Где изучается возможность согласования целей предприятия и целей предпринимателя

Обновлено: 28.06.2024

Постановка целей — ключевой этап в жизни компании. Ведь организации создаются в ожидании какого-то результата. У организации есть как минимум три группы заинтересованных лиц, которые с ее помощью ожидают достичь желаемого: создатели или учредители, клиенты и сотрудники.

Любой сотрудник, работающий в компании, нуждается в понимании этих ожиданий, иначе его деятельность превращается в хаос или полностью подчиняется его личным интересам или интересам группы, к которой он принадлежит.

Цель или задача?

В отличие от функции, и цель и задача содержат обязательное условие времени выполнения, так как могут терять свою актуальность и не приводить к достижению желаемого результата.

Одна цель или много целей?

Безусловно, количество целей зависит от сложности организации и количества заинтересованных групп, которые ожидают от нее результата. Здесь, однако, есть общие законы.

Цель не может быть одна, ибо таким образом мы искусственно ограничиваем организацию и ориентируем на достижение цели только одной заинтересованной группы. Это неизбежно приведет к перекосу в деятельности, конфликтам и потере важных для компании групп.
Целей не может быть очень много (более десяти), иначе их сложно сбалансировать и уже на этапе их формулировки неизбежны неразрешимые конфликты. Кроме того, внимание человека устроено таким образом, что лучше всего оперирует и управляет количеством от пяти до семи объектов, и мир многозадачности этого не изменил.
Многие современные эксперты, включая Джона Дорра , считают, что оптимальное количество целей на уровне организации и подразделения — от трех до пяти.

Долгосрочные или краткосрочные цели?

В действительности, краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный — это лишь названия последовательных шагов по достижению желаемого, привязанных к конкретному времени. Мы ведь не можем за один день построить ракету. Но это возможно через пять лет. Но для того чтобы это произошло через пять лет, мы должны совершить ряд шагов, каждый — в свое время. Таким образом и появляются среднесрочные и краткосрочные цели, взаимоувязанные между собой таким образом, чтобы их выполнение приводило к реализации цели долгосрочной.

Чем ближе временной горизонт цели, тем конкретней она должна быть. Конкретика цели позволяет также своевременно измерять полученный результат и адаптировать свои действия.

Какие цели работают лучше: амбициозные или достижимые?

БИХАГи вовлекают людей, задевая их за живое. Они четко сфокусированы, хорошо визуализируются, дают энергию. Люди обычно понимают и запоминают их сразу, без дополнительных пояснений, как задачу высадиться на Луну, поставленную Кеннеди в 1961 году.

Можно ли использовать это знание на уровне подразделения, проекта или команды? Безусловно. Цели любого проекта или подразделения можно сформулировать бюрократически скучно, а можно вдохнуть в них душу и энергию в виде яркого образа и жажды его реализовать. И это всецело в руках менеджера, формулирующего цель.

Важное замечание. Если мотивация исполнителя привязана к выполнению сформулированных им самим целей, цели всегда будут осторожными и консервативными. В случае если организация стремится перейти на новый уровень или совершить революцию, важно мотивировать людей не бояться ошибок и риска, то есть позволять им ошибаться и рисковать не за их счет.

Как ставить цели

С 80-х годов прошлого века в мир управления вошла методика SMART , предложенная бизнес-консультантом Джорджем Т. Дюраном, которая и по сей день является самой популярной. В чем же ее суть?

SMART

Методология SMART (англ. smart — умный, находчивый) — аббревиатура важных критериев качественно сформулированной цели, которая не допускает разночтений, четко привязана ко времени и мотивирует на достижения:

S —Specific — Конкретная . Чего именно я хочу?

M —Measurable — Измеримая . Как я буду измерять прогресс (в деньгах, в процентах роста, в количестве сотрудников)?

A — Attainable — Достижимая . Как я буду ее достигать?

R —Realistic или Relevant — Реалистичная и релевантная имеющимся ресурсам и ситуации. Какие ресурсы необходимы для достижения?

T —Time-bound — Определенная во времени . Когда я достигну цели?

Такой метод постановки целей имеет ряд преимуществ:

Сверху вниз и снизу вверх

В традиционной иерархии цели спускаются сверху вниз. В результате сотрудники не понимают, как их деятельность влияет на результаты компании, и не знают (или не помнят), каковы ее цели.

Современная методика формулирования целей от Джона Дорра говорит о том, что сотрудник должен формулировать как минимум 50% своих целей, для того чтобы он был по-настоящему вовлечен в процесс планирования и мог реализовать свои собственные ожидания от работы.

Он же напоминает, что людей надо поощрять задавать вопросы, а не выполнять приказы. Чем четче звучит цель и точнее ее понимает исполнитель на момент ее постановки, тем меньше времени потребуется на контроль и правки со стороны менеджера. Тем самостоятельней будет исполнитель в выполнении и принятии сопутствующих решений.

Потратьте одну минуту на постановку цели, четко сформулировав ее вместе с подчиненным.
Уточните у подчиненного, как он планирует ее достигать.
Определите его ответственность и полномочия для достижения цели.
Зафиксируйте все на одном листе бумаге кратко, чтобы договоренности интерпретировались однозначно.

Часто кажется, что на такую процедуру просто нет времени и мы уже так давно работаем с нашими сотрудниками, что те должны понимать нас с полуслова. В действительности же больше всего непродуктивного времени менеджера уходит на дополнительные разъяснения, правки и доработки того, что сотрудник мог сделать качественно с первого раза, если бы важные цели и задачи ставились именно таким образом.

Всякая организация существует и действует ради достижения своих собственных организационных целей. Цели различаются по временным срокам планирования - краткосрочные или оперативные (неделя, месяц), среднесрочные (год), стратегические (2-5 лет). Цели также подразделяют на общеорганизационные, цели отдельных подразделений и цели индивидов.

Цели также можно классифицировать на "жесткие", чаще выраженные в численной форме (например, увеличить объем прибыли в текущем квартале на 12 процентов), и более "мягкие" (например, шире привлекать сотрудников к принятию решений). Возникает вопрос: что объединяет все разнообразие часто разнонаправленных целей организации?

Этим объединяющим началом является миссия организации.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

Философия организации - один из самых стабильных и консервативных факторов, определяющих работу организации; она редко меняется, и такие изменения происходят плавно и постепенно. Изменения ее определяются изменениями внутренней и внешней среды организации. Именно консервативный характер философии организации обеспечивает ее стабильное и направленное развитие, определенность и предсказуемость организационного проведения при меняющихся условиях существования.

В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. В этом случае миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются следующие:

акционеры (собственники) организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию;
сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продуктов и услуг, продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;
местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;
общество в целом, в первую очередь в лице государственных (муниципальных) институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;
сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;
философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются технологии, ноу-хау, передовая техника.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение организации; в результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;
миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией; для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;
миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводится философия организации, ее ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации. В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:
является основой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;
обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;
расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность различного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

На основании миссии организации формулируются основополагающие принципы и правила поведения акционеров и сотрудников организации. Эти правила не имеют юридической силы, т.е. неисполнение их не ведет к неизбежному наказанию, но а моральному порицанию сотрудников, нарушающих их.

Попробуем в качестве предмета для дискуссии сформулировать принципы, которые могли бы стать моральными регуляторами организационного поведения в корпорации "Сатори":

Мы уважаем личность каждого человека.
Мы считаем, что каждый работник стремится в максимальной мере использовать свои знания, опыт и навыки для осуществления общего дела.
Мы ценим индивидуальность.
Мы создаем стимулы и условия для того, чтобы наши работники трудились продуктивно и могли решать сложные и масштабные задачи. Интересы "Сатори" и каждого работника неразделимы.
Мы считаем, что добросовестная и инициативная работа на благо Корпорации способствует благосостоянию как Корпорации, так и работника. Нас объединяет стремление к общему успеху.
Мы поощряем приобретение наших акций работниками Корпорации и их хозяйское отношение к делу. Цели нашей работы четко определены.
Мы работаем в соответствии с четко определенными и согласованными целями и принципами.
Мы делаем только то и предлагаем нашим сотрудникам делать только то, что способствует успеху Корпорации.
Мы стремимся во всех возможных случаях упростить, рационализировать и унифицировать нашу работу.
Мы являемся патриотами России и Москвы. Наш вклад в процветание родного города мы рассматриваем как наивысшую форму оценки эффективности нашей работы. Мы стремимся делать работу качественнее и дешевле, чем наши иностранные конкуренты.
Мы гордимся всем тем, что мы сделали для города и России. Основа нашего успеха - новаторство.
Мы придаем большое значение освоению новых перспективных технологий. Мы открыты для новых идей, стремимся преодолевать стереотипы и творчески подходить к нашей деятельности, чтобы добиться успеха на рынке.
Мы работам для тех, кто нас окружает.
Мы стремимся как можно лучше изучить запросы и требования наших клиентов. Мы развиваем тесные взаимовыгодные отношения с нашими заказчиками и подрядчиками.
Мы стремимся оказывать помощь тем районам, где мы работаем. Мы ценим индивидуальное мастерство.
Мы считаем, что каждый человек должен непрерывно совершенствоваться и помогать другим совершенствовать свое профессиональное мастерство.
Мы поощряем профессиональное мастерство и высококлассную работу и ожидаем, что наши работники будут обладать такими качествами.
Мы стремимся быть лучшими во всех областях, имеющих для Корпорации определяющее значение.
Мы оцениваем свою работу по самым строгим критериям и сопоставляем ее с наивысшими показателями как в самой Корпорации, так и вне ее.
Мы учимся как на своих успехах, так и на ошибках. Взаимопомощь - стиль нашей жизни.
Мы совместно трудимся в духе взаимного доверия, независимо от того, какие должности занимаем, каковы наши служебные и профессиональные обязанности и где мы работаем.
Мы гордимся тем, что творчески используем идеи наших коллег.
Мы создаем партнерские отношения со всеми, кто содействует выполнению задач нашей Корпорации, в том числе с заказчиками, поставщиками, высшими учебными заведениями и органами государственного и муниципального управления.

АКЦИЯ ПРОДЛЕНА

Успешной считается та компания, которая знает, куда она идет и какие цели должна достигнуть. И ошибочно считать, что основная миссия любого коммерческого предприятия – это рентабельная деятельность с максимально возможной прибылью. Если изначально работать только на один результат, не соблюдая все поставленные цели и задачи как всей компании в целом, так и отдельных ее структурных подразделений, достаточно трудно достичь равновесия. И очень часто, как показывает практика, такие ориентированные на прибыль предприятия быстро закрываются. И далее поговорим о том, для чего нужны цели компании, как их нужно формировать и выполнять.

Что такое целевое управление

Любая компания, вне зависимости от организационно-правовой системы и других специфических особенностей, подлежит управлению. Аппарат администрации есть на каждой фирме, только состоит из разных подразделений и штатной численности. И задача управления – разработать четкие алгоритмы действий для каждого подразделения – как производственного, так и обслуживающего направления. При этом цели должны быть двух видов.

Стратегические. Направлены на долгосрочное будущее. Их достижение возможно в течение нескольких лет, а то и десятилетий. Например, фирма желает выйти на международный рынок, в частности, Америку, она хочет увеличить производство продукции на 75 % с учетом расширения сегмента потребителей и т. д. Эти цели могут быть разными, суть одна – их выполнение возможно только посредством долгосрочного планирования.
Тактические. Это краткосрочные цели, их выполнение возможно в ближайшем будущем, а у самой фирмы есть непосредственный потенциал для их достижения. Тактические цели не могут быть глобальными или невыполнимыми. Например, компания в следующем месяце планирует увеличить продажи на 5 % за счет рекламной кампании в СМИ – вот это реальная тактическая задача. Для ее выполнения требуется минимум времени и усилий.

Как правило, выполнение стратегической цели достигается за счет планомерного выполнения тактических задач. Есть еще оперативные цели, которые возможно достичь в краткосрочной перспективе – за несколько месяцев. Например, заменить оборудование, принять на работу еще одного специалиста по финансовому планированию, найти менеджера и т. д.

Так вот, целевое управление – это симбиоз оперативных, тактических и стратегических целей, определение и достижение которых непосредственно связано с политикой компании и ее специфическими особенностями.

Технология целевого управления: алгоритм действий

Непосредственно с реализацией всех целей предприятия связана технология целевого управления. Суть такой процедуры заключается в том, чтобы на всех местах и подразделениях люди четко осознавали возложенную на них ответственность и могли в симбиозе помогать достичь главной цели компании.

Алгоритм целевого управления имеет такой вид:

Формирование философии компании (определение миссии).
Разработка и утверждение единой бизнес-модели развития.
Утверждение оптимальной организационной структуры.
Разработка и определение стратегических и тактических целей.
Поиск и подбор кейсов.
Распределение служебных обязанностей предприятия между сотрудниками.
Утверждение индикаторов для оценки достижения результата.
Формирование мотивационных рычагов воздействия на персонал.
Внедрение методов и проектов по достижению нужного результата.
Освоение новых технологий.

Конечно, представленный алгоритм действий, весьма условный. Для какого-то предприятия он станет идеальным механизмом, а где-то необходимо полностью пересмотреть последовательность действий. Ведь всегда учитывается специфика.

Формирование философии

Под философией именно коммерческой организации понимают ту совокупность ценностей и задач, которые она должна достигнуть в результате своей работы. По факту, это всем знакомая миссия. И, конечно, если рассматривать именно финансовый аспект, то для большинства ключевым ориентиром при создании бизнеса является именно высокие показателей прибыли. Но есть проблема:

Именно поэтому многие эксперты пришли к мнению, что миссия – это атрибут, который необходим не всем. Например, если это небольшое ИП по обслуживанию населения, которое позволяет своему владельцу зарабатывать небольшие деньги и у него нет никаких амбиций по завоеванию рынка, то к чему все эти размытые формулировки.

А именно такие фразы, предложения, которые не понятны многим, можно встретить на официальных сайтах большинства организаций. Так вот, если нечего написать, лучше не писать.

Разработка и утверждение единой бизнес-модели развития компании

О бизнес-планировании есть масса информации. На практике советуют применять метод проектирования двух стратегий одновременно. Это значит, что нужно одновременно выстроить две бизнес-модели:

та, которая сейчас реально существует и работает (так, как есть, без всяких приукрашиваний);
та, которую необходимо создать за счет модернизации существующей модели.

Такой метод помогает понять наглядно и быстро, чего же не хватает в существующей модели управления и планирования, что необходимо быстро разработать и внедрить, а для чего понадобятся время, ресурсы и капитал. Именно из тех недостающих элементов и будет в дальнейшем формироваться цель.

Утверждение оптимальной организационной структуры

Когда в бизнес-модели компании будут выявлены недостающие звенья всей цепи, то уже будет достаточно легко оптимизировать структуру. Работать стоит в финансовом, производственном и административном направлении. Получается, что всю деятельность необходимо разделить на определенные процессы, в рамках которых выделить ключевые составляющие. На основе таких действий можно понять сущность каждого процесса и организацию его функционирования. Например:

Управленческий процесс. В нем выделяют управление проектами, процессами, стратегическое и тактическое планирование.
Производственный процесс включает в себя производство, реализацию, маркетинг, логистику, обслуживание и т. д.

Конечно, процессы на каждой фирме разные – чем больше субъект хозяйствования, тем больше у него иерархическая структура.

Когда в каждом процессе будут выделены элементы, возможно уже произвести их оптимизацию. Понять, какие звенья сейчас лишние, каких недостает, в каких направлениях необходимо проделать меньше всего работы, а где предстоит полное переформатирование деятельности.

Разработка и определение целей

Начинать стоит всегда со стратегических целей. За основу большинство компаний берут систему Каплана, который предлагал четырех векторную систему ценностей:

процессы;
рынок;
финансы;
развитие.

По каждому из указанных направлений прорабатываются возможные варианты улучшений. Временной ориентир – 3–5 лет. Потом на основе долгосрочных планов уже разрабатываются тактические задачи.

Советуют изначально не ограничиваться в количестве целей. Можно сделать список, в котором будет 30–50 вариантов целей. Например, каждый из отделов формирует свои. Потом все соединяются воедино. На выходе по каждому из четырех направлений должно остаться не более 3–4 целей.

Распределение служебных обязанностей предприятия между сотрудниками

На каждую цель назначается исполнитель. Их одновременно может быть несколько. До каждого управленца структурного подразделения, исполнителя и другого должностного лица, который ответственен за контроль, доводится информация о том, что нужно сделать, в какие сроки, какая ответственность предусмотрена и т. д. Это весьма сложная, но эффективная работа.

Утверждение системы индикаторов

Это очень сложный пласт работы. Если вкратце, то для каждой цели, разбитой на участки работы, необходимо определить индикаторы, которые позволят оценить степень и эффективность выполнения отдельных функций, участков работы и т. д. По ним оценивается как в целом эффективность работы компании, так и отдельного должностного лица.

Формирование мотивационных рычагов воздействия на персонал.

Когда будут разработаны индикаторы, то на их основе формируется и план премирования. Работник должен понимать, что он получит за конкретный результат. Мотивация при достижении любых целей компании – это основа успеха.

Внедрения, реализация, оптимизация

Далее происходит апробация полученных результатов. То есть предприятие понимает, что ему нужно делать, как работать, чтобы чего-то достичь. Иногда стартуют с пилотного проекта, который должен показать эффективность от конкретных действий.

Освоение новых технологий, методов, способов

Когда на старте или после реализации пробной версии каких-либо действий компания получает результат, который ее удовлетворяет, то она полностью внедряет технологию или способы во все процессы. И, следовательно, определенная задача считается достигнутой.

Таким образом, процесс формирования целей не стоит рассматривать как некий бессмысленный набор формулировок. Такой подход не даст результатов. Другой вопрос, что для небольших фирм планирование на таком уровне тоже не всегда целесообразно. Важно оценивать реальность и свои амбиции.

Читайте также: