Как выбрать директора по продажам

Обновлено: 25.06.2024

Если не возражаете, я буду излагать от первого лица, лица владельца бизнеса. Неважно, какого бизнеса: малого, среднего или большого – выберите сами. Буду писать как бы от себя, а на самом деле от всех Больших Бизонов. Это даст мне некое моральное право немного поиронизировать над этим самым лицом. Потому что подбор человека, отвечающего за продажи – серьезнейший вопрос, а отвечать на него без слез не получается.

С другой стороны, наш рынок все еще на стадии становления. Большинству бизнесов не больше 5-10 лет, ну максимум 15. И общая черта многих российских компаний такая: я, бизон-создатель, что называется, еще ого-го, чаще всего сам у руля, и мое большое сердце болит за дело. Я не могу спокойно пройти мимо того, что мне не нравится. Разумеется, я вправе в любой момент отодвинуть своего НОПа и сделать все сам: отменить его распоряжение, напрямую что-то приказать продажникам, да или вообще устроить НОПу взбучку при всем отделе.

Ну а если к тому же мне удалось найти свою неизбалованную конкуренцией нишу, или надежно прикрыться административным ресурсом, или припасть к бездонному госбюджету… ммм, какой начинается топ-менеджмент, любо-дорого посмотреть. А от сомнений лучше избавиться: я прав, потому что я прав, и точка. Так что я, ББ, могу быть очень разный, и подходы к подбору НОПа у меня могут быть совершенно разные. Тем более, должность НОПа расходная, приходится время от времени менять, это же не главбух, который всех переживет сидя. Можно сказать, что я, владелец бизнеса, нахожусь как бы в пути относительно подбора НОПов. Я в движении, в поиске, в борьбе. Я брал и таких, и этаких, ошибался и обжигался. Страшно сказать, я даже присматривался к другим бизонам и менял свои взгляды и подходы к подбору.

То, как и какого НОПа я сейчас ищу, сильно зависит от того, сколько раз я его уже подбирал, и на какой стадии горького опыта нахожусь.

Попробую систематизировать этот паноптикум :)

Способ подбора: обзвон списка контактов, вдохновляющий рассказ о героическом пути и дальнейших планах компании, вопросы о знаке зодиака кандидата и его готовность к сверхурочной работе.

Особенности подбора: должностные инструкции отсутствуют. Самому мне они были не нужны, а этому сам расскажу, так что каждое собеседование длится часок-другой. Но, что удивительно, не все потом перезванивают…

Плюсы: в итоге мы с НОПом друг друга понимаем, и нам может повезти.

Риски: минутой молчания почту память тех компаний, кто не прошел дальше…

Требования: список требований растет и ширится. Ожидания к профессиональным компетенциям я легко перемешиваю с требованиями к социальным качествам, я перестраховываюсь и составляю перечень, достойный сверхчеловека.

Способ подбора: про родственников не может быть и речи. Оказывается, такая двусмысленность простоты родственных отношений в работе хуже воровства. Я готов обратиться к агентствам по персоналу и дать объявления в СМИ и интернет.

Плюсы: кандидат будет рассмотрен со всех сторон на предмет лояльности, ему будет предъявлены инструкции и обязанности, задачи и критерии оценки.

Риски: я рискую взять благонадежного сидельца с отличной родословной, но без умения выполнять поставленные отделу задачи, потому что на собеседованиях я смотрю на вехи биографии, но пока не умею видеть профессионализм.

На самом деле, очень многие Большие Бизоны никогда не пройдут дальше. Кто не разберется, что же является определяющим, необходимым и достаточным условием для эффективного руководства Отделом продаж, застрянет либо в разочаровании в НОПах вообще, либо просто финансово не сможет себе позволить взять профессионального руководителя.

Особенности подбора: признаться, ситуация меня разозлила. В результате я сам ищу разозленных и не боящихся.

Риски: целый список, и все угрозы несовместимы с жизнью компании.

Представим, что карты ложились, а звезды так склонялись во благо, что мой бизнес расширился и углубился до уровня НОПа-мегапрофи. Возможно, предыдущего НОПа я назначил коммерческим, а, может быть, у меня выделилось новое направление и нужен НОП в новый отдел. В любом случае, настроение – отличное! Могу позволить себе лучших, успех неминуем.

Требования: Язык? Дайте два! MBA? Почему не западное?

Способ подбора: эйчары покруче, интервью покороче… Название рекрутингового агентства говорит само за себя, но треть объявления все равно занимает перечисление рыночных амбиций Компании. Оставшийся текст включает все должностные задачи НОПа и планы на три года. На собеседовании обращают внимание на марку часов.

Особенности подбора: Мы торопимся, но не спешим. Надо, чтобы кандидат непременно соответствовал и выглядел.

Плюсы: наверняка удастся найти человека с требуемым опытом.

Итак, для выполнения плана, по сути, нужно немного: люди, которые могут и хотят, и их руководитель, расставляющий их в нужные места и грамотно ставящий задачи. Учитывающий в индивидуальной работе индивидуальные особенности каждого, что дает возможность управлять командой отдела продаж в целом. Кадры, планирование и контроль – вот и весь список вопросов. Остальному (гениальным идеям, опережающим время инновациям, даже упомянутому делегированию – научим), лишь бы умел добиваться выполнения задач. Легко, верно?

Требования: владение инструментами постановки задач и контроля.

Особенности подбора: везде, где такого увижу. Если конкретно, с этим человеком лично вам психологически комфортно, пробуйте его, не раздумывая – или его заберу я.

Риски: можно снизить. Не ждите три месяца испытательного срока: попросите его выполнить отделом минимальную по сложности задачу длиной в день-два и внимательно проанализируйте то, что и как он делал, и чего ему удалось добиться. Таким образом, вы сможете принять первичное решение, не затягивая, за два-три дня. И либо расстаться с кандидатом, либо… попросить решить задачу чуть посложнее и снова понаблюдать.

Сколько можно, спросите вы? Спокойствие, только спокойствие. Не выполнил НОП эту вашу задачу – расстаемся без сожаления, выполнил – даем следующую. И так до тех пор, пока он не выведет отдел на решение реальных задач по выполнению плана продаж. Терпение тут не помешает. Ведь вы – голова, а НОП – ваши мышцы, их легко сорвать и нелегко по-настоящему накачать, и, увы, никто не рождается сразу с готовыми бицепсами.

Аркадий Мизернюк

Попробую систематизировать этот паноптикум :)

Плюсы: в итоге мы с НОПом друг друга понимаем, и нам может повезти.

Риски: минутой молчания почту память тех компаний, кто не прошел дальше…

Особенности подбора: признаться, ситуация меня разозлила. В результате я сам ищу разозленных и не боящихся.

Риски: целый список, и все угрозы несовместимы с жизнью компании.

Требования: Язык? Дайте два! MBA? Почему не западное?

Особенности подбора: Мы торопимся, но не спешим. Надо, чтобы кандидат непременно соответствовал и выглядел.

Плюсы: наверняка удастся найти человека с требуемым опытом.

Требования: владение инструментами постановки задач и контроля.

− Как Андрей, как у него успехи с отделом продаж, справляется?
− Да, хорошо, только правда отдела продаж чуть подсократил, часть сотрудников ушла.
− А много ушло?
− Хватает. 45 человек.
− Сколько было?
− Было 50, 5 осталось. В командировку слетал, половину сократил, вторая половина сама ушла.
− И что теперь?
− Формирует команду, развивает заново. Изменения масштабные, не знаю, насколько это прибыльно было, посмотрим, вроде не глупые действия делает.
Закончив разговор с клиентом, понял: отобранный нами директор сократил более 80% регионального отдела продаж. Это максимальная цифра по моей практике, ниже 20% она не опускалась. Но 80 – явный перебор.
Еще раз понял для себя, что подбор топ-менеджеров и директоров – это история, которая требует очень взвешенного подхода, основанного на большом количестве опыта, ошибок, неудач и трудностей, которые как раз были связаны с внедрением и подбором подобных сотрудников.
По нашей статистике 30% руководителей не приживутся у вас. По разным причинам: уволите, уволятся, сломают ногу или переедут, неважно, но треть придется менять, и это в лучшем случае.

Для чего компании нужен руководитель отдела продаж

Как оценить необходимость найма руководителя

Ну, начнем с того, что руководителя если нанимают, то нанимают для конкретной цели. Например, для руководства текущим отделом в котором нет руководителя — чтобы стабилизовать ситуацию в продажах, снять с себя часть задач, чтобы дальше работать уже только с цифрами. То есть вам руководитель приносит цифры, вы эти цифры смотрите, ставите новые задачи и с человека спрашиваете. Это можно делать, если бизнес-процесс для вас прозрачен и понятен.

Вторая задача, которую может делать руководитель отдела продаж — развитие нового направления. Например:

Продажа нового продукта, который вы никогда ранее не продавали наёмными сотрудниками;
Выход на смежный рынок;
Масштабирование имеющегося продукта на другой регион;
Дополнительная сегментация тех продуктов, которые вы уже продавали.

Конечно, часть из этих задач вы можете взять на себя и не подбирать руководителя по продажам. Но, поскольку здесь мы говорим об отборе руководителей, рассмотрим положительные и отрицательные стороны найма руководителей.

Снятие с вас как либо руководителя, либо топ-менеджера линейных задач по руководству отделом — возможность высвободить время и переключиться на стратегические задачи по развитию бизнеса;
При квалифицированном менеджменте — систематическая работа по повышению эффективности работы отдела продаж.

Внедрение руководителя всегда связано с дополнительными затратами, как денежными, так и временными. Потому что нормальный срок внедрения руководителя — не меньше трех месяцев. А если вы пообщаетесь с представителями малого и среднего бизнеса, то услышите тучу историй о том, как люди полгода искали руководителя, затем наняли человека, он не показал необходимого результата, его уволили, и это все длится на протяжении полутора-двух-трех лет;
Риски потери части действующих сотрудников. Руководителю необходимо предоставить возможность нанимать и увольнять людей — формировать команду под себя, и если вы нанимаете руководителя в действующий отдел, то всегда есть риск того, что части действующей команды не понравится руководитель / стиль управления / новый функционал / новые задачи и еще куча чего — часть сотрудников может уйти.

Поэтому перед тем, как приступать к подбору руководителей в компанию, необходимо взвесить риски и оценить, стоит ли это линейных функций по руководству отделом. Для этого предлагаем вам произвести расчёт рентабельности внедрения и найма руководителя отдела продаж.

Типы руководителей отделов продаж

Мы для себя выделили целую группу разных типов руководителей:

Руководитель отдела с навыками топ-менеджера — это человек, который уже поруководил руководителями. Он может быть вам нужен, если вы ищете руководителя с перспективами роста до коммерческого директора или директора по продажам. В этом случае вам с большей вероятностью не придется платить за те ошибки, которые он будет совершать, когда начнет уже руководить другими руководителями.
Руководитель отдела. Он уже поруководил, получил результат как позитивный так и негативный. Зачастую выгоднее нанять руководителя со стороны, чем платить за этот опыт вашему текущему хорошему менеджеру по продажам — нужно считать что выгоднее именно для вас.
Руководитель отдела продаж без сотрудников. Подобный тип руководителя отличается большей амбициозностью и чуть меньшей стабильностью — интересны новые задачи. Подобные сотрудники готовы на старте совершать личные продажи и работать первое время без сотрудников. Мы берем подобных руководителей для того, чтобы протестировать новое направление или развить новый филиал в другом городе.
Старший менеджер по продажам, который может заменить руководителя отдела продаж. Это человек, который чаще всего засиделся на менеджерской позиции в своей компании и, хотя показывал хорошие результаты, готов за перспективу роста перейти к вам. Это решение дешевле, чем подобрать руководителя отдела продаж и в ряде бизнесов оправдано.

Как обычно видят сложности при подборе руководителей отдела продаж

Возможность выбрать только одного руководителя

Подбирать руководителя достаточно непросто уже потому, что бизнес зачастую не может позволить себе нанять сразу двух или трех руководителей параллельно, как, например, можно и нужно делать с менеджерами по продажам. Со старшими сотрудниками или с руководителями без подчиненных это может быть использовано но очень выборочно, с большими ограничениями и просчитанными рисками при понятной и прозрачной системе внедрения. Мы иногда так делаем с нашими клиентами, если результат нужно получить срочно, у бизнеса есть деньги и есть возможность разделить продажи на несколько сегментов — например по рынкам сбыта или продуктам.

Но в 95% случаев брать приходится одного, а это связано с дополнительными рисками — сотрудник может не понравиться, не выполнить KPI, а время и деньги будут потеряны. Как снизить риски — далее.

Подбор руководителя отдела — это дорого и долго

Хороший руководитель отдела продаж в Москве будет стоить от 100 000 рублей, вменяемый от 70 000 рублей, отчаявшийся от 50–60 000 рублей, а топовый с навыками продаж на рынке — от 150 000 рублей. И это те деньги, которые нужно будет положить на старте, вне зависимости от того, получит он результат или нет.

Умножьте зарплату на количество месяцев внедрения — чаще всего от трех — и вы получите затраты по внедрению новых сотрудников. При том, что вам никто никогда не будет гарантировать результат, что у вас получится работать с этим сотрудником. Я бы еще умножал затраты на два и рассчитывал на срок внедрения в 6 месяцев. Если в вашем бизнесе получившиеся деньги есть в запасе — то человека нанимать можно.

Временные затраты также более чем достаточные. Мы получаем на вакансии руководителей до 800 откликов, еще и работаем с отдельной базой руководителей — итого под 1000–1500 соискателей. Если нанимать самому, то всё равно получите от 100 до 500 откликов. После прочитать резюме, обзвонить, провести собеседования — это же космос времени. После 10 собеседования все отсобеседованные сливаются в кашу и как выбирать среде них — непонятно. У нас на работу руководитель выходит через 21-25 дней, но это железный срок. Обычно же подбор затягивается на месяца.

Непонятно, как проводить отбор руководителей отдела продаж

На руководителя отдела продаж спрос на работу превышает предложение, и откликов на вакансию очень много. И когда смотришь на резюме соискателей — думаешь: надо же, какие классные люди на рынке вообще есть, ничего себе, вот это опыт у людей. На самом деле правды в резюме очень мало. Люди показывают свои основные достижения, которые у них были, умалчивая о промахах, косяках и других негативных факторах, которые также были в опыте работы каждого руководителя. В резюме они все классные, и как из них выбрать самого лучшего — непонятно.

Чаще всего у компании нет методики отбора руководителей. Обычно делают так:

Вычитывают резюме, отыскивают релевантный опыт;
Приводят руководителя на собеседование, на него смотрит отдельно штатный HR, если он есть или внешний HR — фрилансер или из кадрового агентства;
На втором собеседовании, которое организуется через неделю, месяц — у всех по-разному — на него смотрит гендиректор, собственник, коммерческий директор и далее уже по внутренней иерархии. То есть каждый из этих ТОП-менеджеров собеседует руководителя около часа, пытаются из него вытащить хоть какую-то информацию, чтобы предугадать, как будет работать сотрудник и снизить риски.
Таких собеседований проводится 10–15–20, и выбрать из этих людей можно, но достаточно трудно. Я крайне редко встречал хороших, успешных, счастливых собственников или генеральных директоров, которые нашли бы классного руководителя таким способом. Либо сотрудник получился дорогой, либо как человек — полное дерьмо, либо результат никак получить не может. Но резюме отличное, и на собеседованиях вел себя как надежда человечества.

Кстати, дополнительная сложность для работодателя — соискатели научились себя продавать на собеседованиях, особенно руководители. Поэтому их нужно как-то осаживать, сбивать с них звезды, а как это делать — никто, чаще всего, не знает.

В общем, долго, дорого, непонятно, в итоге все равно пальцем в небо получается. Вот основные трудности.

Реальные причины проблем с подбором руководителей

Подбор руководителя отдела без учета будущих задач

Неочевидная проблема. Дело в том, что большинство компаний, с которыми мы встречались, нанимает руководителей не под решение конкретных задач, а под какой-то непонятный портрет, который есть в голове.

Как должен начинаться подбор, например, руководителя отдела продаж. Составляются те задачи, которые нужно решить в компании новому руководителю. Описываете задачи с максимально большей детальностью — вводные, ресурсы, цели, опыт, сроки, например:

Развитие нового региона — тестирование продаж и формирование отдела продаж в с нуля. Схожий отдел в Самаре за 3 года вышел на 25 млн.руб/мес оборота. Необходимо до конца года получить результат в 14 млн.руб. итого, для этого есть …;
Необходимо интегрировать новую CRM-систему для большого количества исходящих звонков до конца текущего месяца — необходимо внедрить решение, которое позволяет…, мы уже пробовали … , требования … ;
После успешного тестирования развить отдел продаж с разбивкой на presale, sale и closer. Эта система тестово отлично показала себя в нашем филиале в Краснодаре, мы хотим…

Сравнение соискателей по отдельности

То есть никакой сути, предметного общения, реального сравнения по критериям люди не делают.

За последнее время я встречал больше трех сервисов онлайн оценки и руководителей, и менеджеров, — они вызывают только умиление, потому что оценивают людей по каким-то волшебным критериям, например, по командообразованию, нацеленности на результат, ответственности и прочего бреда, который каждый соискатель пишет в своем резюме. Соискатели и резюме научились писать и на тесты отвечать. Как на основании этого бреда принимать человека на работу — понять не могу. Как это соотнести с конкретными задачами именно вашего бизнеса — загадка. Спойлер — никак.

Непрозрачность бизнес-процессов

Например, вы хотите продавать новым сотрудникам, новым руководителям продукт, который вы никогда никому не продавали. Руководитель будет заниматься этим сам, и в какой-то момент времени он получит или не получит требуемый результат.

Вы его спросите: почему у тебя получилось или не получилось? Он вам даст ответ, но вы не будете понимать, так это на самом деле или нет. И результат, который получился, это результат того, что:

Может быть, еще что-то. А чаще всего это будет совокупностью всех факторов. Но точно знать вы не будете, если для вас бизнес-процесс непрозрачен.

Поэтому руководителя и дешевле всего, и эффективнее всего нанимать на бизнес-процесс, который вам максимально прозрачен и понятен. Тогда вы получите самый прогнозируемый и лучший результат. А того сотрудника, который показал уже себя в достижении задач, эффективнее ставить на новую задачу в вашем бизнесе. Если ему, конечно, это будет интересно.

Конечно, можно и на новый бизнес-процесс ставить нового руководителя — я не говорю, что так нельзя делать. Но тогда я порекомендую проходить этот бизнес-процесс вместе с руководителем — вместе с ним ездить на встречи к первым клиентам, вместе с ним слушать звонки или делать их в самом начале, вместе с ним делать первые продажи, вообще все целиком. Тогда у вас будет прозрачный бизнес-процесс, тогда вам будет понятно самому, реально ли в этом направлении получить результат.

В целом, основная проблематика кроется в том, что нанимают не под задачи. Все остальное — следствие.

Дешевле заказать у нас

Как грамотно проводить отбор руководителей отдела продаж

Подготовка бизнеса к отбору руководителей

Первый шаг — провести подготовку бизнеса к подбору персонала, то есть прописать следующее:

Цели собственника на бизнес;
Бизнес-процесс — как клиенты приходят к повторным покупкам / upsell’у / рекомендациям;
Оргструктуру — что есть сейчас и что надо под задачи;
Конкретные задачи, которые будет решать человек в компании;
План внедрения, которому он должен будет следовать;
Систему мотивации.

И, конечно, подготовиться к продаже себя как компании на собеседовании. Если всё это сделать — это будет одно из самых лучших решений, которые вы можете сделать при отборе руководителя отдела продаж.

Тестовые задачи для найма руководителей

Второе, что можно и нужно сделать — прописать тестовые задачи, тестовые кейсы прямо для соискателей, чтобы на этих тестовых кейсах тестировать людей на старте. Не важно, как вы их будете нанимать: индивидуально собеседовать, HR’ом, нами, да кем угодно. Но если он решит для вас тестовые задачи, вы хотя бы будете понимать, может ли он в дальнейшем эффективно решать задачи бизнеса. Это будет уже существенным шагом.

Расчет рентабельности и рисков

Необходимо держать в уме, что лучше нанимать нового человека под уже понятный, прозрачный бизнес-процесс. А если вы его нанимаете на новый, непонятный бизнес-процесс, то считать риски. И только после расчета рентабельности делать вывод, можете ли вы позволить себе полгода оплачивать зарплату руководителя на новом, непрозрачном бизнес-процессе, есть ли у вас деньги на этот риск. Гарантий здесь нет, и люди за вас все сами не сделают, даже при грамотном отборе.

Отбор руководителей отдела продаж с помощью групповых собеседований

Мы проводим отбор и найм руководителей так, на наш взгляд самым эффективным способом. Если бы я знал способ эффективней — его бы использовали тоже, мы тестировали очень многие инструменты на этом рынке.

Мы проводим групповые собеседования руководителей отделов продаж. Это уникальная методика, так не делает никто на российском и постсоветском рынке. Даже компании, которые строят отделы продаж, условно, они наши конкуренты, — они так не делают.

На групповом собеседовании на руководителя отдела продаж мы выявляем компетенции соискателей через групповую динамику. То есть насколько они эффективно ведут себя в группе, настолько же мы будем видеть, как они будут вести себя в дальнейшем в коллективе. Это позволяет нам с чуть меньшими рисками внедрять новых сотрудников по тому плану внедрения, который мы заранее с вами составили, и под те задачи, которые тоже прописывали. Это уникальная штука, по которой наши клиенты получают самые большие эмоции и впечатления — все соискатели как на ладони, это выглядит удивительно.

Мало того, все эти люди, которые пришли на собеседование, уже лучше всех себя показали в ходе решения тестовых задач под конкретно ваш бизнес. Например, мы получили 500 откликов на вакансию руководителя, из них анкеты заполнили (т.е. есть мотивация работать, мы продали работодателя) 250, отобрали из них 80 на следующий этап. 70 сделали у нас тестовые задания, из них мы отобрали 18, 15 пришло на собеседование, из этих 15-и мы выбрали одного лучшего, который начал работать со следующего дня, и двух, которых мы оставили на всякий случай про запас. Которые вдруг, если что, могут поддержать вас и выйти в течение двух недель, месяца без каких-то дополнительных обязательств. Надо сказать, что они все равно чаще всего дождутся, потому что не такое большое предложение на рынке, но это менее 15% наших случаев.

Мы его отдельно собеседуем индивидуально на эту тему, говорим, что еще раз с ним будем встречаться, уже на другую работу. Если ему это интересно — то берем. Такое у нас было где-то каждый пятый раз.

Это — самый максимально эффективный способ, из существующих. Он позволяет не тратить время собственников на некомпетентных людей, которые не могут решить нужные задачи. Позволяет людей набирать под конкретные цели бизнеса, сразу под конкретные задачи. То есть это решение всех тех пунктов проблематики, о которых я говорил изначально.

Особенности подбора руководителей в Москве и регионах

Чем отличается подбор руководителей отдела в Москве от подбора руководителей отдела в регионе? На самом деле суть очень похожа, единственная разница — рыночный уровень зарплат. То есть если вы в Самаре или другом городе-миллионнике, то от 75 000 руб у вас будет хороший, классный руководитель на специфику вашего рынка. А если это Москва — то от 100 000 вы получите просто нормального, плюс-минус.

Здесь есть маленький такой, не очень приятный для региональных компаний нюанс. Например, бывает такая ситуация, когда региональная компания выходит на московский рынок, и для того, чтобы нанять руководителя отдела продаж, необходимо озвучить зарплату, которую не получает в компании даже директор по продажам.

Например, компания из Саратова, и директор по продажам получает в районе 100 000 руб., бонусы какие-нибудь еще годовые-квартальные. А хороший руководитель отдела продаж в Москве будет стоить ту же сотню. И получается, что новый человек, который еще ни дня не проработал в компании, будет получать денег столько же или больше, чем человек, который 3–5 лет уже работает, и работает как вол, ночами-днями на связи, и это вызывает диссонанс.

Это нужно будет продавать внутри компании и рассказывать, почему так, что уровень жизни в Москве по деньгам выше, а на самом деле, по сути, все примерно то же самое. Аренда в Москве жилья дороже, и вообще жизнь дороже, чем в регионах. Поэтому получается примерно равный уровень доходов. Это нужно продавать и объяснять вашим сотрудникам.

Содержание

Мотивируйте: пять способов управления отделом продаж

Компания Clientbridge , которая занимается повышением эффективности отделов продаж, называет следующие наиболее значимые мотиваторы для менеджеров:

1. Построение карьеры. Около 30% менеджеров мотивирует возможность стать лучшими в своем направлении, занять должность наставника для новых сотрудников или руководящую должность.

2. Личное развитие. Сотрудников мотивирует возможность развиваться внутри компании, проходить курсы и тренинги, ездить в командировки.

3. Четкие границы обязанностей и понятные цели. Менеджеры ждут, что со стороны руководства будут четко сформулированы ожидания от работы сотрудников. Например, при постановке плана продаж есть декомпозиция: что и как должен сделать конкретный сотрудник для его выполнения. Важным фактором для менеджеров также является четкая и своевременная обратная связь от руководителей.

4. Позитивная рабочая атмосфера. Здесь сотрудники выделяют возможность видеть собственные результаты и результаты коллег, внутренние соревнования по продажам, конкурсы на лучшего продавца, своевременное заполнение CRM и т. д.

5. Автономность работы. Как преимущество сотрудники выделяют возможность удаленного доступа к корпоративной почте, получение обратной связи от коллег онлайн, а также информации о своих задачах на смартфон.

Читать по теме
5 способов мотивации руководителя отдела продаж

Контролируйте: KPI и отчеты в CRM

Система управления отделом продаж строится на четкой постановке целей, поэтому, чтобы выстроить качественный контроль, важно поставить KPI (ключевые показатели эффективности).

Например, Крис Макалистер, президент компании-дистрибьютора гусеничных тракторов в Индианаполисе, увеличил эффективность всего отдела таким образом: убрал фиксированный оклад и ввел новую систему бонусов. На зарплату пятерых менеджеров отдела продаж выделил треть общей прибыли компании. Они поняли, что если продадут мало, то при дележе каждый заработает не так уж много.

Что сделали менеджеры? Объединились! Больше никто не старался вырваться вперед, а наоборот — сильные подтягивали слабых. Так им удалось склонить двоих клиентов полностью оснастить фирмы оборудованием Макалистера, а это десятки машин и сотни запчастей.

Таким образом, за год бонусы менеджеров стали в два раза больше их прежних заработков. Они были довольны и стабильно перевыполняли планы. Продажи подскочили на 25%, а прибыль выросла на 30%.

1. Отталкивайтесь от главного

Определите главную цель, к которой движется компания, а также сопутствующие задачи, которые помогут продвинуться к этой цели.

Сопутствующая задача: продавать на 10% больше каждый месяц.

2. Ставьте конкретные задачи

Цель: продать в октябре на 100 тыс. рублей. Средняя сумма сделки: 20 тыс. рублей.

Количество сделок: 5.

Читать по теме
Как поставить выполнимый план продаж

3. Определите действия

Что конкретно должны сделать менеджеры, чтобы достичь общей цели? Сколько звонков/писем нужно, чтобы лид прошел по воронке продаж?

Цель: заключить 5 сделок в октябре. Сколько лидов надо захватить для этого: 10.

Как захватить: сделать 50 холодных звонков, написать 10 писем, проверять входящие заявки каждый час.

4. Ставьте цели в CRM

Чтобы четко выстраивать работу, используйте инструменты управления отделом продаж. Ставьте задачи и контролируйте их выполнение в CRM-системе . Тогда отчеты о действиях каждого менеджера будут автоматически отображаться прямо на вашем рабочем столе.

В некоторых CRM-системах, например, в S2 CRM , есть возможность ставить цели каждому сотруднику и отслеживать динамику выполнения плана в онлайн-режиме на специальном виджете. В нем указана конечная цель и сколько осталось сделать до ее достижения:

Читать по теме
Какие проблемы решает CRM-система

Обучайте: два простых шага

54% работодателей не занимаются повышением квалификации сотрудников, хотя это важная инвестиция в развитие компании.

1. Оцените навыки сотрудников

Чтобы обучать сотрудников, важно понимать, что конкретно нужно подтянуть каждому менеджеру. Для этого у вас должна быть составлена матрица компетенций менеджера. Это список требований, который предъявляется к сотруднику для качественного выполнения работы.

Например, менеджеру по продажам необходимы стрессоустойчивость, навыки переговоров, навыки самопрезентации, знание продукта и его преимуществ, умение выявлять потребности клиента и т. д.

Оцените каждого сотрудника по этим критериям — насколько сильно у него развита та или иная компетенция. В результате вы будете знать, что именно нужно подтянуть сотрудникам и какое обучение выбрать.

2. Устраивайте аттестации

Любые знания требуют закрепления, иначе вы потратите время и деньги компании на обучение впустую. После обучения обязательно давайте домашние задания сотрудникам для отработки навыков. Лучше всего сразу внедрять новые знания в работу. Устраивайте экзамены после обучения, чтобы контролировать, насколько хорошо сотрудники усвоили новый материал.

Используя опыт успешных представителей бизнеса, можно лучше узнать, как управлять отделом продаж. Мотивируйте своих сотрудников, обучайте, ставьте четкие задачи, грамотно контролируйте их действия и делайте все, чтобы они достигали успехов. Ведь чем успешнее они, тем больше денег зарабатываете вы.

Автор: Дарья Милакова

Пользуйтесь S2 CRM семь дней бесплатно

За это время вы поймете, подойдет ли CRM для вашей компании: как работает IP‑телефония, e-mail и sms-рассылки, удобно ли ей пользоватся сотрудникам.

Руководитель отдела продаж — одно из самых важных лиц в компании. От его деятельности зависят выполнение объема продаж, а следовательно и прибыль компании. Для многих владельцев бизнеса найти качественного руководителя коммерческого отдела является головной болью. Критерии выбора РОПа у всех разные и отличаются. Мы решили показать примеры вопросов и заданий кандидату на должность руководителя отдела продаж, чтобы оценить реальный уровень знаний и его квалификацию.

Как подобрать руководителя отдела продаж

Выбор кандидатов на должность руководителя отдела продаж должен начинаться с тщательного анализа текущего штата сотрудников. Это поможет сразу же определить, кто не сможет занять позицию РОПа и сузить круг кандидатов. То есть будете ли вы выбирать из своих подчиненных или нанимать стороннего человека на должность руководителя. Необходимо позаботиться о поиске такого РОПа, который сможет выстроить систему продаж и наладить дисциплину, чтобы сотрудники не расслаблялись. Есть четкие маркеры в общении по которым сразу понятно, что кандидат не подходит. Эти маркеры -его личные и профессиональные качества без которых не стать качественным руководителем отдела продаж. Профессиональные качества управленца должны быть следующими:

стрессоустойчив
амбициозен
опытен в продажах и управлении
понимает механику бизнес процессов
знает психологию и типы людей
разбирается в мотивации персонала
обладает широкими знаниями в области продаж и переговоров

Требования к должности руководителя отдела продаж

Специалисты Академии Продаж занимаются подбором персонала, в том числе на руководящие позиции более 7 лет. За это время мы выработали конкретные требования с чек-листом к оценке кандидата на позицию руководителя отдела продаж. Задачи и требования к претенденту на позицию:

2.Должен чётко понимать, как работает система продаж. На собеседование нужно задавать конкретные вопросы кандидату. Он должен отвечать чётко и ясно, без запинок. Его знания должны быть на уровне профессионала и демонстрировать квалификацию.

3.Должен осознавать на каком уровне сейчас ситуация и тенденции рынка в вашей специфике. Роп должен уметь анализировать работу конкурентов и выстраивать стратегии привлечения клиентов.

4.Кандидат должен обладать лидерскими качествами, уметь располагать к себе коллектив и работать в команде. Грамотный РОП помогает сотрудникам настроиться на активную работу и поддерживает своих подчинённых.

5.Должен сам знать всё о продажах. Задача ропа понимать психологию клиентов, а также разбираться в нюансах методик продаж и переговоров.

Собеседование кандидата на должность РОПа

Можно много говорить и обсуждать на собеседовании, но чтобы действительно увидеть реальную картину умений и знаний претендента на ропа, предлагаем воспользоваться нашими советами. Чтобы оценить уровень знаний, дайте кандидату практический тест №1: попросите претендента составить план работы на ближайший месяц.

Грамотный кандидат на позицию руководителя для начала составит план работ в новом отделе продаж. Этот план вам он должен показать и рассказать пошагово, что и как примерно он планирует делать. Его список не должен быть короткий и желательно, чтобы включал в себя пункты:

Выбор РОПа: практика

После того, как вы обсудили план не сбавляйте темп и дайте еще 2 практических задания, чтобы убедиться в компетенции кандидата. Практическое задание №2 для кандидата на РОПа для оценки знаний в области управления персоналом: попросите подробно рассказать о том, как выставляются планы, собирается отчетность и анализируется информация работы сотрудников и всего отдела продаж в целом.

Какой план действий для подчинённых согласовывается в начале недели на общем собрании?
Какие каждый день по утрам руководитель должен поставить задачи менеджерам?
Как роп должен осуществлять контроль сотрудников?
Как при необходимости корректировать планы на день/неделю?
Какие отчеты должны сдавать продавцы?
Как настроить воронку продаж и оценивать ее?

Следующее задание №3 на понимание воронки продаж и оценки профессиональных качеств в продажах: попросите составить список того, за чем следит и что по итогам каждой рабочей недели должен проанализировать руководитель отдела продаж.

Ниже примерный список того, что обязан указать знающий специалист:

анализ планов, что выполнено, что нет.
анализ среднего чека продаж или прогноз объемов сбыта
конверсию продаж (встречи, звонки, отказы, заявки)
количество клиентов, отгрузок, крупные контракты
анализ качества работы персонала(качество общения с покупателями и выполнение поручений)

Что именно обязан делать грамотный РОП

Лучшим ответом кандидата о конкретных задачах в работе руководителя коммерческой службы являются:

выполнение иповышение количества объема продаж
построение системы продаж, которая функционирует и без РОПа
внедрение стандартов общения и продаж клиентам
внедрение понятной системы отчетности персонала
установление правил делегирования поручений по вертикали
создание книги продаж и переговоров для обучения и адаптации персонала
Проведение обучения и тренингов для сотрудников
скорректирована актуальная система оплаты труда сотрудникам
проведение оценки навыков и квалификации персонала организации.
настройка и отслеживание ведения клиентской базы

Мы разобрали с вами, как выбрать руководителя отдела продаж на примерах и с практическими рекомендациями. Составьте свой алгоритм оценки и вопросы кандидату на основе наших рекомендаций и выбирайте профессионалов!

Читайте также: