнес-направлениям — HR-менеджеры разных направлений (при этом менеджер занимается всем: кадровым делопроизводством, подбором, обучением, но в рамках своего направления).

Именно такое разделение может помочь в управлении карьерой HR-менеджера. Поэтому если ваши работники заскучали, перераспределите зоны ответственности и начните воспитывать из них HR-дженералистов.

Смотрите также: Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок

3. Помогите ему учиться

Составьте план освоения новых знаний и получения навыков, помогите работнику реализовать его. Внедрение обучения внутри отдела хорошо скажется и на других сотрудниках.

Этот план не обязательно должен требовать затрат. Обучение можно реализовать и собственными силами. Обратите внимание, внутренние мероприятия может проводить как директор по персоналу, так и другие, более опытные, работники по их желанию.

Например, план может быть таким:

Менеджер по персоналу может и сам выступать в качестве спикера. Это поможет ему избавиться от страха публичных выступлений и удовлетворить чувство собственной значимости, ведь он уже достиг многого.

4. Будьте наставником

Особенное внимание уделите не текущей работе, а проектной. Например, если в холдинге решили срочно перевести 50 человек из одной компании в другую, к выполнению этого проекта можно подключить не только кадровика, но и менеджера по подбору, который хочет со временем стать директором по персоналу. Пусть он под руководством кадровика оформляет документы, которые изучил в теории.

Растущему работнику надо тренировать и управленческие навыки. Для этого придется передать ему часть своих функций, например, на время выполнения какого-то проекта, а также оставлять его за старшего на время вашего отсутствия. Если есть возможность разделить персонал отдела на группы (хотя бы пока неформально, без официальных назначений), то назначьте работника руководителем группы с 1-2 подчиненным, это будет для него школой руководства людьми.

5. Дайте понять, что будете рады его росту

Возможно, предпринятые меры помогут вам удержать сотрудника на время освоения новых знаний и навыков. Но когда-то все же придет время расставаться. Отнеситесь к этому философски: ведь подчиненные — это наши ученики. Когда ученики достигают уровня учителя, они неизбежно уходят. А вот отношения сохранить можно, чтобы потом продолжить сотрудничество на другом уровне. Поэтому разрешайте подчиненным искать лучшую работу. Работники, чувствуя свободу, не будут торопиться покидать ваш отдел. На мой взгляд, это и есть демократический стиль управления. Поэтому когда кто-то решит вас покинуть, он не будет таиться, а сообщит об этом, и вы с ним обсудите, как расстаться наиболее комфортно для всех.

Вы можете спросить, а какая вам польза от всего этого?

Во-первых, ситуация находится у вас под контролем, человек не уходит неожиданно и некоторое время вам удается его удерживать (возможно, несколько месяцев).

Во-вторых, вы повышаете свою квалификацию в обучении подчиненных.

Развивайтесь вместе с нами, учитесь в удобном формате в любое время и в любом месте! Посмотрите каталог наших учебных программ.

Следите за нашими обновлениями:

Юлия Жижерина Преподаватель Русской Школы Управления

Все больше споров ведется вокруг случаев перевода сотрудника на должность с более низкой оплатой. Эта тема становится актуальной и для работников образования. В каких случаях такой вариант возможен? Какие проблемы могут возникнуть у руководителей, решивших произвести кадровые изменения?

Перевод на другую работу — это постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, при продолжении работы у того же работодателя(ст. 72.1 ТК РФ).

Отметим, что при понижении в должности меняется трудовая функция. Это сопровождается внесением ряда поправок в существенные условия трудового договора. Перевод — это смена существующих условий труда. Но не всегда основания руководителя для перевода сотрудника правомерны.

Внимание! Перевод на нижестоящую должность допускается только с письменного согласия работника.

Зачастую у сотрудника просто нет выбора, и он должен либо соглашаться на перевод, либо увольняться.

В каких случаях можно понизить работника в должности без его согласия?

Есть несколько ситуаций, когда трудовое законодательство позволяет сделать это:

Если заключено письменное соглашение между сторонами(ч. 1 ст. 72.2 ТК РФ). В основном такой перевод происходит в случае замещения временно отсутствующего сотрудника(ч. 1 ст. 72.2 ТК РФ).
В связи с временной приостановкой работы по причинам экономического, технологического, организационного характера
(ч. 3 ст. 72.2 ТК РФ).
Если работник отказывается трудиться в новых условиях (ст. 74 ТК РФ);
Если происходит сокращение численности или штата работников
(п. 2 ч. 1 и ч. 3 ст. 81 ТК РФ).
По медицинскому заключению (ст. 73 ТК РФ).
Из-за невозможности выполнения прежних трудовых функций женщиной, имеющей детей в возрасте до полутора лет (ч. 4 ст. 254 ТК РФ).
В связи с прекращением трудового договора из-за нарушения правил его заключения (ст. 84 ТК РФ).
По результатам проведенной аттестации (п. 3 ч. 1 и ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Руководители могут не увольнять работника за отсутствие должной квалификации, а в качестве альтернативы перевести на нижестоящую должность.

Внимание! Перевод работника на нижестоящую должность за совершение дисциплинарного проступка не допустим.

Алгоритм действий руководителя

Внимание! Руководитель не может настаивать на постоянном переводе. Принудить работника подписать соглашение о переводе на другую работу нельзя.

Какие проблемы могут возникнуть у руководителя при переводе?

Судебные разбирательства

Чтобы избежать возможных судебных разбирательств руководители часто просят сотрудника написать заявление о добровольном переводе на другую должность. Для того, чтобы работник согласился на такую процедуру, руководителю нужно предоставить ему подходящие условия труда.

Финансовые вопросы

Размер должностного оклада является существенным условием трудового договора и его изменение по инициативе руководителя без согласия работника возможно лишь в случаях изменения организационных или технологических условий труда. При этом, необходимо документально подтвердить обоснование таких изменений и предупредить о предстоящем изменении условий трудового договора не позднее, чем за 2 месяца до их введения.

Если перевод на нижеоплачиваемую должность на постоянную основу был обусловлен медицинскими показаниями, то за ним сохраняется средний заработок в течение 1 месяца с момента перевода (ст. 182 ТК РФ).

Внимание! Оклад работника при переводе может быть как увеличен, так и уменьшен. В обоих случаях изменение размера заработной платы возможно по соглашению сторон трудового договора.

Таким образом, работодатель не вправе в приказном порядке переводить работников на нижеоплачиваемые должности, а может лишь предлагать им это сделать.

Успешность и прибыльность бизнеса зависит от эффективности управления. Что мешает руководителю поддерживать хорошую атмосферу в коллективе и настраивать сотрудников на продуктивную работу? Распространенные ошибки, о которых мы решили поговорить в этой статье и предложить пути решения. Последовательно исправляйте одну за другой, чтобы добиваться амбициозных целей.

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!
Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя
Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение
Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?
Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют
Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень
Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..
Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.

Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Делите все проекты (обязанности) на мелкие итерации. Чем больше задача, тем дольше специалисты откладывают начало работы над ней. Но если ее разделить на 10 мелких подпунктов, тогда каждый уже не такой и большой, и вообще ≥≤легко выполняется за пару часов.
Для итераций устанавливайте четкие сроки. Это делается исходя из сроков реализации проекта (большой задачи) в целом. Например, его нужно сделать за 3 месяца. Отталкивайтесь от этого и для итераций устанавливайте индивидуальные сроки (в зависимости от сложности и значимости). Тогда сотрудники будут следовать четкому плану и успеют реализовать проект за отведенное время.
Не забывайте вносить в план правки. Ежедневно появляются разные обстоятельства, так или иначе влияющие на работу. Если что-то ускоряет или замедляет ее выполнение, не забывайте отражать это в установленном плане.

Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Обсудите с персоналом их личные цели. Поговорите с каждым и узнайте, чего он хочет достичь в профессиональном плане. Дайте понять собеседнику, что вы нацелены помочь в реализации поставленных целей.
Интересуйтесь прогрессом достижения. Спустя какое-то время после первого разговора, проведите еще одну беседу: узнайте, как обстоят дела с достижением личных целей, требуется ли какая-то помощь: возможно, возникли трудности и человек не в состоянии решить их самостоятельно.

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.

Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.

Устанавливайте сроки выполнения. Если задача срочная, то так и скажите: надо сделать в течение нескольких часов. А если нет, тогда спросите у сотрудника, сколько времени потребуется на выполнение. Предложенные сроки не устраивают? Найдите с подчиненным компромисс и скорректируйте необходимое для выполнения время.
Устанавливайте приоритеты. Сейчас у сотрудника в работе могут быть задачи с высоким приоритетом, которые надо выполнить в кратчайшие сроки. Прежде поинтересуйтесь, потребуется ли откладывать другие важные дела для выполнения текущего. Так вы определите, сроки каких задач можно перенести ради выполнения.

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.

Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.

Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.

Определитесь, сколько шансов готовы дать? Мы не идеальны, каждый имеет право на ошибку. Новым кадрам или текущим сотрудникам для привыкания к новым обязанностям требуется время. Как правило, привычка вырабатывается на 3-4 раз. Но если ошибки становится систематическими и у человека нет стремления к их исправлению, тогда прощайтесь. Давайте сотрудникам 3-4 шанса, но не больше. Придерживайтесь этого плана и тогда продуктивность обеспечена.

Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.

Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:

Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.

Важное для граждан разъяснение сделала Судебная коллегия по гражданским делам Верховного суда РФ, когда пересмотрела итоги спора гражданина и его работодателя по поводу увольнения в связи с сокращением штатов. Увольнение и сокращение сотрудников - тема всегда сложная и актуальная. И не секрет, что отечественные суды внимательно подходят к "увольнительному" вопросу и чаще всего встают на сторону граждан.

Уволить работника при сокращении работодатель не может, если есть вакансии. Он должен предложить что-то взамен. Фото: TanawatPontchour / istockphoto

История эта произошла в Красноярском крае. Там сотрудник отработал в организации почти три десятка лет, после чего попал под сокращение. Он стал не единственным сокращенным, но, как потом выяснил, его коллегам организация предложила несколько вакансий на выбор.

А вот ему ничего не предложили. Сотрудник, естественно возмутился. И отправился защищать свои трудовые права в суде. Но там он к своему удивлению - проиграл. А вот когда, оспаривая проигрыши в местных судах, этот человек дошел до Верховного суда РФ, там дело запросили, изучили и с его аргументами согласились.

Подобные разъяснения порядка и правил сокращения сотрудников в организациях могут оказаться полезными не только нашему герою, но и всем, кто может столкнуться с подобной ситуацией. Хотя известно - подобные разъяснения Верховный суд РФ дает в первую очередь для своих коллег в региональных судах. Но такие комментарии и "работа над ошибками" помогает и многим рядовым гражданам, которые сталкиваются в своей жизни с ситуацией, когда они вынуждены идти в суд.

Главный аргумент, который назвала Судебная коллегия по гражданским делам Верховного суда, звучит так: если в организации на момент сокращения сотрудников есть вакансии, то контора не может выбирать, кому из сокращаемых предлагать свободные ставки, а кому - нет.

Наш герой проработал на своем предприятии очень солидный срок - двадцать девять лет. И недавно получил уведомление о грядущем сокращении. Гражданин счел такое отношение к нему со стороны работодателя неправильным, так как ему не предложили другую ставку. Хотя по его сведениям, такие свободные вакансии в наличии были.

Поэтому сотрудник комбината обратился в суд. Он заявил в суде, что у предприятия есть вакансии, которые он вполне бы мог занять. Истец перечислил только некоторые из них - инспектор канцелярии, водитель служебного автобуса, кладовщик. На деле такой список был в разы больше.

Обиделся гражданин не зря - перечисленные вакансии, как ему стало известно, работодатель предложил другим сокращаемым сотрудникам. И они их приняли. Ему же было только одно предложение - увольнение.

Выступая в суде, истец доказывал, что работодатель нарушил его трудовые права, и просил суд восстановить его в прежней должности - фрезеровщиком. Просил суд присудить ему весь заработок за время вынужденного сидения дома и добавить к этой сумме еще моральный ущерб.

Ответчик - представитель организации - с иском бывшего сотрудника не согласился и заявил, что никаких нарушений трудового законодательства на предприятии не было. Задачи, которые выполняли фрезеровщики, решили передать в сторонние специализированные организации. От этого, по мнению руководства, повысится эффективность работы. Все имеющиеся на тот момент ставки комбинат предложил другим работникам, и они согласились. Свободного места конкретно для нашего героя, по словам представителя работодателя не было, поэтому варианта по должности ему не предложили.

По словам представителя организации, кому из увольняемых сотрудников предлагать вакантную должность, а кому ничего не предлагать, решает сам работодатель, "поскольку этот порядок не регламентирован законом".

Суд стороны выслушал все стороны и встал на сторону ответчика. Суд в своем решении записал: "Согласно ст. 81 Трудового кодекса ("Расторжение трудового договора по инициативе работодателя") работника можно сократить, если нельзя перевести на другую должность. А еще суд вспомнил о постановлении Пленума Верховного суда РФ (от 17 марта 2004 года № 2) "О применении судами Трудового кодекса".

В постановлении сказано, что можно уволить по сокращению, если человек не имел преимущественного права оставления на работе и его предупредили об увольнении за два месяца.

Железногорский городской суд Красноярского края подчеркнул: истец заранее знал о прекращении трудового договора, потому что в уведомлении есть его подпись. Да и запрета на увольнение не было, как и других вакантных ставок. Поэтому суд в иске отказывает. Апелляция по жалобе истца дело проверила и полностью согласилась с нижестоящими коллегами. И упорный гражданин отправился за правдой в Верховный суд.

Там дело изучили и сказали следующее: статья 180 Трудового кодекса - "Гарантии и компенсации работникам при ликвидации организации, сокращении численности или штата работников организации" - обязывает при сокращении предложить сотруднику другую должность. Это гарантия от произвольного увольнения специалистов. При этом работодатель должен найти альтернативные ставки всем увольняемым специалистам. И они уже решат, соглашаться или нет.

Верховный суд заявил следующее: их коллеги из Красноярского края "неправомерно согласились с доводами ответчика о том, что работодатель сам решает, кому из увольняемых предложить открытые вакансии".

Предложить работнику при сокращении все имеющиеся вакантные должности - это не право работодателя, а его обязанность, специально подчеркнул Верховный суд РФ.

По мнению высокой судебной инстанции, в споре местные суды должны были установить следующее: имелись ли с момента уведомления до дня увольнения истца вакансии, которые бы соответствовали его квалификации, или нижестоящие должности с меньшей зарплатой.

Еще Верховный суд подчеркнул: местные суды не дали правовую оценку приказу гендиректора о сокращении штата. Поэтому выводы нижестоящих инстанций о законности увольнения истца ошибочны.

В итоге Судебная коллегия по гражданским делам Верховного суда РФ полностью отменила все принятые по этому спору решения и велела пересмотреть спор с самого начала. Но с учетом своих разъяснений.

Читайте также: