Как стать техническим директором

Обновлено: 30.06.2024

Учеба

Я поступил в престижный юридический вуз страны и с первого курса был уверен, что моя жизнь удалась. Все четыре года бакалавриата я только и делал что гулял, веселился дни напролет и бездельничал. Напрягался только за несколько недель до сессии, чтобы не вылететь. Никакого дохода у меня не было, даже стипендии. Честно говоря, меня это не особо беспокоило, так как родители давали на карманные расходы около 10 тысяч рублей в месяц. Этого хватало!

За четыре года обучения были моменты просветления, в которые я вспоминал, что учеба нужна в первую очередь, чтобы достойно зарабатывать и стать достойным человеком, но потом кто-нибудь звал в бар, и все эти мысли быстро улетучивались.

Первой моей действительно, настоящей работой стала государственная служба в одной из правительственных служб. Я устроился на эту работу в начале сентября 2015 года, перед этим я успешно сдал экзамены на поступление в магистратуру того же вуза и поступил на бюджетное отделение. В то лето я действительно готовился к поступлению, занимался. Почти два месяца ушли на подготовку к экзаменам, и результат получился впечатляющим: шестое место среди 1 500 претендентов на бюджетные места. Я понял, что могу, когда хочу.

Специалист первого разряда

Должность на первой работе была — специалист 1 разряда, а зарплата еле дотягивала до 8 000 рублей в месяц — и это в Москве. Забавно, что на корпоратив в связи с новым 2016 годом с нас собирали по 5 000 рублей — более 60% моего ежемесячного оклада.

В мои обязанности входило расследование нарушений муниципальных органов при осуществлении ими своих обязанностей. Например, мы проверяли закупки на предмет картельных сговоров. С одной стороны, это было интересно, я набирался опыта в госслужбе, а с другой стороны — 8 тысяч.

В конце 2015 года в моей жизни появилась девушка, я очень сильно влюбился, мы достаточно быстро съехались — я переехал к ней, и я понимал, что моей зарплаты не хватает даже на то, чтобы обеспечить нас едой. Я уже не говорю о каких-то подарках и знаках внимания. Да и, честно говоря, ее зарплата была больше моей, отчего мне было не совсем приятно.

В начале 2016 года я твердо решил, что нужно завязывать с моей работой и искать что-то действительно достойное. Началась череда собеседований, попытки устроиться в консалтинговые компании, которые не брали меня из-за низкого уровня иностранного языка, должности помощника юриста, помощника адвоката. Везде чего то не хватало либо мне, либо работодателю.

После месяца таких собеседований, у меня на руках 2 оффера:

Я выбрал второй вариант. Так начался процесс моего карьерного становления.

Специалист по корпоративному праву

Первая упавшая часть зарплаты в 18 000 рублей на мою карту сделала меня невероятно счастливым, после шести месяцев работы за 8 тысяч. Я был горд собой. Я был доволен собой. Ровно шесть месяцев я проработал в этой должности до того, как мне предложили перейти в клиентский блок. Это считалось престижней, мне предложили зарплату уже 60 тысяч рублей, и я с радостью согласился.

Я брался за все новые проекты, которые у нас были. Даже тогда, когда другие считали это чем-то простым, неинтересным, глупым. Я хотел попробовать себя везде, хотел научиться строить процессы, строить работу, взаимодействовать с руководством компании. Мне было жутко интересно о планах нашей компании, о ее приоритетах и я старался влезать в эти приоритеты со своими предложениями.

У меня была куча идей, как улучшить тот или иной процесс, я не стеснялся проявлять инициативу. Мне было особо не важно, что обо мне говорят. Кто-то считал меня выскочкой, кто-то считал меня идиотом, но я просто делал так, как считал нужным. Очень важно было то, что я чувствовал поддержку в лице моего руководителя. Я был похож на бегущего ребенка с завязанными глазами. Я наделал кучу ошибок, набил кучу шишок, попадал под горячую руку начальников. Примерно через год работы на новой должности у меня появились первые личные проекты, которые вел только я, и которые стали для меня первым хорошим опытом для выстраивания командной работы.

Руководитель в финансовой организации

Мне хотелось расти, хотелось идти вперед, при этом я понимал, что чем больше я работаю и добиваюсь успеха, тем больше должен быть мой доход. Я не стеснялся подходить к руководству с мотивированными просьбами о повышении зарплаты. Так, в 4 этапа за два года моя зарплата выросла до 135 000 рублей. Я вырос до начальника отдела, стал посещать некоторые важные совещания и старался на них как-то отличаться.

В один прекрасный день в конце августа 2019 года меня пригласил к себе в кабинет генеральный директор компании и предложил должность своего заместителя с первоначальным окладом в 200 000 рублей. Долго думать я не стал и, конечно же, согласился. Вот уже почти 9 месяцев я руководитель, и это очень круто.

Выводы

Не бойтесь работать. Кто сказал, что главное в работе — это дружный коллектив и коллеги. Мне кажется, главное в работе — это работать. И работать не на кого-то, а на себя. Объясню: если вы с 9 до 18 исполняете свои прямые обязанности — вы работаете на кого-то. Но если вы анализируете процессы, которыми вы занимаетесь, участвуете в разных проектах, учитесь у коллег — вы работаете на себя. Вы увеличиваете свой кругозор, приобретаете навыки, учитесь справляться со стрессовыми ситуациями, учитесь давать поручения, а это тоже нужно уметь. Попробуйте развиваться там, где вы есть, а не искать семинары по саморазвитию.

Проявляйте инициативу — она не наказуема. Но должна быть обоснована и доведена до ума инициатором.

Поступайте порядочно. Банально, но это важно.

Результаты команды, отлаженные процессы и регулярное развитие сотрудников — всё это ответственность руководителя.

Чему вы научитесь в Практикуме

Вы будете ставить цели и следить за прогрессом команды. Научитесь работать с ожиданиями ваших коллег и узнаете, как доносить до сотрудников сложные решения.

Научитесь оценивать эффективность своего подразделения для компании в целом. Поймёте, как искать точки оптимизации и вовлекать команду, коллег и вышестоящее руководство в изменения.

На встречах с наставником разберёте свои вопросы об управлении и развитии. Научитесь давать обратную связь и проводить персональные встречи с сотрудниками.

Учим в собственной образовательной среде

Путь становления руководителем подразумевает освоение базовых управленческих практик для решения типичных проблем и разбор уникальных случаев с более опытным наставником. Для этого мы создали собственную среду обучения.

Теория в интерактиве

Мы используем в обучении проблемно-ориентированный подход. В каждом модуле мы погружаем вас в проблемную ситуацию и помогаем её решить с помощью теории и практических заданий из интерактивного учебника. Это занимает примерно 30% времени всего обучения на курсе.

Практика в жизни

Важная часть курса — живая работа с командой сопровождения: онлайн-встречи один на один с наставником, домашние задания с обратной связью два раза в месяц, а также дебаты, проектная работа и воркшопы.

Команда сопровождения

Наставники помогут разобрать случаи из вашей работы, извлечь из них опыт и поискать альтернативные способы действий на будущее. Подскажут, как использовать инструменты, которые мы даём на курсе. Разберут важные для вас вопросы профессионального становления.

Ревьюеры будут проверять ваши практические задания и давать обратную связь. Они оценивают сравнительно более сложные процедуры (оценка организационного окружения, анализ процессов и т. п.)

Оценщики работают на групповых практических занятиях, которые проходят в конце каждого месяца. Они наблюдают ваше поведение и оценивают сравнительно простые организационные практики (постановка задач, беседа об эффективности и т. п.).

Кураторы помогут со всеми организационными вопросами.

Курс стоит пройти

1. Если вы — действующий руководитель.
2. Ваш управленческий стаж менее трёх лет.
3. У вас в подчинении есть постоянная по составу команда.

Сколько стоит обучение

Вводная часть —
бесплатно

Вы проверите наш интерактивный учебник в деле: научитесь формулировать и проверять качество целей, ставить задачи по методике SMART и разберёте алгоритм постановки задач.

Модуль включает в себя: 2 часа обучения новым навыкам и знаниям в интерактивном учебнике

Платное продолжение

65 000 ₽ при оплате сразу за
4 месяца обучения.
или
от 2 356 ₽ в месяц
при помесячной оплате от банка.

программу обучения длиной 124 часа;
навыки и знания, востребованные работодателями;
наставничество от опытного руководителя;
оценку управленческих навыков;
удостоверение о повышении квалификации.

Программа обучения

Введение в программу

Вы получите доступ к этой части программы за 4 дня до старта. Вы освоитесь в нашем интерактивном тренажёре и узнаете ключевые отличия результата у руководителя и исполнителя, поймёте как формулировать ясные и достижимые задачи, познакомитесь с алгоритмом постановки задачи. Так же мы подготовим вас к встрече с командой сопровождения, расскажем как будет строиться работа с ними на курсе.

Оперативное управление

Вы научитесь расставлять приоритеты, делегировать, проводить локальные изменения в подразделении. Некоторые инструменты и модели:
— Модели принятия решений в ситуации неопределённости
— Матрица Эйзенхауэра
— 6 шагов делегирования
— Кризисная коммуникация
— Регулярный менеджмент

Теоретическая база:
— Система 1 и Система 2 мышления человека
— Принятие решений в ситуации неопределённости по Дитриху Дёрнеру

Практика:
— Знакомство с наставником и сокурсниками
— Изменение структуры ваших ежедневных действий на основе анализа ожиданий от руководителя, команды и коллег
— Практика и оценка навыков постановки задач, делегирования и контроля

Настройка процессов

Развитие команды

Вы научитесь развивать сотрудников, предоставляя им регулярную обратную связь на встречах один на один, планировать их карьеру. Познакомитесь с тем, как развиваются команды, и со способами влияния на этот процесс. Узнаете формальные и неформальные практики для изменения культуры группы. Некоторые практические инструменты и модели:
— Модели вовлечённости и мотивации
— Модель компетентности Юргена Аппело
— Встречи один на один как инструмент развития
— OSKAR — ориентированный на решение коучинг
— Модель развития команд Брюса Такмена

Теоретическая база:
— LMX (leader-member exchange theory)
— Теория социальной идентичности

Практика:
— Две индивидуальные сессии с наставником
— Исследовательский проект с сокурсниками о групповой динамике
— Практика питчинга
— Практика и оценка навыков коммуникации по развитию и карьерному планированию, развивающей обратной связи.

Управление изменениями

Теоретическая база:
— Спиральная динамика Дона Бека и Криса Коуона
— Ситуационный подход к организационному дизайну

Практика:
— Две индивидуальные сессии с наставником
— Разработка плана изменений в работе с коллегами из других подразделений и вышестоящим руководителем
— Практика продвижения своих идей
— Практика и оценка навыков коммуникации с коллегами из других подразделений и руководителем, обсуждение инициатив сотрудников

СТО (технический директор) — один из руководителей компании, отвечающий за разработку новых сервисов или продуктов, а также за оптимизацию работы производства. СТО различных компаний рассказали DOU о том, как занять эту должность, что нужно знать и уметь, что в ней самого сложного и как развиваться дальше.

Дмитрий Абрамов, Delivery Director, Deputy Head of Kiev R&D Center в DataArt

Чтобы иметь возможность стать CTO, нужно в первую очередь понять, как работает бизнес. Откуда он берёт деньги, кто его клиенты, что компания для них делает, какими инструментами для этого пользуется и какие средства вкладывает в поддержку своей инфраструктуры? Понимание базовой экономики бизнеса, умение составлять и исполнять бюджет is a must. Дальше следует озаботиться умением общаться с внутренним заказчиком и совместно работать над созданием новых сервисов. Ну и, естественно, нужно быть сильным технически, чтобы уметь планировать и создавать то, что необходимо компании для жизни.

Для получения опыта, необходимого для CTO, я советовал бы поработать в нескольких проектах, которые привели к выходу продукта на рынок. Причём делать это в роли тимлида, архитектора или PM. Желательно иметь частое общение с бизнесом, для которого делается продукт, чтобы научиться понимать его ожидания и ограничения.

Павел Никиточкин, CTO & Management 3.0 Practitioner в JetThoughts

CTO горят идеей, имея достаточно организационных и технических навыков для создания и управления компанией. CTO зачастую являются ветеранами отрасли с многолетним опытом управления и ведения бизнеса. С другой стороны, часто это могут быть неопытные, но талантливые программисты, которые превратили свою страсть программировать в бизнес.

Вы не научитесь быть СТО в школе. Ресурсов, которые помогут именно научиться быть CTO не так много, как хотелось бы, но все же я постараюсь указать пути вашего развития и получения навыков для того, чтобы стать опытнее в этом деле:

Самая главная трудность — это принять трансформацию. Надо искать мотивацию для решения нового рода проблем. Будет тяжелее выделить время на отдых и семью. Теперь это не четко сформулированные технические задачи, а часто меняющие и не тривиальные проблемы бизнеса.

Как развиваться дальше? Наставлять других — помогать начинающим и тем самым давать оценку своим методам и улучшать их. Конкуренты не дадут засохнуть, надо всегда повышать производительность. Для этого надо иметь среду, позволяющую проводить постоянные эксперименты и делать выводы.

Зеник Матчишин, СТО в Altran Ukraine (Lohika)

Перед тим як почати навчання, найкраще визначити, якого типу СТО ви хочете стати. Якщо дуже все спростити, є 3 види СТО:

1. Технічний-технічний. Виключно програмує, з бізнесом не пересікається.
2. Технічний-бізнес. Трошки програмує, трошки пересікається з бізнесом.
3. Бізнес-бізнес. Не програмує, але використовує багаж знань, щоб допомагати бізнесу.

Також є суттєва різниця між СТО в сервісних компаніях та СТО в продуктах. Якщо дуже коротко, то СТО в продуктах — це повна відповідальність за технічний розвиток саме цього продукту, в той час як СТО в сервісних компаніях — це розвиток нових компетенцій та підтримка існуючих на хорошому рівні, щоб могли допомогти продуктам.

З цією ввідною можна краще дати відповідь, як вчити. Якщо коротко, то на СТО не вчаться, СТО стають. Найефективнішим методом є проходження всіх кроків кар’єрного розвитку, щоб набратись досвіду та зрозуміти, як воно працює, і дійти до рівня архітекта. Після рівня архітекта можна спеціалізуватися:

В залежності від вашого позиціонування та типу є 3 можливих шляхи розвитку:

Покривати собою повний поточний технічний стек.
Постійно стрибати зі стеку на стек.
Вийти на мета-рівень та працювати в режимі make things happen.

Найоптимальніше буде стати СТО продукту і повністю пройти там всі стежки, щоб все було відоме та зрозуміле, і після того зробити декілька технологічних стрибків. Тоді в голові буде загальне розуміння базових речей, і якщо ви не перестарались, ви і далі мотивовані та матимете життєві сили, що дозволяє виходити на мета-рівень, де вам, по суті, вже буде все одно, з якою технологією працювати. Ви зможете досягати поставлені технічні цілі будь-якими доступними методами.

Тарас Мурашко, CTO в EVO

СТО отвечает за баланс технической и бизнес-составляющей. У него должен быть технический бэкграунд, чтобы понимать возможности дальнейшего развития инфраструктуры, а также ограничения текущих технических решений. Но при этом он должен хорошо понимать потребности бизнеса, чтобы уравновешивать обе эти стороны.

В больших организациях, где есть несколько команд разработки, как в EVO, к задачам технического директора добавляется управление ресурсами, определение и решение проблем взаимодействия, развитие технической инфраструктуры. При этом важно давать возможность самим командам принимать архитектурные решения, делегировать им выбор платформ, языков программирования, инфраструктурных вещей. Потому что у СТО с хорошим техническим бэкграундом всегда будет желание повлиять на этот выбор. Но влияя, тем самым он лишается возможности развивать свою техническую команду.

У технического директора обязательно должен быть технический бэкграунд и опыт разработки. Желательно пройти весь путь от разработчика до техлида. При этом нужно иметь склонность к расширению кругозора, видеть бизнес-составляющую.

Но это лишь одна из возможностей развития для техлида, и не каждому нужно идти в этом направлении. Если люди, которые очень ориентированы на технологии и на совершенствование в этом направлении. Заставлять их принимать бизнес-решения — это не самый лучший вариант.

Самое сложное — соблюдать баланс между потребностями бизнеса и технологиями, не допускать перекосов. С одной стороны, внедрять нужные бизнесу вещи, с другой — жестко апеллировать к технологическим ограничениям и необходимости срочного рефакторинга или перехода на новые технологии.

Самое приятное в работе, — наверное, наблюдать, как проект развивается дальше, как команды делают лучшие продукты. Ну и как счастливы клиенты, которые пользуются теми продуктами, которые создает компания.

Развитие — горизонтальное. Нужно дальше продолжать углубляться в технологии, чтобы оставаться хорошим техническим специалистом, понимать текущие тенденции и куда движется индустрия. Также нужно развивать свое бизнес-понимание, понимание рынка, клиентов, потребностей и вызовов, которые возникнут в будущем.

Дмитро Волошин, СТО в Preply

У нас немає профільної освіти на роль СТО, тому вчитися краще на практиці. Варто розуміти, що це частково управлінська посада, оскільки СТО взаємодіє з менеджментом компанії, але не плутати її з VP-Engineering — роль якоготполягає більше в роботі з людьми. Для себе я визначаю роль СТО в тому, щоб перетворювати людський потенціал команди розробників в якісний технічний продукт. Тобто відповідати за технічний стек, мати візію його розвитку і підтримувати процеси.

Відповідно найкраще до цієї ролі готують ролі нижчого рівня — Head of Engineering, Technical Lead, Solution Architect. Наприклад, у час моєї відсутності роль СТО в компанії виконує хтось з technical leads. На практиці варто брати великі проекти з впровадження нових процесів, технологій чи просто об’ємного функціоналу і доводити їх від початку до продакшену. В ідеалі варто також розвивати базові компетенції роботи з людьми, софт-скіли.

З теоретичних речей для подальшого розвитку варто читати технічну літературу, розуміти, куди рухається індустрія. СТО повинен мати досить великий авторитет в команді, адже команди розробки дуже раціональні. Хороший варіант розвитку — мати ментора СТО більшої компанії, відвідувати тематичні конференції. Також зауважу, що в Києві раз в півроку проводяться СТО мітапи, і для цього є закрита группа.

Дмитрий Лапшин, СТО в Sigma Software

Не знаю, считать ли это трудностью, но совершенно точно придется набить много шишек и приобрести богатый практический опыт на самых разнообразных проектах. В самом буквальном смысле — годы и годы опыта. Конечно, изучение чужого опыта тоже очень помогает, но без собственных ошибок и извлечённых из них уроков хорошим CTO не станешь.

Если говорить дальше об обучении, изучать чужой опыт всё же крайне полезно. Работая в одной компании, ты так или иначе можешь быть невольно ограничен спецификой клиентов, процессов, принятых подходов к организации бизнеса. Когда же смотришь на то, как и что происходит в других компаниях, кстати, совершенно необязательно аутсорсинговых, — это очень сильно расширяет твоё представление о том, какие задачи и вызовы в принципе могут существовать в твоей области и как они решаются людьми с совершенно другой перспективой и мировоззрением.

Не менее полезно следить за современными тенденциями в области разработки ПО и IT-технологий в целом. Изучать и пробовать новое, даже если не видишь этому непосредственное применение в текущих задачах и ближайшем будущем. Знания в мешке за плечами не носить, а пригодиться они могут весьма неожиданно. Иначе — закостенеешь и рано или поздно отстанешь от жизни, применяя старые и, возможно, уже неэффективные подходы для решения насущных проблем.

Маєте важливу новину про українське ІТ? Розкажіть спільноті. Це анонімно. І підписуйтеся на Telegram-канал редакції DOU

ТОП-10 Советов начинающим руководителям

Когда я начинал карьеру начальником мне было всего 20 лет. Директор тогда назначил меня старшим менеджером, а после руководителем отдела продаж за мои заслуги в работе с клиентами и компетентность. На меня была возложена большая ответственность за 5 сотрудников и развитие объема продаж всей организации. Было на моём пути много сложностей через которые я получил свой богатый опыт. Уже прошло много лет с того момента и мне хочется всем новичкам и молодым специалистам дать несколько дельных рекомендаций в работе с персоналом. Я составил их исходя из личного опыта управления более 10 лет сотрудниками различных организаций. Составление списка явилось непростой задачей. Ведь хотелось включить очень много пунктов и ничего важного не упустить. Итак давайте приступим к практической части.

Совет №1 Будьте мотиватором

Для вашей команды категорически важно видеть лидерские качества своего управленца. Люди хотят идти за лидером, который их мотивирует словом и поведением. Грамотный лидер делает следующее:

поддерживает рабочую атмосферу в коллективе
Направляет силы коллектива в нужном русле
проявляет внимание к проблемам работников
ставить амбициозные цели и задачи
помогает достигать побед команде

Совет №2 Сделайте показательный проект

На новой должности нужно себя зарекомендовать, как ответственный и трудолюбивый руководитель, а не ленивый болван, поставленный на должность кем-то (не хочу никого обидеть, но такое бывает) Возьмитесь за решение серьезной задачи, наболевшей проблемы или крупного проекта в котором вы сможете себя проявить, как грамотный управленец вместе с командой. Вы продемонстрируете, что готовы эффективно добиваться поставленных целей и ваш авторитет вырастет многократно:

поставьте серьезную, но решаемую задачу
проведите планерку и расскажите о своей задумке
покажите, как именно вы видите достижение это цели
дайте возможность высказаться команде
выберите участников и распределите роли и ответственность
по проекту поставьте четкие сроки

Совет №3 Проявляйте к каждому индивидуальный подход

В каждом коллективе есть люди с разным характером и темпераментом. Будьте терпеливы к человеческим слабостям и снисходительны к проблемам подчинённых. Проявляйте гибкость в общении с разными психотипами и должностями. Мне лично всегда было важно уважительно относиться, как к директору предприятия, так и к дворнику, который подмел двор. Для людей важно, как вы относитесь к ним и они готовы за хорошее отношение:

Совет №4 аккуратно ведите свои социальные сети

Смотрите видео про советы для управленцев

Совет №5 опасайтесь тирании

У меня в начале пути закрадывались мысли, что раз я имею возможность оштрафовать или уволить, нужно обязательно проявить свою жесткость, чтоб боялись. Но этого не требуется. Я сразу гнал эти мысли, понимая, что излишняя жесткость со своей командой к понимаю и сплочению не приводит. Как только поймали себя на мысли, что нужно действовать угрозами и штрафами, выдохните и реализуйте альтернативный вариант с убеждением и переговорами. Вам нужно прокачивать навыки делегирования задач подчинённым, чтобы вы знали, что задуманное исполняется и тирания не нужна.

Совет №6 учитесь выступать публично

Совет №7 помогайте становиться лучше сотрудникам

Будьте тренером и учителем для своих сотрудников. Помогайте подтягивать новичков и развивать знания уже опытным сотрудникам. Для роста и развития персонала применяют:

отраслевые семинары по специфике работы
тематические курсы
корпоративные бизнес-тренинги
тимбилдинги

Советы в управлении начинающим руководителям 2

Совет № 8 настройте систему наказаний и поощрений

Если вы не хотите столкнуться с недопонимаем, кто за что отвечает и кто какую должен получить справедливую оплату труда, тогда вам необходимо установить единые правила:

в работе с клиентами
в соблюдении бизнес-процессов и ведении CRM-cистемы
в объеме должностных обязанностей
в начислении заработной платы

Совет №9 демонстрируйте уверенность в своих силах

У всех команд бывают взлеты и падения. Есть удачные и неудачные месяца по показателям, а также глобальные кризисы, которые влияют на всё вокруг, что доказала пандемия в мире. Какой бы кризис не охватывал ваше предприятие, сохраняйте внутренне спокойствие и демонстрируйте его своим коллегам. Во все времена ценятся навыки управления командой в кризис. Я консультирую и обучаю многие коллективы компаний и наблюдал, что тот, кто не поддается сиюминутным эмоциям, а держит свое эмоциональное состояние в тонусе не дает команде развалиться даже в сложные времена. У вас всегда должен быть план или стратегия развития отдела.

Совет №10 развивайте свои навыки управления

Я уверен, что данная статья вам понравилась и пригодится. Пишите комментарии и ваши истории из управленческого опыта.

Читайте также: