Как стать директором банка

Обновлено: 28.06.2024

Онлайн-интервью с заместителем директора офиса российского банка С.Д. Аветисян

Как построить карьеру в банке - от простого служащего до заместителя директора, в чем особенность работы в банковской сфере, какие качества и навыки требуются для успешного восхождения по карьерной лестнице - об этом и многом другом мы поговорили с заместителем директора офиса российского банка Сираной Дживановной Аветисян.

КонсультантПлюс: Как начинался ваш профессиональный путь в качестве сотрудника банка? Где учились, как строилась карьера? Почему вы сделали выбор в пользу этой профессии?

С.Д. Аветисян: Начала я работу в банке с телефонного центра, имея диплом юриста. Поначалу параллельно искала местечко по юридической части, но в телефонном центре платили больше , чем предлагали за работу неопытному юристу, приехавшему покорять Москву (я приехала из Анапы после университета). Потом я стала видеть перспективы на месте и решила, что если здесь приложу больше сил, получу гораздо больше, чем получаю, растрачиваясь на поиски и недовольство.

Так я из телефонного центра перебралась в офис и работаю по сей день в офисе с клиентами. Сейчас занимаю должность заместителя директора офиса лидирующего банка России.

КонсультантПлюс: Как обычно проходит ваш рабочий день? Что входит в ваши обязанности? Что вам особенно нравится в вашей работе?

С.Д. Аветисян: Утром я прихожу на работу с хорошим настроением, чтобы заряжать им своих коллег и подчиненных. Это очень важно. Начинается день всегда с планерки, на которой мы обозначаем цели и задачи на день, отмечаем успешные и западающие зоны, обсуждаем какие-то сложные кейсы с целью предупреждения ошибок в работе, желаем друг другу удачного дня и расходимся по своим рабочим местам.

Есть и другие задачи. Например, обучение сотрудников. Информационные потоки настолько многочисленны и хаотичны в нашей работе, что постоянно приходится контролировать знания и умения сотрудников, учить грамотно применять их на практике.

КонсультантПлюс: Поделитесь, пожалуйста, интересным случаем из вашей работы, которым по-настоящему гордитесь.

С.Д. Аветисян: Наверное, поделюсь историей карьерного роста одного из своих подчиненных. Когда я только стала заместителем, в моем офисе был один сотрудник, который считал себя уже полностью готовым к позиции заместителя, он, мягко говоря, был в недоумении, что заместителем назначили внешнего кандидата, а не его. Отказывался от поручений, не выполнял поставленные задачи и оказывал негативное влияние на своих коллег. Когда директор приняла решение его уволить, я попросила время, чтобы найти с ним общий язык. После этого началось самое интересное: мы с ним договорились о честном соревновании с выгодными для него последствиями. Этот человек был очень непунктуальным, невнимательным и необязательным. В течение месяца он показал себя с противоположной стороны и честно выиграл в игре. Далее мы его рекомендовали заместителем в другой офис. И только будучи заместителем он узнал, что это я отстояла его перед директором. Для него это было очень важно, я получила прекрасное отношение и квалифицированного специалиста. Это очень кратко, но сама история его подготовки к новой должности тоже была очень интересной и необычной.

КонсультантПлюс: Пожалуйста, охарактеризуйте, кто такой банковский служащий: каково его предназначение, на стыке каких областей знаний находится эта профессия?

С.Д. Аветисян: Кто такой банковский служащий? Слуга народа, призванный обеспечивать финансовое благополучие каждого клиента. Каждый день мы используем знания по экономике, юриспруденции, философии, логике, риторике, менеджменту, психологии, аудиту, бухгалтерии, математике. Я вам честно скажу, не важных знаний не бывает. Создать первое и самое главное впечатление можно только один раз, а люди-то разные: с одним об экономике говоришь, с другим об истории, с третьим об искусстве. Много всего нужно знать, да и процесс получения знаний непрерывный, мы продолжаем учиться, у нас есть домашние задания, своевременность решения которых крайне важна для обеспечения бесперебойной работы банка и для удовлетворения наших клиентов. К примеру, я не смогу спокойно отдыхать, понимая, что один из моих клиентов не смог решить какую-то проблему, находясь за границей, я могу поучаствовать в решении, растревожив своих коллег и в офисе, и в других подразделениях, и даже специалистов других организаций. А у него проблема может быть на несколько миллионов, и замедление может привести к срыву сделки. В своем офисе, без преувеличения, я и банкир, и юрист, и менеджер, и архитектор, и преподаватель, и психолог, и финансист, и аналитик, и еще по мере необходимости любой другой специалист.

КонсультантПлюс: Как вы думаете, какими качествами, знаниями и навыками должен обладать банковский служащий, чтобы состояться в профессии? Расскажите, какова процедура отбора на эту должность? Какой опыт работы должен быть у претендента?

С.Д. Аветисян: В первую очередь, внимательность, коммуникабельность, аналитические способности, гибкость, стрессоустойчивость. Мы же понимаем, что банковский мир - это быстро меняющийся курс, это жесточайшая конкуренция, порой и нечестная, к сожалению. Очень важно быть мыслящим человеком. Поверхностное отношение к своей профессии, к клиентам (а это живые люди!), к своим задачам - это прямой путь к разочарованию и уходу из банковской сферы. Терпеливость! Знаете, как это важно? Нынешняя молодежь (не все, но большинство) привыкла получать все сразу, без преодоления препятствий. Я видела много способных молодых людей и девушек, которые посчитали, что их недостаточно ценят, раз не дают заветного повышения по карьерной лестнице или повышения зарплаты. Повышения, полученные в виде аванса или кредита доверия им вообще непонятны. Нам-то очень хорошо знакомы эти понятия, и как важно нам оправдать этот кредит доверия и вернуть все сполна человеку, который в нас поверил и вложился! Молодые этого не понимают и не ценят. И столкнувшись с первыми трудностями, уходят искать себя в другом месте, прыгают с места на место, а потом на собеседовании не могут объяснить причин - все им начальники не те, работы слишком много, задерживаются допоздна. А по сути, сменив 3-5 мест работы, так и не набираются того опыта, который их продвинул бы, если бы они вложились в одно место. Это очень грустно наблюдать.

На собеседовании мне важно видеть честность, целеустремленность, коммуникабельность, азарт, неподдельный глубокий интерес к работе и к конкретным задачам, уважительное отношение к людям, клиентоориентированность, последовательность.

КонсультантПлюс: Насколько сегодня молодые люди заинтересованы в данной профессии, ощущаете ли вы серьезную конкуренцию и переизбыток кадров в данной области?

С.Д. Аветисян: Серьезная конкуренция - это да, я уже об этом говорила. Наиболее заинтересованные в этой профессии люди - те, кто видит в продаже банковских продуктов огромные возможности для себя, кто уже попробовал себя и в банке, и в другой сфере, и выбрал банк. И, как ни странно, кто оформил ипотеку.

КонсультантПлюс: Как вы думаете, могут ли на эту должность претендовать выпускники экономических вузов, не имея серьезного опыта работы? С какой должности они чаще всего начинают работать и сколько нужно времени, чтобы получить повышение по службе?

КонсультантПлюс: Как вы относитесь к использованию справочных правовых систем в вашей работе ? Полезно ли использовать систему КонсультантПлюс студентам во время обучения в вузе? Как вы думаете, почему?

С.Д. Аветисян: Я юрист в своем офисе (для себя, для своих подчиненных, для клиентов), поэтому постоянно приходится следить и за изменениями в банковском законодательстве, гражданском, административном. На сложные вопросы ответы, конечно, ищу в КонсультантПлюс. Умение быстро и эффективно пользоваться этой системой позволит в дальнейшем экономить время, а это крайне важно в работе, с тайм-менеджментом всегда проблем больше всего. И зачастую ответы и решения требуются в считанные секунды, минуты, тут уж не двойка на зачете грозит, а огромные финансовые потери.

КонсультантПлюс: Что бы вы могли посоветовать студентам, которые хотели бы в будущем работать в банке: чему им уделять особое внимание в период обучения, на кого ориентироваться, к чему быть готовыми и как построить успешную карьеру в этой сфере?

Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.

В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.

1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением

Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.

Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.

Не сопротивляется делегированию задач.
Не погружаются в работу, которую поручил другим.
Не отговаривает других от принятия решений.
Принимая участие в работе коллег, обязательно советуется с ними.
Не требует частых, чуть ли не ежедневных, отчетов о работе.
Не игнорирует опыт и знания коллег.
Правильно расставляет приоритеты в делах.
Умеет мотивировать команду.

2. Продуктивен и ориентирован на результат

Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.

Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.

Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.

Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.

3. Отличается хорошими коммуникационными способностями

Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.

Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.

Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.

4. Отмечает потенциал других людей

Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.

Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.

5. Не игнорирует команду

Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.

Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.

Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.

6. Уверенно принимает решения

Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.

Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.

Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.

Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.

7. Обладает позитивным мышлением

Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.

Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.

Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.

8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты

Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.

Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

9. Демонстрирует ответственность

Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.

Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.

извиняются за ошибки;
акцентируют внимание на работу своих сотрудников и не преувеличивают собственный вклад;
не боятся выражать сомнения в сложных обстоятельствах;
ценят время людей.

10. Проявляет эмпатию

Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.

Это образ мышления, который позволяет лидерам:

делать более точные бизнес-прогнозы;
совершенствовать стратегии работы;
повышать лояльность своих команд;
проявлять гибкость в тактике переговоров.

Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.

Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?

Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Актуальность вопроса

Общая информация

О плюсах

Второй важный позитивный аспект – возможность развиваться в плане карьеры. Разобравшись, как стать банкиром (поступить в вуз, выучиться и выпуститься, найти работу), можно не сомневаться, что удастся воплотить это в жизнь в наилучшем варианте. Для банковских работников есть отличные возможности повышения по карьерной лестнице. Человек имеет шансы развиваться в наиболее интересном ему направлении, улучшать профессиональные навыки. Со временем это превращает настойчивого и внимательного претендента в истинно ценного профессионала, который может рассчитывать на лучшие предложения в своем банке и других сходных структурах.

На что рассчитывать?

Если получится сориентироваться в том, как стать банкиром, и удастся реализовать себя в этом направлении, работа будет не просто приятной и надежной, но еще и обеспечивающей стабильный доход – а это исключительно важно для любого современного человека. Любой банк – это такая организационная структура, которая привлекает лучших работников многочисленными бонусами. Обычно в банках практикуются сложные поощрительные системы. Работники имеют лучшие возможности заработка премиальных. Все эти дополнения к основной заработной плате, положенные тем, кто трудится от души, вкладывая всего себя в работу, существенно увеличивают суммарно получаемое человеком за отчетный период.

Дополнительный финансовый аспект связан с возможностями бесплатного образования и улучшения навыков. Даже если человек сориентировался в том, что нужно, чтобы стать банкиром, поступил в вуз и выучился, это не значит, что он располагает всей информацией, необходимой для успешной работы. Банковский мир стремительно меняется, как и любой другой современный экономический сектор. Это означает, что нужно регулярно проходить курсы переподготовки и переквалификации. Большинство банков дают своим сотрудникам возможность такого обучения совершенно бесплатно. Можно получить дополнительную специализацию, также пройдя бесплатную образовательную программу. Все это считается важными положительными аспектами работы в банке.

Среди очевидных преимуществ профессии – возможность работать в разных экономических секторах. Если захочется сменить рабочее место, особенных проблем не возникнет. Чаще всего банкиры уходят в область инвестиций или страховые фирмы.

О недостатках

Разбираясь, что нужно, чтобы стать банкиром, нужно уделить внимание минусам этой профессии и требованиям к личности. Как известно, в банке может трудиться только внимательный и очень усидчивый человек. Любой другой будет совершать ошибки, а значит, долго в этой области не продержится. Кроме того, нужно обладать терпением и хорошей трудоспособностью, поскольку многие банкиры трудятся ненормировано. После основного дня постоянно приходится задерживаться, чтобы успешно выполнить все задачи, поставленные руководителем. Гораздо больше банковских тружеников работают сверхурочно, а вот те, кто постоянно отправляются домой вовремя – это меньшинство.

Изучая, как стать успешным банкиром, нужно приглядеться к нюансам профессии, чтобы правильно оценить, какие личностные качества нужно тренировать в первую очередь. Отмечается, что банковская работа сопряжена с определенными рисками. Человек, выбравший такую деятельность, обязан концентрироваться на своих задачах. Любые внешние отвлекающие ситуации могут стать причиной совершения ошибки. Нужно понимать это и ограничивать уровень их влияния на себя. Всякая ошибка станет причиной штрафа, причем более чем существенного.

О минусах: что еще?

Если спросить у опытного руководителя финансовой структуры о личностных качествах, о знаниях, о том, что нужно сдавать, чтобы стать банкиром, такой человек наверняка даст исчерпывающую информацию (кроме, возможно, максимально точной информации о школьных экзаменах). Он укажет, что работник должен быть математиком, внимательным специалистом, безупречным тружеником – и при этом высокоморальным и этичным человеком. Работа в банке требует исключительно ответственного отношения к соблюдению различных норм. Это в первую очередь важно для тех, кто трудится в кассе. За таким человеком четко следят, его работа контролируется со стороны. В такой ситуации сложно сохранять спокойствие, но задача операциониста – быть предельно вежливым, хладнокровным, какая бы ситуация ни сложилась. Вне зависимости от эмоционального накала нельзя выпустить эти ощущения на волю.

Работа в банке – это всегда личный интерес к лучшим итогам деятельности предприятия в целом. Тут нет места для личных факторов, ситуаций и интересов. Любой банкир отождествляет себя со своей работой – только так он будет успешным, высоко оцененным профессионалом.

Ключевые особенности личности

Если спросить опытного сотрудника, как становятся банкирами, возможно, он пошутит в ответ: ими не становятся, ими рождаются. Действительно, можно добиться успеха на этом поприще лишь в случае, если персона обладает специфическими личностными чертами, без которых не обойтись, и многие из них даются с рождения. Воспитать нужные особенности характера в себе крайне непросто. Отмечается, что хорошо получается работать в банке у тех, кто внимателен, способен учиться самостоятельно, обладает силой, выдержкой и дисциплинированностью. Желательно рассматривать банк в качестве рабочего места, если ум аналитический, если человек от природы без проблем работает с числами, при этом общение с людьми не вызывает у него особенного труда. Не менее важная личностная черта – способность быстро оценивать ситуацию и принимать взвешенное решение.

Чего можно ожидать?

Выясняя, как становятся банкирами с высокой заработной платой, стоит присмотреться к действующей в таких организациях иерархической лестнице. Ключевые критерии, определяющие вознаграждение, – опыт, квалификация, степень сложности исполнения заданий. Рядовые сотрудники получают порядка 40 тысяч рублей. Если уровень специалиста чуть выше среднего, он может ожидать предложение в 100 тысяч. Для руководителей подразделений оплата труда достигает 300 тысяч. Чем опытнее человек, чем выше его квалификационный уровень, тем лучше будет зарплатное предложение.

Время учиться?

Работа банкиром: хочу быть лучшим

Если удалось разобраться, куда поступить и где учиться, получен диплом о высшем образовании, значит, пришло время искать работу в банке. Не стоит рассчитывать, что всякий свежий выпускник – это уже прирожденный и опытный в избранной профессии человек. Директора банков хорошо знают, как становятся банкирами: опыт, опыт и еще раз опыт. Только тот может быть действительно полезным и ценным сотрудником, кто стремится получить максимум практики и реализовать ее в общении с клиентами.

Первое и базовое правило того, кто разбирается, как становятся банкирами, высоко ценимым в его компании – это значение продукции. Если есть желание сделать выдающуюся карьеру, нужно ориентироваться во всех картах, вкладах, счетах и прочих предложениях, которые давший рабочее место банк предлагает клиентуре. Знание должно быть глубоким, детальным, включающим все аспекты рабочего процесса. Общаясь с таким работником, клиент сразу уверяется в том, что организация – место работы профессионалов, значит, можно доверить ей свои деньги. Так человек быстрее поверит, что предложенные ему условия выгодны и надежны. Одновременно задача работника – подобрать такую программу (учтя нюансы всех продуктов), которая действительно подходит обратившемуся человеку.

Время и качество

Зная все банковские предложения, работник быстро ориентируется в их разнообразии. Это значит, что он сможет сразу проанализировать, что нужно посетителю, и предложит ему программу, которая заинтересует клиента. Чем быстрее прозвучит адекватное предложение, тем сильнее будет убежденность посетителя в том, что ему повезло работать с высокопрофессиональной структурой. Кроме того, сокращается время консультации. Банкир экономит и свое рабочее время, и клиентское. Это создает хорошее впечатление и улучшает репутацию, формирует базу положительного отклика о работе – а значит, приятного поощрения к заработной плате.

Клиент и банкир

Хотя некоторые считают, что банкирами не становятся, но рождаются, есть определенные особенности и качества, которые можно развить в себе, выбрав стезю работы в банке. Одно из базовых – внимательное отношение к клиенту. Нужно уметь слушать обратившегося за услугой, улавливая детали и нюансы, важные для человека, даже если они озвучены мимолетно. Всякое недопонимание снижает вероятность заключения контракта и означает потерю прибыли, а для работника – части премии. Если же человек принимает решение и заключает сделку, но по программе, которая ему не подходит, последствия будут еще печальнее. Человек со временем разочаруется в сервисе и не вернется за продолжением сотрудничества. Настоящий банкир никогда не допустит такого варианта развития событий.

Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.

В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.

Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.

По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.

И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.

О трансформации компании, власти и рисках

На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.

Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.

О корпоративной культуре

Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.

О распространенных ошибках начинающих руководителей

В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:

Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.

Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.

Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.

Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.

По каким критериям оценивают эффективность руководителя

Традиционно таких маркера три:

Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.

Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.

Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.

О профессиональном выгорании управленца

Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.

Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.

Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.

Об идеальном руководителе и его проблемах

Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.

Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.

Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.

Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).

Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.

Должен ли руководитель быть лидером

В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.

А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.

Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.

Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок

Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.

Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.

Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.

Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.

Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы

Об эмоциональном лидерстве

Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.

Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).

То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.

4 совета начинающему руководителю

Первое — вовлекайте людей в поток своих смыслов, чтобы они четко понимали, чего вы хотите.
Второе — принимайте непопулярные решения ради интересов будущего группы.
Третье — ставьте перед собой амбициозные цели, потому что они мотивируют.
Четвертое — достойно несите бремя власти. Ваша функция — рушить спокойное настоящее людей ради будущих результатов, менять процессы и планы, вводить технологии.

Беседовала Марьям Ткачева.

Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Успешность и прибыльность бизнеса зависит от эффективности управления. Что мешает руководителю поддерживать хорошую атмосферу в коллективе и настраивать сотрудников на продуктивную работу? Распространенные ошибки, о которых мы решили поговорить в этой статье и предложить пути решения. Последовательно исправляйте одну за другой, чтобы добиваться амбициозных целей.

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!
Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя
Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение
Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?
Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют
Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень
Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..
Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.

Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Делите все проекты (обязанности) на мелкие итерации. Чем больше задача, тем дольше специалисты откладывают начало работы над ней. Но если ее разделить на 10 мелких подпунктов, тогда каждый уже не такой и большой, и вообще ≥≤легко выполняется за пару часов.
Для итераций устанавливайте четкие сроки. Это делается исходя из сроков реализации проекта (большой задачи) в целом. Например, его нужно сделать за 3 месяца. Отталкивайтесь от этого и для итераций устанавливайте индивидуальные сроки (в зависимости от сложности и значимости). Тогда сотрудники будут следовать четкому плану и успеют реализовать проект за отведенное время.
Не забывайте вносить в план правки. Ежедневно появляются разные обстоятельства, так или иначе влияющие на работу. Если что-то ускоряет или замедляет ее выполнение, не забывайте отражать это в установленном плане.

Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Обсудите с персоналом их личные цели. Поговорите с каждым и узнайте, чего он хочет достичь в профессиональном плане. Дайте понять собеседнику, что вы нацелены помочь в реализации поставленных целей.
Интересуйтесь прогрессом достижения. Спустя какое-то время после первого разговора, проведите еще одну беседу: узнайте, как обстоят дела с достижением личных целей, требуется ли какая-то помощь: возможно, возникли трудности и человек не в состоянии решить их самостоятельно.

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.

Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.

Устанавливайте сроки выполнения. Если задача срочная, то так и скажите: надо сделать в течение нескольких часов. А если нет, тогда спросите у сотрудника, сколько времени потребуется на выполнение. Предложенные сроки не устраивают? Найдите с подчиненным компромисс и скорректируйте необходимое для выполнения время.
Устанавливайте приоритеты. Сейчас у сотрудника в работе могут быть задачи с высоким приоритетом, которые надо выполнить в кратчайшие сроки. Прежде поинтересуйтесь, потребуется ли откладывать другие важные дела для выполнения текущего. Так вы определите, сроки каких задач можно перенести ради выполнения.

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.

Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.

Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.

Определитесь, сколько шансов готовы дать? Мы не идеальны, каждый имеет право на ошибку. Новым кадрам или текущим сотрудникам для привыкания к новым обязанностям требуется время. Как правило, привычка вырабатывается на 3-4 раз. Но если ошибки становится систематическими и у человека нет стремления к их исправлению, тогда прощайтесь. Давайте сотрудникам 3-4 шанса, но не больше. Придерживайтесь этого плана и тогда продуктивность обеспечена.

Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.

Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:

Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.

Читайте также: