Если работодатель ставит невыполнимые задачи
Обновлено: 28.06.2024
Умение ставить задания подчиненным и контролировать их выполнение относится к числу самых важных компетенций менеджера. Между тем еще в 60-х годах прошлого века американские ученые Дэвид Кейрси и Кеннет Бланчард разработали методику, с помощью которой эти задачи решаются более эффективно. О том, как можно применять их технологию сегодня, рассказывает тренер учебно-консалтингового центра Club Consult Ольга Ковалева.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: На первый взгляд, контроль за подчиненными сложности не представляет: поставил задачу – проверил исполнение. Почему же для многих руководителей это превращается в проблему?
ОЛЬГА КОВАЛЕВА: Сам по себе контроль несложен, поскольку предполагает только проверку того, что оговаривается заранее. Разве трудно периодически требовать у исполнителя отчет и если что-то не так, корректировать его действия? Другое дело, что действенный контроль невозможен без правильной формулировки задачи. И не все знают технологию, позволяющую создать для этого необходимые условия.
СФ: А когда и какой стиль нужно применять?
ОК: Это зависит исключительно от опыта подчиненного. Если он в какой-то области новичок, руководитель должен действовать в инструктивном стиле, когда превалирует директивное поведение. Он лишь ставит задачу, что, как и в какой срок следует выполнить.
СФ: Нужно ли при этом как-то приободрить, настроить новичка?
 |
СФ: Нужно ли формулировать задачу письменно?
ОК: Если задача особенно важна или есть сомнения в способностях сотрудника, лучше записать. Пусть она будет оформлена в виде документа, который может служить своеобразным законом, позволяющим на стадии контроля избежать недоразумений,– например, чтобы подчиненный не жаловался потом, что вы ему чего-то не сказали. Кроме того, сотрудник часто работает с огромным количеством информации, выполняет параллельно несколько задач, поэтому лучше не доверять его памяти и зафиксировать все указания.
СФ: Стоит ли дублировать выполнение задачи и ставить ее сразу нескольким подчиненным?
ОК: Я считаю, что постановка одной и той же задачи для разных подчиненных – неграмотное управленческое действие. Это может породить конфликтную ситуацию, размыть в коллективе границы ответственности. Бывает, что параллельное выполнение одной задачи обусловлено технологической необходимостью или, например, проверкой компетентности, но об этом сотрудников необходимо заранее поставить в известность.
Вся проблема контроля в том, что руководители либо не планируют его, либо небрежно относятся к плану, по которому должна проходить проверка. В таких случаях часто бывает, что при наличии всех ресурсов задача не выполняется даже к крайнему сроку. Например, сотруднику поручили собрать маркетинговую информацию, срок – три дня. Но через три дня он говорит, что нужного человека не было на месте, в другой фирме отказали и т. п. Причина неудачи в том, что руководитель изолировал себя от сотрудника, и тот решал задачу в непредвиденных обстоятельствах, не имея необходимых ресурсов. А если бы руководитель назначил промежуточные сроки проверки, он смог бы узнать о трудностях, с которыми столкнулся исполнитель, и вовремя помочь ему – например, организовать новую встречу.
СФ: Получается, что для эффективного контроля достаточно наладить обратную связь?
ОК: Да. Руководитель и подчиненный – это система, которая при обрыве информации начинает давать сбои, что снижает эффективность исполнения. Постоянный информационный обмен обязателен. Сотрудник должен иметь возможность говорить обо всех препятствиях, сбоях, требовать новые ресурсы.
СФ: Как много времени нужно отводить на общение с подчиненным?
ОК: Двадцать минут в день, не меньше. Оптимальный вариант – не менее двух часов в неделю. Если меньше, то исполнитель может испытывать недостаток знаний и внимания к нему. В этом случае руководитель рискует потерять контроль над ситуацией. Многие подчиненные из-за плохой обратной связи даже увольняются: они не только не справляются с обязанностями, но и испытывают дефицит внимания.
СФ: Нужно ли для каждого отдельного человека придумывать особую систему контроля?
ОК: Да. Чем компетентнее сотрудник, тем меньше проверок.
СФ: Но его не уволили?
ОК: Как его уволишь, когда он фирме больше всех денег приносит!
Впрочем, на мой взгляд, решение проблемы личностных качеств, связанных с контролем за сотрудником, довольно однозначно. Либо можно договориться, чтобы он выполнял свои обязанности, либо нельзя. В последнем случае руководителю нужно взвесить все за и против и спросить себя: а нужен ли компании такой человек?
Работник обратился в суд с иском о восстановлении на работе. Он неоднократно привлекался к дисциплинарной ответственности за невыполнение плана продаж и в конце концов был уволен по п. 5 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса за неоднократное неисполнение своих должностных обязанностей. Применение взысканий работник считал незаконным: нарушений должностных обязанностей он не допускал, его вина в невыполнении поставленного плана продаж отсутствует. Им были предприняты все действия для выполнения планов: проводилось распределение продаж по каналам сбыта, организовывались встречи и переговоры с клиентами, осуществлялось взаимодействие с дистрибьюторами, проводился анализ конкурентоспособности продукции, разработка программ, направленных на продвижение продукции.
Работодатель, в свою очередь, ссылался на то, что обязанность обеспечивать выполнение планов продаж, поставленных руководством компании, была закреплена в должностной инструкции работника. Отдельным приказом работодатель утвердил порядок утверждения индивидуальных планов для работников, сроки и порядок сдачи ими отчета.
Суд первой инстанции признал действия работодателя правомерными. Работник был своевременно ознакомлен с индивидуальными планами продаж. Тем не менее, работник не выполнял индивидуальные цели по объемам продаж, не выполнял задачи по увеличению прибыли компании путем заключения новых договоров, продвижения нового вида продукции, что являлось нарушением положений его должностной инструкции. Суд счел это ненадлежащим исполнением должностных обязанностей, которое давало работодателю право на применение дисциплинарных взысканий.
Однако суд апелляционной инстанции с такой логикой не согласился (Определение Санкт-Петербургского горсуда от 13 февраля 2020 г. по делу № 33-2809/2020). Судьи подчеркнули, что предметом трудового договора является выполнение работником за плату трудовой функции, а не выполнение конкретной работы, завершаемой определенным результатом. Этим трудовой договор и отличается от договора оказания услуг: в трудовых отношениях важен сам процесс исполнения трудовой функции, а не оказанная услуга. При этом исполнитель по договору возмездного оказания услуг работает на свой риск, а лицо, работающее по трудовому договору, не несет риска, связанного с осуществлением своего труда.
В нарушение указанных принципов работодатель, предусматривая для работника обязанность выполнять план по объему продаж и заключению новых договоров, фактически установил для работника необходимость достижения конкретного результата. Привлечение работника к дисциплинарной ответственности за недостижение этого результата недопустимо в рамках трудовых отношений и нарушает его права.
Судьи также отметили, что объективно заключение контрактов с организацией зависит от воли третьих лиц, финансовой обстановки в стране, ценообразования и иных причин, что никаким образом нельзя вменить в вину работника.
Наконец, судьи обратили внимание на то, что, как пояснил работодатель, другие работники также не выполнили план, что свидетельствует об изначальной невыполнимости планов, устанавливаемых в компании. А тот факт, что уволенный работник показал худшие результаты среди коллег, суд значимым не счел.
В итоге работник был восстановлен на работе.
Отметим, что подход, согласно которому само по себе невыполнение плана продаж нельзя считать дисциплинарным проступком, довольно распространен в судебной практике. Судьи указывают, что основанием для привлечения работника к дисциплинарной ответственности должно являться виновное неисполнение им своих обязанностей. Если же работник выполнял трудовые действия, составляющие его трудовую функцию, но это не привело к желаемому работодателем результату, вменять это в вину работнику нельзя. Невыполнение плана лишь тогда можно считать нарушением, когда к этому привело конкретное, доказанное работодателем неисполнение работником иных своих обязанностей (см., например, определения Нижегородского облсуда от 1 октября 2013 г. № 33-7955, Орловского облсуда от 16 октября 2014 № 33-2341/2014, Пермского краевого суда от 26 мая 2014 г. № 33-4482, Курганского облсуда от 23 ноября 2012 г. № 33-2403/2012).
Тем не менее, некоторые суды, не вдаваясь в такие тонкости, считают достаточным основанием для привлечения работника к ответственности сам по себе факт невыполнения установленных им планов продаж (см., например, определения Ростовского облсуда от 20 сентября 2018 г. № 33-16754/2018, Алтайского краевого суда от 18 ноября 2017 № 33-10543/2017).
Эффективность руководителя зависит от того, насколько хорошо работают его подчиненные. В его компетенции входит умение давать задачи так, чтобы они были выполнены в точности как требуется. Однако так получается не всегда. Бывает, что сотрудник не услышал, не понял, неправильно истолковал и тогда пиши пропало.
Как правильно давать поручения, чтобы они выполнялись безукоризненно? Для этого необходимо следовать следующему алгоритму из шести шагов.
0 шаг. Выбор ситуации
Да, вам не показалось. Нулевой шаг.
Первым делом вам нужно выбрать подходящий момент. Лучше всего договориться встретиться в отдельном кабинете, где вы без отвлекающих факторов сможете объяснить задачу.
Если вы решили просто ненадолго отвлечь сотрудника, когда он занят какой-то работой, то рискуете не донести смысл задачи вообще. Скорее всего, он сразу же забудет новое задание, потому что вернется к тому, чем занимался до вашего прихода. Еще хуже, если вы рискнете поймать и загрузить подчиненного где-нибудь в коридоре или столовой. От каких методов лучше отказаться вообще.
1 шаг. Выполнимость
Основное требование к постановке задачи — это выполнимость. То есть, надо трезво оценивать возможности сотрудника и ответить себе на следующие три вопроса. Сможет ли он выполнить задачу? Хватает ли у него навыков и знаний? Достаточно ли у него времени или он загружен?
2 шаг. SMART-цель
Поставленная задача должна быть SMART, то есть отвечать следующим требованиям:
S — Specific — Конкретная. Цель должна быть максимально конкретной и ясной. Сотруднику необходимо понимать, какой конкретно результат от него требуют.
A — Achievable — Достижимая. Задача должна быть реалистична и выполнима.
R — Relevant — Значимая, уместная. Задача должна быть важной и иметь смысл. Когда сотрудник понимает, что он внесет такой-то вклад в развитие компании, то он будет более ответственно относиться к решению задачи.
T — Time bound — Ограниченная по времени. Обязательно укажите дедлайн для задачи.
Источник
Шаг 3. Обеспечение ресурсами.
Обеспечьте сотрудника всем необходимым для решения задачи — от материальных и информационных ресурсов до человеческих.
Не забудьте продумать момент стыка с другими отделами. Если на выполнение задачи требуются ресурсы, которые должен дать кто-то другой, то обязательно это с ним согласуйте.
Шаг 4. Контролируемость
Кто будет контролировать выполнение задачи? В какой форме будет происходить — отчеты в электронном виде или устные доклады на совещаниях? Какой срок выполнения?
На все эти вопросы необходимо дать ответ. Сотрудник должен ясно представлять, как и кто его будет контролировать.
Шаг 5. Личная мотивация
Постарайтесь прощупать личную мотивацию сотрудника, которая повысит его производительность. Создайте интерес к задаче. Кому-то важно сказать, что он поможет лично вам и компании, а кому-то, что задача интересная и будет отличным стимулом для профессионального роста. У тех, кто стремится быть во всем лучшим, можно замотивировать соперничеством с другим сотрудником.
Шаг 6. Понимание
После того, как вы поставили задачу сотруднику, проверьте, понял ли он вас. И нужно не просто спросить, все ли понятно, а попросить объяснить, как он понял задачу. В какой последовательности надо сделать? До какого срока? Какой должен быть результат?
Чем полнее будет его ответ, тем яснее вы донесли задание.
Сначала такой алгоритм может показаться вам громоздким. Еще бы, сформулируй, распиши, объясни, мотивируй… Но через время это уже не будет казаться трудным, а качество выполнения будет гораздо выше. И задачу не надо будет объяснять по сто раз и переделывать. В общем, одни только плюсы.
Ответственность за невыполнение должностных обязанностей — это определенные Трудовым кодексом меры воздействия, применяемые к работнику, если он не выполняет должностную инструкцию и правила трудового распорядка, утвержденные работодателем.
Исполнение должностных обязанностей — обязанность работника
При оформлении на работу сотрудник соглашается выполнять работу, на которую его пригласили, и понимает, что будет нести ответственность за неисполнение должностных обязанностей. До заключения трудового договора он знакомится со своей должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка и другими локальными актами, касающимися выполнения его трудовой функции ( ст. 68 ТК РФ ), и ставит свою подпись, что документы изучил и с ними согласен.
В должностной инструкции должны быть подробно прописаны его обязанности на рабочем месте, мера ответственности и структура подчиненности. Правильно составленная инструкция в дальнейшем может предотвратить много проблем у отдела кадров. Следовательно, к составлению этого документа надо подойти очень ответственно и перечислить обязанности максимально подробно, как на фрагменте инструкции приемосдатчика груза.
Распространенные нарушения
Полный список нарушений, которые могут повлечь за собой дисциплинарные меры вплоть до увольнения, перечислены в ст. 81 ТК РФ . Выделим основные случаи, которые встречаются на практике:
- ненадлежащее выполнение трудовых обязанностей из-за отсутствия работника, то есть прогул: сотрудник не вышел на работу или покинул свое рабочее место на срок более 4 часов подряд (п. 5 ст. 81 ТК РФ);
- систематическое опоздание на работу (п. 6 ст. 81 ТК РФ);
- нахождение на рабочем месте, на территории организации в алкогольном, наркотическом или ином опьянении (п. 6 ст. 81 ТК РФ);
- отказ выполнять свои обязанности без уважительной причины (п. 5 ст. 81 ТК РФ);
- нарушение требований охраны труда, повлекшее несчастный случай или гибель на производстве ( ст. 219 – 231 ТК РФ );
- несоответствие работника занимаемой должности (п. 3 ст. 81 ТК РФ).
Способы воздействия на нарушителей
На основании ст. 192 Трудового кодекса работодатель может применить наказание за ненадлежащее исполнение должностных обязанностей в виде:
- замечания;
- выговора;
- увольнения.
Штрафы сотрудников за совершенные ими проступки, то есть материальное наказание за невыполнение должностных обязанностей, Трудовым кодексом не предусмотрены. В случае причинения материального ущерба работодателю, в соответствии с гл. 39 ТК РФ , работник обязан будет возместить ущерб полностью или частично.
Когда наказать нельзя
Нельзя применить наказание работника за невыполнение должностных обязанностей, если у него имеется уважительная причина, а значит, отсутствует вина. Например затопили соседи, сломался лифт, заболел ребенок, работодатель сам не принял необходимых мер по сохранению своего имущества, и оно было украдено, но не по вине работника, и т. п. Также незаконно применять взыскание в следующих случаях:
- отказ от работы, представляющей угрозу жизни и здоровью ( ст. 220 ТК РФ );
- участие в законной забастовке рабочих ( ст. 413 – 414 ТК РФ );
- отказ выполнять обязанности, не прописанные в инструкции ( ст. 56 ТК РФ ).
Процедура наказания
Чтобы призвать к ответственности провинившегося служащего, применив к нему взыскание, надо правильно оформить документы.
Процедура оформления заключается в следующем:
- Фиксируем проступок (акт или докладная записка).
- Запрашиваем объяснения (для дачи объяснений у служащего есть два рабочих дня).
- Если уважительная причина отсутствует, издаем приказ о применении дисциплинарного взыскания.
Образец акта
Образец приказа о дисциплинарном взыскании
Разберем два часто встречающихся нарушения: прогул и неисполнение своих должностных обязанностей.
Прогул
Когда речь идет о прогуле, отсутствии на рабочем месте, действия работодателя будут следующие:
Чтобы вероятность оспаривания увольнения в суде была мала, работодатель в первую очередь применяет наказание сотрудника за невыполнение должностных обязанностей в виде замечания.
При следующем нарушении накладывается взыскание в виде выговора. И только после применения первых двух наказаний работодатель производит увольнение.
Невыполнение обязанностей
Когда речь идет о несоответствии занимаемой должности или выявляется уклонение от исполнения должностных обязанностей, предпринимаются следующие шаги:
- Руководитель в письменном виде дает сотруднику задание.
- В нем указывается срок исполнения.
- Если задание не было выполнено или сделано неправильно, пишется докладная записка на имя руководителя.
- Сотрудника просят дать письменные объяснения.
- Издается приказ о наложении взыскания.
Если объяснения не предоставлены, это не препятствует применению дисциплинарного взыскания.
Сроки
За один проступок можно применить одно дисциплинарное взыскание. Срок, когда можно применить дисциплинарное взыскание, составляет 1 месяц со дня обнаружения проступка. Сюда не входит время отпуска или больничного сотрудника.
В обычных случаях нельзя наказать работника после 6 месяцев, прошедших с момента совершения проступка. Но если при проведении аудиторской или финансово-хозяйственной проверки были выявлены изъяны в учете, временные рамки раздвигаются до 2 лет.
Если сотрудник не согласен
Восстановиться на работе сотрудник может двумя способами.
- Через суд. Алгоритм такой: подать иск о незаконном увольнении, выиграть суд и по решению суда восстановиться на работе. Тогда работодатель обязан оплатить сотруднику все затраты, что он понес во время суда, и оплатить период временного прогула в размере среднего заработка.
- Написав жалобу в трудовую инспекцию. Инспекция рассматривает жалобу в течение 30 дней. После этого проводит проверку и, если были выявлены нарушения, выносит предписание о восстановлении незаконно уволенного сотрудника.
Статья 392 Трудового кодекса устанавливает срок давности по спорам об увольнении. У работника есть всего 1 месяц для подачи искового заявления в суд.
Глава 5: Как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи?
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Наиболее распространенные причины неисполнения поставленных руководителем задач:
• неконкретность формулировок целей и задач;
• непонимание поставленной задачи;
• плохой контроль за исполнением;
• неправильная манера общения руководителя с подчиненными.
Перед тем как наказать подчиненного за невыполненное задание, вам необходимо следующее.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Обычно выделяют две основные причины низкой исполнительности (если исключить намеренное неисполнение). Первая причина заключается в том, что задача плохо сформулирована руководителем. Вторая — сотрудник находится в условиях, не позволяющих ему выполнить распоряжение.
2. Определить понимание задачи подчиненным.
После постановки задачи вам необходимо проверить, понял ли вас подчиненный. Вы это сделали?
3. Определить мотивацию подчиненного.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Что мотивирует, а что демотивирует персонал?
Мотивирует достижение, ответственность.
Демотивирует политика фирмы, стиль руководства.
Перед постановкой задачи вы определили, что получит сотрудник, если он достигнет поставленных задач? Что он получит лично для себя?
А он может получить:
4. Выяснить, были ли установлены реальные сроки.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Есть такая категория задач, которые не исполняются. Это задачи, которые в принципе не могут быть выполнены. Более того, эти задачи действуют на сотрудников крайне отрицательно. Люди начинают понимать, что задачи бывают абсурдные, начинают каждый раз задумываться, а стоит ли вообще стремиться выполнять поставленную задачу.
Пример из личной практики. Каждому торговому представителю была поставлена задача — к концу месяца у каждого их них должны работать 100 торговых точек. 80 % торговых представителей не выполнил и задачу. И позже я понял, что для них эта задача была нереальна, поскольку у кого-то в прошлом месяце было 50 торговых точек, у кого-то 70, а у кого-то 30. Конечно, я не хотел смотреть на те показатели, которые были, я хотел получить то, что хотел. Я знал, что средний торговый представитель может обслужить около 100 торговых точек. Наказывать их в этом случае не было смысла, хотя были предусмотрены штрафы за невыполнение. Я понял, что здесь моя ошибка. Я решил установить для каждого торгового представителя реальные цели — увеличить клиентскую базу к концу месяца на 20 торговых точек, т. е. на 1 торговую точку вдень. В следующем месяце количество торговых представителей, которые не выполнили своей задачи, было 20 %, 80 % из них справились с поставленной задачей. При таком подходе удалось за три месяца увеличить клиентскую базу с 600 торговых точек по торговому отделу до 1100.
А тем торговым представителям, которые не выполнили свои задачи, я предоставил право выбора (см. ниже).
А вы уверены, что установили реальные сроки и реальные цели?
5. Провести предварительный контроль.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Как проводить регулярный контроль?
При постановке задачи на месяц контролируйте предварительные результаты минимум один раз в неделю.
При постановке задачи на неделю контролируйте предварительные результаты минимум два реза в неделю.
При постановке задачи на день контролируйте выполнение в конце дня.
А вы проводили предварительный контроль выполнения задач?
6. Предоставить сотруднику право выбора.
Найдите различия в проведении обратной связи:
Как вы будете чувствовать себя после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте свои ощущения. На чем сконцентрировано внимание в этом случае?
Памятка менеджеру о том, как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи:
1. Проанализируйте, действительно ли задача была поставлена конкретно.
2. Проверьте понимание подчиненным поставленной ему задачи.
4. Удостоверьтесь, что был и установлены реальные сроки и поставлены реальные задачи.
5. Проводите регулярный контроль.
6. Предоставляйте право выбора.
Выполняет ли годовой отчет еще какие-либо функции?
Выполняет ли годовой отчет еще какие-либо функции? В свете всего сказанного мы не сомневаемся в том, что годовой отчет все еще выполняет определенные функции. Более того, благодаря продолжающейся стандартизации он позволяет сравнивать прошлые показатели деятельности
Часть III КАК ПОСТУПАТЬ С ПРОСРОЧЕННОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ. ЮРИДИЧЕСКАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН
Часть III КАК ПОСТУПАТЬ С ПРОСРОЧЕННОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ. ЮРИДИЧЕСКАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН Законы бесполезны как для хороших людей, так и для дурных: первые не нуждаются в законах, вторые от них не становятся лучше. Демокрит 1. ОСНОВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ Учет и
Глава 6. Период, за который начисляют пособие
Глава 6. Период, за который начисляют пособие Пособие по временной нетрудоспособности выплачивается с первого дня болезни и до выздоровления работника или же до того момента назначения ему группы инвалидности. Это правило действует, даже когда работник в этот период был
ИСПАНИЯ: ПРИМЕР ТОГО, КАК ПОСТУПАТЬ НЕЛЬЗЯ
ИСПАНИЯ: ПРИМЕР ТОГО, КАК ПОСТУПАТЬ НЕЛЬЗЯ В истории Европы с 1500-х годов можно найти примеры экономической политики, которой нельзя следовать. Испания когда-то была развитым промышленным государством. «В Европе, чтобы описать самый лучший шелк, люди раньше говорили:
Глава 1 Оформление отношений учреждения с сотрудником
Глава 1 Оформление отношений учреждения с сотрудником Не секрет, что нередко, открывая предприятие, люди не оформляют свои отношения с сотрудниками и арендаторами, а снимая кабинет для себя или устраиваясь туда на работу по найму, – с владельцем помещения или
Четко поставленные цели
Четко поставленные цели Вам понадобится:– лист бумаги и карандаш;– хорошая память.Будьте готовы к:– необходимости разрабатывать дополнительно ряд средств для достижения каждой цели.Это не может не пригодиться!Самое важное – это оценить все происходящие события с
Глава 2 ЗАКОН, КОТОРЫЙ ИЗМЕНИЛ МИР
Глава 2 ЗАКОН, КОТОРЫЙ ИЗМЕНИЛ МИР Богатый папа и мы с Майком отправились на обед в один из наших любимых китайских ресторанчиков. Как всегда, заведение было переполнено, потому что еда была хорошей, обслуживание - быстрым, а цены - божескими. Нам пришлось подождать
Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе — выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги?
Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе — выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги? В процессе собеседования необходимо выяснить основные паттерны (от англ. pattern — образец, модель) человека: как
Стартап с одним сотрудником – это серьезно
Стартап с одним сотрудником – это серьезно Луис Си Кей[99] не просто популярный комик – он проницательный бизнесмен. Он принимает активное участие во всем, что связано с его именем, и прикладывает очень много усилий, чтобы его бренд (от телешоу до гастролей и специальных
Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу
Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу По всей вероятности, вокруг вас полно людей, которые дают советы, говорят вам, что надо делать иначе, чем вы делаете. Все могут судить о жизни и работе других людей (но, к сожалению, не о своей).
Составьте соответствующее письменное соглашение с сотрудником
Составьте соответствующее письменное соглашение с сотрудником Прежде чем сотрудник приступит к выполнению поручения, необходимо предварительно решить еще один важный вопрос. В частности, следует задокументировать все вышеописанные аспекты, связанные с поручением, в
Глава 24 Как бы вы изменили связанные с вами ожидания или поставленные перед вами задачи (или их отсутствие) и почему?
Глава 24 Как бы вы изменили связанные с вами ожидания или поставленные перед вами задачи (или их отсутствие) и почему? Еще один, на мой взгляд, интересный вопрос. Я надеялась узнать больше о том, как члены команды понимают корпоративные цели, которые я перед ними поставила, и
13.4. Как лучше поступать
13.4. Как лучше поступать Представления каждого человека об окружающем мире, как правило, отличаются от представления о том же самом мире других людей. Воспитанный человек, соблюдающий нормы этического поведения, это твердо знает и терпеливо стремится понять партнера,
Глава 12 Бизнес, который вы полюбите
Глава 12 Бизнес, который вы полюбите Естественной составляющей моей работы является возможность познакомиться с самыми разными бизнесами и с создавшими и ведущими их предпринимателями. Именно этому посвящены следующие две главы. Одно дело создать бизнес, а совсем другое
Глава 12 Человек, который умел считать
Глава 12 Человек, который умел считать После того, как министр Бэллок подверг все проекты жесткой критике, большую часть дня мистер Томпкинс, Белинда и генерал Марков проводили, собеседуя новый персонал. Впрочем, теперь работа шла быстрее, потому что им помогали оставшиеся
Глава 11 КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ
Глава 11 КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ Глава о выборе названия марки; о, том, почему бесплатно - это тоже прибыльно; и о том, что экономический кризис - не всегда во вред, а умные учебники по экономике - не всегда на пользу.Впрочем, вернемся немного назад - в 1998 год.Услуги
Читайте также: