Что значит уровень должности

Обновлено: 30.06.2024

Категория работника — это квалификационная группа сотрудников, выполняющих аналогичные трудовые функции. В соответствии с Общероссийским классификатором профессий и должностей, основных групп две: рабочие и служащие, но каждая из них делится еще на несколько видов.

Что такое категории персонала

Для слаженной деятельности в любой организации необходимо распределение трудового коллектива по должностям, специальностям, профессиональным навыкам и выполняемым функциям (ч. 1 ст. 15 ТК РФ ).

При формировании категорий персонала организации следует ориентироваться на Общероссийский классификатор профессий и должностей, утвержденный постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994 № 367. В этой классификации отмечены две основные группы:

профессии рабочих;
должности служащих.

Каждая из них делится еще на несколько категорий персонала на предприятии, в зависимости от характера деятельности, уровня знаний, квалификации и других факторов. Такое распределение позволяет четко ставить производственную задачу и правильно назначать зарплату сотрудникам.

Дополнительно на предприятиях принято разделение на производственный и административный персонал, поскольку эти группы не всегда совпадают с разделением на рабочих и служащих. И среди производственников есть специалисты, и в администрации есть рабочий персонал. Выпуском основной продукции на производстве занимаются не только рабочие в цехе, но и начальники цеха, инженеры и т. д.

Какие бывают категории персонала

Классификация кадров многогранна. Деление на служащих и рабочих — самая простая из них. Эти группы отличаются по характеру выполняемой работы: у первых упор на интеллектуальный труд, у вторых — на физический.

Рабочие принимают непосредственное участие в производственных процессах. Вот, например, кто относится к этой группе: слесари, строители, водители, грузчики и т. д. Их отличают и по тому, где они осуществляют деятельность:

непосредственно на производстве (изготовление, выпуск продукции);
на вспомогательных территориях предприятия (подготовительная работа, заготовка сырья, фасовка продукции, уборка цехов и т. д.).

руководители;
специалисты;
технические исполнители.

К руководителям относят не только директоров, но и их заместителей, управляющих организацией, ее филиалами и подразделениями. Еще одна категория — специалисты — это люди, выполняющие деятельность, требующую квалифицированных знаний и навыков в определенных областях. Обычно эти сотрудники обладают высшим или средним профобразованием. Но и среди них есть разделение:

персонал административно-управленческой сферы;
служба инженерно-технических работников.

Возникает вопрос, к какой категории работников относится бухгалтер, — безусловно, к специалистам управленческой группы. Как и референты, маркетологи, экономисты и т. д. К специалистам ИТР причисляют инженеров, технологов, конструкторов, механиков.

К третьей группе служащих (техническим исполнителям) относятся сотрудники, выполняющие вспомогательные функции по контролю, учету, оформлению документации. Это такие сотрудники, как секретари, делопроизводители, статистики, чертежники, учетчики.

Категории руководителей

В эту группу входят не только топ-менеджеры, но и начальство других уровней управления. Всего таких уровней несколько:

высшее звено — генеральный директор, его заместитель;
среднее — шефы подразделений, цехов, отделов;
низовое — начальники мелких отделов, например мастер участка цеха.

Иногда категории неоднозначны, и работодателям самостоятельно приходится выбирать, как распределить кадры. Это касается, например, вопроса, к какой категории работников относится мастер участка: варианта два — к специалистам или к руководящему составу. Если ориентироваться на квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда России № 37 от 21.08.1998), то понятно, что его необходимо включать в руководящий состав. Среди его должностных обязанностей — организовать производственные процессы, распределить рабочих и бригады, чтобы своевременно и качественно выполнить задачи на участке.

К руководящему составу относят и главных специалистов по разным видам деятельности: главный механик, геолог, экономист, агроном, инженер и т. д. Иногда их включают в группу специалистов. Но это ошибочно. По Общероссийскому классификатору ОК 016-94, должность главный специалист относится к категории руководителей (код 20889, код по ОКЗ 1229). Причисление к той или иной группе во многом зависит от характера деятельности.

Если главный специалист выполняет организационно-административные работы, то входит в руководящий состав. Это указано в п. 3 порядка, установленного постановлением Минтруда РФ № 9 от 09.02.2004.

Руководящий состав предприятий разделяют еще на два вида:

линейные — отвечают за реализацию всех направлений деятельности компании или конкретного подразделения, контролируют действия подчиненных (это генеральный директор, начальник цеха, техобслуживания);
функциональные — исполняют задачи по отдельному направлению (директор по персоналу, финансовый директор).

Эксперты КонсультантПлюс разобрали, кто относится к категории основного персонала. Используйте эти инструкции бесплатно.

Классификация персонала предприятия

Этим классификация работников не ограничивается. Есть и другие признаки и факторы. По правам собственности — владельцы, учредители, наемные работники. По вовлечению в хозяйственный процесс — производственный и непроизводственный. По включению в штат — штатные и внештатные специалисты, по месту работы — удаленные или офисные сотрудники и др.

От групп, на которые распределяют персонал, зависят способы оформления, уровень заработной платы и другие особенности трудовой деятельности.

Сотрудников разделяют и по дополнительным признакам:

тарифным разрядам (от 1 до 8);
квалификационным классам (от 1 до 3);
способам оплаты заработка (оклад, сдельная, премиальная);
способам выполнения работы (механизированная или ручная) и др.

Существует и распределение по категориям опасности условий труда. Всего их четыре (ст. 14 Федерального закона от 28.12.2013 № 426-ФЗ):

оптимальные — 1 класс;
допустимые — 2 класс;
вредные — 3 класс;
опасные — 4 класс.

По закону, для тех, чье рабочее место предполагает вредные условия труда, проводят стажировку. Отсюда становится понятно, к какой категории опасности относятся стажеры, — к третьей или четвертой. Для первых двух классов стажировка не обязательна.

От чего зависит принадлежность к той или иной категории

Рабочим присваивают разряды, а специалистам — уровень квалификации. Чем они выше, тем больше профессиональный опыт, знания и навыки.

Во многом распределение по категориям сотрудников зависит от разных факторов:

В предыдущей статье мы выяснили, как устроена типичная крупная корпорация, узнали кто такие Decision makers, C-Suite executives и топ-10 C-Level.

Теперь разберем подробнее кто есть кто в топ-менеджменте — среди C-Level.

1. CEO — Chief Executive Officer — Главный исполнительный директор — обычно управляет компанией. Часто подчиняется совету директоров, которым руководит председатель. Иногда генеральный директор и председатель совета директоров — одно и то же лицо.

CEO — главный исполнительный директор — находится на вершине иерархии и обычно управляет всеми остальными людьми, имеющими должности уровня C, а также президентом, если такая должность предусмотрена в компании.

President — Президент — должность обычно используется в небольшой компании, в которой нет генерального директора. В более крупной президент обычно является вторым лицом в компании. СЕО отвечает за обеспечение стратегического, финансового и операционного руководства компанией, тесно координирует и работает с Советом директоров и командой высшего руководства. CEO компании могут быть выходцами из любой карьерной среды, если они приобрели значительные лидерские качества и навыки принятия решений в ходе карьеры.

Роль CEO в корпорации чрезвычайна важна. По сути, это —лицо компании.

СEO может быть одновременно и членом Совета директоров компании — например, Марк Цукенберг в Facebook является также основателем компании.

Знаменитый Уоррен Баффет является председателем и CEO в Berkshire Hathaway Inc.

Абигейл Джонсон, одна из самых богатых и влиятельных женщин мира по версии Forbes, совмещает титулы председателя, президента и CEO в Fidelity Investments.

2. Chief Financial Officer — CFO — финансовый директор — отвечает за финансы. В стратегическом плане финансовый директор отслеживает тенденции рынка, анализирует их и дает финансовые прогнозы.

В финансовой индустрии должность финансового директора представляет собой вершину корпоративной лестницы для финансовых аналитиков и бухгалтеров. CFO управляет портфелем, отвечает в целом за бухгалтерский учет, инвестиционные исследования и финансовый анализ. Финансовый директор корпорации мыслит глобально, ведет поиск новых возможностей для бизнеса, взвешивая финансовые риски и выгоды каждого потенциального предприятия.

Топ-финансовые директора, известные в мире:

- Рут Порат/ Ruth Porat – Alphabet Inc. Занимает должность финансового директора Alphabet Inc. и ее дочерней компании Google с 2015 г.

- Лука Маэстри/Luca Maestri – Apple Inc. Старший вице-президент и главный финансовый директор Apple Inc. Ранее работал в Xerox Corporation в качестве исполнительного вице-президента и финансового директора.

- Дэвид Венер/David Wehner – Facebook Inc. Вехнер пришел в Facebook в 2011 г. на должность вице-президента по корпоративным финансам и бизнес-планированию. В 2014 г. Вехнер сменил Дэвида Эберсмана на посту финансового директора Facebook.

3. COO — The Chief Operations Officer — Главный операционный директор — управляет повседневной деятельностью корпорации: внутренними бизнес-операциями, оставляя генеральному директору или президенту представительскую роль лица компании.

Среди известных топ 10 COO назовем женщин-руководителей:

- Шерил Сэндберг/Sheryl Kara Sandberg, ставшая с июня 2012 г. первой женщиной в совете директоров в истории существования Facebook.

- Белинда Джонсон/Belinda Johnson, Airbnb: в настоящее время она работает в советах директоров Airbnb и PayPal.

- Кэти Бессант/Cathy Bessant: является главным операционным и технологическим директором Bank of America, а также членом исполнительного руководства компании.

CEO или CFO — кто главнее?

Является ли главный исполнительный директор выше финансового директора?

Главный исполнительный директор — это самая высокая общая должность во всей компании, а финансовый директор — самая высокая финансовая должность. Несмотря на то, что обе эти должности крайне важны в любой компании, их роли значительно различаются. Финансовый директор подчиняется непосредственно главному исполнительному директору.

В прошлом номере мы обсудили возможности должностной инструкции как документа, регламентирующего деятельность персонала, и убедились в том, что для полноценного описания должности ДИ недостаточно. В этой статье мы хотели бы предложить второй способ оценки – профиль должности, решающий одновременно несколько задач в области управления персоналом, и показать на конкретном примере из практики, как можно провести описание должности с использованием этого инструмента.

описания целей, областей ответственности, основных задач и показателей работы должности;
оценки должностей в соответствии с принятыми параметрами с помощью экспертной группы, в которую входили представители всех структурных подразделений;
регулярной оценки должностей с точки зрения их стоимости на региональном рынке труда.

При описании должности мы придерживались нескольких важных ключевых принципов:

Описание должности специалиста по делопроизводству и документообороту (входящая корреспонденция) приобрело новую форму (см. Пример).

в связи с перераспределением функциональных обязанностей сокращенных сотрудников;
в ходе реструктуризации в том случае, если появились новые зоны ответственности, записанные в Job Description.

В результате в наше подразделение было передано несколько функций из других подразделений компании, что привело к пересмотру функциональных обязанностей и появлению новых зон ответственности для всех делопроизводителей. Для лучшей организации работы теперь каждый из специалистов имеет постоянно закрепленные задачи: у одного – входящая корреспонденция, у другого – ознакомление с распорядительными документами, курьер и т.д. Кроме того, мы сократили должность одного делопроизводителя, а его обязанности передали остальным специалистам по делопроизводству, что было отражено в описании должностей. На кадровой комиссии было принято решение об увеличении окладов сотрудникам канцелярии в связи с увеличением объема работы.

Сейчас на предприятии решается задача по созданию системы взаимозаменяемости специалистов и описание должности является хорошим помощником в ее реализации, поскольку именно в нем зафиксированы цели должности и действия, которые необходимо выполнить сотрудникам для решения рабочих задач.

Прокомментируем приведенный пример описания должности.

Данная схема оценки должности включает в свою структуру достаточно подробный функционал должности, что позволяет создать идеальную модель действий сотрудника, работающего на данной должностной позиции. Поскольку цель описания должностей была четко обозначена, формат описания должности соответствовал поставленным задачам.

Хотелось бы отметить, что можно описать должность в более развернутом формате, используя впоследствии полученный эталон должности не только для решения вопросов выстраивания системы мотивации, грейдирования. Более подробный формат описания должности может использоваться в системе подбора и оценки кандидатов, адаптации, оценке персонала, при реализации процессов развития и обучения работников.

В приведенном практическом примере описания должности можно более подробно осветить несколько разделов:

Выполнить эту задачу можно, используя метод описания ключевых компетенций. В предлагаемом ниже описании ЗУН мы использовали стандартную терминологию, используемую при моделировании компетенций.

Кластер – это группа однородных, родственных компетенций.

Индикатор – это конкретное проявление знания, умения или навыка. Благодаря таким индикаторам мы понимаем, в какой степени и в каком качестве сформирована та или иная компетенция у сотрудника. Благодаря индикаторам можно определить уровень сформированности знания, умения или навыка. Кластер может быть оценен как в ходе проведения интервью, так и при анализе текущей деятельности сотрудника и ее результатов, которая может проводиться либо непосредственным руководителем, либо HR-специалистом.

Например, модель компетенций, исходя из приведенного описания должности, может выглядеть следующим образом, как представлено в Таблице 1 (отметим сразу, что это лишь примерный вариант, который можно рассматривать как определенный вектор для разработки модели компетенций для конкретной должности).

В данной таблице мы привели пример описания лишь одной группы профессиональных компетенций, связанных процессом организации делопроизводства. Остальные требования к знаниям и умениям могут быть оформлены аналогичным образом.

Пример описания инструментальных компетенций приведен в Таблице 2.

Включение в структуру описания должности требований к личностным особенностям работников позволит менеджерам по персоналу производить более точный подбор персонала на данную должность. Каждый менеджер по подбору персонала, как и руководитель, оценивающий кандидатов на должность, сталкивался с тем, что далеко не всегда профессиональная подготовленность кандидата, его опыт обеспечивали требуемое качество работы сотрудника в должности. В подобных случаях мы сталкиваемся с влиянием личностных особенностей сотрудника на качество его работы. Равно как и при анализе результатов уже работающих сотрудников многие руководители подразделений и HR-специалисты определяли, что причинами невыполнения или ненадлежащего выполнения поставленных задач не являются знания или умения работника. В некоторых случаях причиной может являться, например, недостаточная мотивированность сотрудника на выполнение своих обязанностей или психологическая неготовность выполнять задачи с требуемым качеством (например, низкий уровень концентрации внимания приводит к увеличению количества ошибок).

Немаловажным аспектом в оценке должности является определение параметров эффективности деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

В должностной инструкции, приведенной в качестве примера Натальей Ивановной, такой раздел есть.

Получение и отправление корреспонденции подразделениям и сторонним организациям в сроки, установленные внутренними регламентами. Периодичность оценки – 1 раз в месяц.
Отсутствие ошибок при регистрации документов и присвоении им регистрационных номеров. Периодичность оценки – 1 раз в месяц.
Своевременное предоставление справок и иной информации сотрудникам предприятия о документах, находящихся в введении делопроизводителя, в сроки, установленные внутренними регламентами, действующими в ДОУ и в требуемой форме. Периодичность оценки – 1 раз в месяц.

В итоге план развернутого описания должности может выглядеть следующим образом:

Остается решить вопрос, какое место могут занимать два документа описание или профиль должности и должностная инструкция.

По нашему убеждению, изначально должно создаваться описание должности. На его основании можно и нужно создавать должностную инструкцию. В этом случае ДИ будет более полной, конкретной, наполненной информацией, имеющей прямое отношение к работе сотрудника на данном предприятии в конкретной должности. Между тем функции этих двух документов сохранят свои отличия. Должностная инструкция будет выступать в качестве регламентирующего документа, в то время как описание должности в качестве эталона должности относится к категории организационного документа, структурирующего систему управления персоналом.

В заключение мы хотели бы сказать, что формат описания должности всегда соответствует конкретным задачам предприятия. Пример практического использования описания должности, приведенного в статье нашими многоуважаемыми коллегами-практиками, показывает нам, какие способы описания должности выбирают конкретные предприятия для достижения поставленных целей и решения внутренних задач.

В своих комментариях мы подготовили несколько рекомендаций и показали пример того, как описание должности может быть расширено и доработано для того, чтобы решать задачи нескольких уровней, будь то систематизация системы оплаты труда или реализация таких ключевых HR-процессов, как рекрутинг и оценка персонала.

Российские компании накопили огромный опыт работы с компетенциями. Тем не менее, многие практические вопросы до сих пор не находят системного технологичного ответа:

Помните, как строились типичные проекты прошлых лет? Формируется модель из 6-12 компетенций, все сотрудники проходят по ним оценку, на основе результатов составляются корпоративные программы обучения и развития, определяются общие требования к системе подбора, продвижения. На наш взгляд, эпоха таких проектов завершается, и все большее значение приобретает возможность использовать компетентностный подход для решения конкретных точечных вопросов.

Не будет преувеличением сказать, что это является вызовом не только для внутренних специалистов по работе с персоналом. Приведем несколько цитат из беседы с заказчиками –представителей бизнеса:

Перечисленные вопросы актуальны для многих компаний, и мы видим нашу задачу в том, чтобы предложить технологичные ответы, найти решение, которое позволит формировать точный набор компетенций для конкретных позиции, расставлять веса разных компетенций в общем наборе и определять их стоимость.

Соответствующего инструментария в арсенале специалистов по оценке попросту нет. Вместе с тем, нужные нам технологии есть у специалистов направления вознаграждения персонала (C&B).

Факторный подход

Перед детальным описанием методологии скажем пару слов о том, что такое грейдинг. Грейдинг - это определение ценности должностей для компании. Для определения ценности каждая из должностей оценивается по определенным факторам. При этом важно оценивать фактический функционал должностей, а не названия (которые часто не характеризуют функционал). Оценки конкретной должности по факторам грейдинга – это ее ключевые характеристики (например, масштаб ответственности, степень стандартизованности решаемых задач, влияние на бизнес-результат). В методологии грейдинга компетенций каждая из должностей, помимо оценок по факторам, получает еще и оценку своего иерархического уровня (характеристика ответственности, требуемой экспертизы, самостоятельности в принятии решений). Факторная модель компетенций базируется на результатах грейдирования. Грейдирование тесно связано с анализом выполняемых работ. Именно поэтому профили требований к каждой позиции достаточно легко наполнить блоками профессиональных знаний, ключевых задач и уникальных компетенций.

Важное понятие в рамках методологии грейдинга компетенций - иерархический уровень. Иерархический уровень должности – это обозначение группы позиций, имеющих сходную ценность для бизнеса с точки зрения самостоятельности, ответственности, требуемой экспертизы. Для специалистов по оценке персонала важно отметить, что иерархический уровень должности часто отличается от организационного уровня должности. В таблице 1 приведено описание типичного набора иерархических уровней.

Таблица 1. Пример классификации должностей по иерархическим уровням

Несут ответственность за всех сотрудников функции/ подфункции/ проекта, основной задачей является работа с подчинёнными

Первое лицо компании

Общий менеджмент, заместители первого лица (ОМ)

Руководители функций верхнего уровня (РФН)

Заместители руководителей функций – отвечают за 2 и более подфункции (ЗРФН)

Руководители подфункций – функций следующих уровней (РПФ)

Могут иметь прямых подчинённых, но основной задачей является не руководство, а решение индивидуальных задач

Специалист 1 уровня:

Обладает уникальной для функции экспертизой

Самостоятельно решает задачи

Контролируется по результату

Специалист 2 уровня:

Обладает характерной для функции экспертизой

Принимает достаточно много самостоятельных решений

Контролируется по реперным точкам

Специалист 3 уровня:

Решает задачи, требующие специального образования и/или достаточного опыта работы

Предполагается / необходим позадачный контроль

Специалист 4 уровня:

Решает задачи, требующие лишь кратковременного обучения на рабочем месте

Предполагается / необходим позадачный контроль

формальное название Должности

Уровень должности в классической модели

Категория по итогам грейдинга

Главный бухгалтер холдинга

Администратор вычислительной сети

Руководитель отдела рекламы

Юрист по договорной работе

Второе важное понятие - факторы оценки должности. Они позволяют дифференцировать должности в рамках иерархических уровней, определить суть отличий должностей друг от друга. А также понятно определить, за что мы платим сотруднику.

Продолжая пример, мы можем рассмотреть типовые факторы оценки должности (упрощенный пример):

ФАКТОР

зНАЧЕНИЯ

НОРМИРОВАННОСТЬ РАБОЧЕГО ДНЯ

ГЛУБИНА (ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ)

ШИРОТА (ЗНАНИЕ СМЕЖНЫХ ОБЛАСТЕЙ)

ВЛИЯНИЕ ФУНКЦИИ НА БИЗНЕС

Таким образом, факторная модель компетенций – это модель компетенций, построенная на основе грейдинга компетенций. Иными словами, на основе конкретных оценок факторов для каждой должности с учетом иерархического уровня должности. Факторная модель компетенций пронизывает все позиции компании, независимо от их названия, управленческого уровня и политического статуса. Интересен факт, что грейдинг должностей как HR-технология в России используется в основном для возможности сравнения вознаграждений с рынком и установления уровня заработной платы. Вместе с тем, опыт наших зарубежных партнеров говорит о том, что грейдинг является базовым фундаментом для построения систем карьеры, обучения, подбора и других элементов HR-процессов.

Новые возможности

Факторная модель компетенций открывает новые возможности и позволяет решать уникальные задачи. С одной стороны, здесь корректно работают все практики в области оценки персонала. С другой стороны, мы в полной мере можем использовать экспертизу и инструментарий C&B. Например, мы можем легко выстроить компетенции с учетом их ценности для компании, определить стоимость каждой компетенции (и наборов компетенций), сравнить их с рынком труда, определить целесообразность обучения сотрудника, а также сформировать основу для работы с комплексной HR-аналитикой.

Известно, что эффективные сотрудники порою получают низкие результаты по компетенциям и наоборот. Основная причина такого положения дел: типовые модели корпоративных компетенций не имеют никакой жесткой связи с функционалом конкретной должности. В тоже время детальные модели профессиональных требований включают множество уникальных компетенций, которые не позволяют в итоге свести все в единую матрицу требований. В этой ситуации мы разработали решение, которое не просто суммирует эти модели, а является методологическим основанием для разработки требований к должностям.

Стратегические цели бизнес-компаний схожи между собой и направлены на достижение понятных бизнес-показателей
Корпоративная культура в разных компаниях, безусловно, имеет свою специфику, но это редко можно отобразить в общих формулировках модели (особенно для крупных Холдингов)
Многие представители бизнеса формулируют стандартные представления об успешном сотруднике.
При разработке компетенций мы обобщаем действия и поведение, которое нужно на определенных группах позиций, нужно в Компании (если речь идет о корпоративных компетенциях). Но всем ли необходимо системное мышление для решения рабочих задач? На всех ли позициях необходима инновационность или коммерческий подход? Конечно, если эти компетенции у сотрудника есть – это точно не помешает достижению результата. Но насколько критично их отсутствие – вот в чем заключается наш вопрос. И практика показывает, что на ряде позиций сотрудник может успешно достигать результата и без этих качеств.

В рамках этой метафоры можно сказать, что для решения конкретных задач относительно конкретного сотрудника нам нужны антибиотики направленного или узкого спектра действия. Они активны в отношении только одного вида или определенной группы видов микроорганизмов. Такие антибиотики наиболее эффективны.

Конечно, нам могут возразить, что аналогичное решение уже есть: нужно просто сформировать профили требований для каждой позиции. Однако на практике это превращается в весьма объемную, а, следовательно, дорогостоящую задачу. Наше решение позволяет сформировать факторную модель компетенций в течение нескольких минут.

Предлагаемая нами методология включает в себя два содержательных этапа работы:

Первый этап – проведение грейдинга должностей. Этот этап включает в себя подготовку функционально-иерархической матрицы должностей, определение факторов оценки должностей и проведение оценки должностей по сформированным факторам.
Второй этап – формирование наборов компетенций для каждого значения факторов оценки должностей.

Технический этап предполагает формирование калькулятора компетенций, который включает в себя набор требований к каждой позиции. В случае переоценки должности автоматически меняется модель компетенций для позиции.

Данный подход может потребовать дополнительного времени и бюджета для проведения грейдинга, если он не был проведен ранее. Формирования наборов компетенций не требует дополнительных ресурсов по сравнению с типовыми задачами по разработке моделей компетенций.

Универальный инструмент

Предлагаемый нами подход к разработке компетенций меняет привычный взгляд на корпоративную модель компетенций. В рамках грейдинга компетенций в этот блок попадут только те компетенции, которые напрямую не связаны с функционалом конкретных позиций и отражают действительную специфику компании. Оценивать факторные компетенции можно с помощью всего арсенала существующих оценочных технологий (executive assessment, ассессмент-центр, интервью по компетенциям, 360 градусов, личностных опросников, тестов и других).

Использование грейдинга для формирования моделей компетенций дает возможность:

мгновенно менять модель компетенций вслед за изменением функционала позиций
моделировать требования к позициям с привязкой к вознаграждению
формировать модели компетенций для должностей, которые совмещают функционал двух или трех позиций
работать с феноменом миграции компетенций – автоматическое изменение модели с учетом изменений организационной структуры (например, когда у начальника отдела в подчинении более 10 специалистов разных уровней, и когда он управляет 2 специалистами)

Использование отдельных результатов грейдинга должностей в создании комплексной HR-аналитики является основой для анализа C&B и Т&D данных.

Мы уже имеем успешный опыт реализации методологии грейдинга компетенций и уверены, что он станет надежным инструментом для решения задач, стоящих перед HR-службами.

В завершение статьи мы хотим привести примеры уже реализованных решений.

КЕЙС 1:

КЕЙС 2:

Цель решения: повысить эффективность выбора программ развития по результатам оценки работников.
Задачи проекта: Подготовить технологичное решение для выбора обучающих курсов. Увеличить количество ситуаций, когда выбранное обучение объективно связано с выполнением задач должности. Сделать явными критерии принятия решения о выборе обучающей программы.
Особенности проекта:
1. Необходимость минимизации временных и финансовых ресурсов для выполнения проектных задач.
1. Консультанты практики Компенсаций и льгот использовали онлайн анкету для проведения грейдинга и донастроила модель на основе данных, полученых представителями HR.
2. Результаты грейдинга легли в основу факторной модели компетенций, которую разрабатывала команда практики Оценки персонала. Для каждой позиции Компании были сформированы наборы требований, которые:
  1. С одной стороны, были жестко связаны с определенным фактором оценки должности;
  2. С другой стороны, были жестко связаны с набором учебных курсов.
  Дмитрий Гофман, руководитель направления оценки
  
  Василий Проша, руководитель направления вознаграждения
  
  Приложение 1. Примеры значений факторов оценки должностей, которые позволяют уточнить модели компетенций
  
  Читайте также: