Что положено в основу методики функционально стоимостного анализа

Обновлено: 02.07.2024

Метод функционально–стоимостного анализа позволяет специалисту выбрать такой вариант построения системы управления кадрами или исполнения той или иной функции или задачи управления кадрами, который требует самых низких затрат и является самым эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет узнать о лишних и дублирующихся функциях управления, функциях, которые по каким–либо причинам не выполняются корректно, позволяет определить уровень централизации и децентрализации функций управления кадрами и тому подобное.

Этапы функционально–стоимостного анализа

ФСА состоит из нескольких этапов:

  • подготовительный,
  • информационный,
  • аналитический,
  • творческий,
  • исследовательский,
  • рекомендательный,
  • внедренческий.

Подготовительный этап ФСА

На подготовительном этапе проводят комплексный аудит уровня производства и управления компанией, проводиться выбор объекта функционально–стоимостного анализа, определяются точные задачи проведения анализа, подготавливается план работы и приказ о проведении ФСА. На этом этапе используются методы: самоисследования, интервью, фотографии рабочего дня, анкетирования и тому подобные.

Информационный этап ФСА

На информационном этапе проводится сбор, систематизация анализ и аудит данных, которые характеризуют систему управления кадрами или конкретные ее подсистемы, а также сведения по схожим системам, современному опыту совершенствования управления. На этом этапе используются те же методы, что и на подготовительном.

Аналитический этап ФСА

Аналитический этап является наиболее трудозатратным. Именно на нем представляются формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделами аппарата управления, считаются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь выявляют уровень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Определяются не нужные, несвойственные, дублируемые функции. Определяются задачи по поиску идей и путей улучшения системы управления кадрами. На этом этапе используются методы анализа.

Творческий этап ФСА

На творческом этапе выдвигают идеи и варианты выполнения функций управления, формулируют на их базе вариантов реализации функций, предварительную оценку и выбор наилучших и целесообразных из них. Для нахождения наибольшего количества путей улучшения системы управления кадрами используют методы: творческих обсуждений, коллективного блокнота, контрольных вопросов, морфологического анализа, мозгового штурма, фокус группы и многие другие. Определение методов поиска идей осуществляется исходя из уникальных особенностей предмета анализа.

Исследовательский этап ФСА

На исследовательском этапе осуществляется детальное описание каждого из отобранных вариантов, сравнивается и оценивается их экономическая ценность, отбираются самые перспективные из них для реализации. На этом этапе подготавливается проект системы управления кадрами со всеми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления кадрами или конкретную подсистему. От вида объекта проектирования зависит сложность и время работы над проектом. На этом этапе используются методы обоснования.

Рекомендательный этап ФСА

На рекомендательном этапе проводится анализ и согласование проекта системы управления ФСА, и принимается решение о порядке его разработки и внедрения на предприятие. Подготавливается и утверждается план с графиком внедрения рекомендаций функционально-стоимостного анализа.

Этап внедрения результатов ФСА

На этапе внедрения результатов функционально–стоимостного анализа осуществляется социальная, психологическая, профессиональная, материально–техническая подготовка к запуску. На этом этапе готовится система материального и морального внедрения проекта, проводится переподготовка и повышение уровня квалификации кадров, ставится оценка экономической эффективности ее реализации.

  • качественной реализации управленческих функций, например таких как повышение уровня эффективности дорогостоящих операций;
  • выявлению и сокращению объемов действий, которые не увеличивают ценность продукта или услуги.

Минусы функционально–стоимостного анализа

Главными проблемами запуска функционально–стоимостного анализа могут быть:

  1. сложности психологического типа, зависящие от высокого уровня беспокойства и низкого уровнем мотивации руководителей по отношению к введению современных способов контроля затрат;
  2. сложности информационного характера, зависящие от уровня развития методологического аппарата осуществления функционально– стоимостного анализа, а также от нехватки уровня ПО и средств автоматизации процессов управления затратами.

Можно сказать, что функционально–стоимостной анализ и процессный подход позволяют выбрать вариант проработки системы управления, который требует наименьших вложений и является самым эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет увидеть ненужные или дублирующие функции управления; функции, которые по каким–либо причинам не выполняются; определить уровень централизации и децентрализации функций управления. Помимо того, данная методика является комплексом показателей, рассчитав которые можно с легкостью узнать эффективность и пригодность модели системы управления производственно-экономическими системами.

Осуществление функционально-стоимостного анализа считается довольно сложной задачей. Основные трудности, с которыми предстоит столкнуться реализаторам при проведении ФСА, связаны с нехваткой или полным отсутствием первичных данных о процессах и цены ресурсов, потребляемых этими процессами. В период проведения функционально–стоимостного анализа данные показатели следует собирать, анализировать и обрабатывать.

Отличительной чертой проведения функционально–стоимостного анализа считается то, что невозможно корректно определить стоимость основного процесса, не узнав предварительно стоимость вспомогательных процессов и процессов управления. Из–за данной особенности метода его внедрение зачастую ведет к противоречию с желанием менеджеров компании фокусировать внимание на основных процессах предприятия, отодвигая на второй план процессы управления и обеспечивающие процессы.

Трудоемкость метода основывается также на необходимости использования определенных средств обработки информации. Данная особенность делает метод ФСА совсем не дешевым.

Метод функционально-стоимостного анализа является важнейшим действием на пути к улучшению работы компании с точки зрения преобразования стоимости, а также производства добавленной стоимости.


Функционально-стоимостный анализ (ФСА), или анализ стоимости функций, появился как способ повышения эффективности на основе выявления резервов и сокращения затрат в технологических процессах на стадиях жизненного цикла продукции (предпроизводственной, производственной, эксплуатационной и утилизационной). При этом ФСА-подход как метод исследования продукции включает следующие этапы [1].

  1. Подготовительный:
    • выбор объекта исследования;
    • формирование рабочей группы специалистов (инженерно-экономической специализации);
    • разработка плана-графика проведения исследования.
  2. Информационный:
    • сбор, изучение и обобщение данных об объекте ФСА-исследования (включая условия производства, реализации и потребления продукции);
    • анализ достижений в области науки и техники.
  3. Аналитический:
    • декомпозиция (разделение) объекта исследования на функции;
    • классификация функций;
    • оценка стоимости каждой функции;
    • выявление зон с наибольшей концентрацией затрат;
    • формулировка задач по усовершенствованию объекта с целью сокращения затрат на его производство.
  4. Творческий:
    • разработка вариантов упрощения и удешевления конструкции объекта или технологии (включая варианты различного выполнения и совмещения функций, ликвидации ненужных функций, удешевления элементов конструкции);
    • регистрация предложений по усовершенствованию объекта;
    • обсуждение и обоснование эффективности предложений.
  5. Исследовательский:
    • технические, технологические и экономические расчеты предложений;
    • проверка соответствия нового варианта продукции условиям использования;
    • создание образцов продукции и их испытание на пригодность производственного оборудования, условий доставки и эксплуатации.
  6. Рекомендательный:
    • выбор варианта изменения исследуемого объекта (не снижающего его потребительские качества);
    • оформление документации по выбранному варианту усовершенствования;
    • согласование изменений с потребителями и поставщиками;
    • разработка плана-графика внедрения результатов анализа в производство.
  7. Этап внедрения:
    • повышение квалификации специалистов, участвующих в производстве продукции по усовершенствованному варианту;
    • контроль освоения усовершенствованного варианта производства со стороны рабочей группы;
    • оценка экономического эффекта внедрения усовершенствований;
    • оформление отчета по результатам анализа;
    • поощрение участников исследования и внедрения.

Дальнейшим развитием инженерно-экономического подхода ФСА стало применение АВС-метода (англ. Activity-Based Costing) — калькулирования себестоимости продукции по видам деятельности (операциям) на основе учета и распределения косвенных затрат (расходных материалов, энергии, трудовых и инфраструктурных ресурсов) [2]. При этом предполагается, что ресурсы переносят свою стоимость на деятельность, в которой они используются, а деятельность (последовательно по этапам производства) — на конечную продукцию [3]: процессы управления переносят стоимость на основные и обеспечивающие, обеспечивающие процессы — на основные, а основные — на конечную продукцию. Представленная на рис. 1 в виде ориентированного графа модель переноса затрат позволяет оценить:

  • первоначальную ресурсную себестоимость процессов (указана в кружках, например, ресурсная себестоимость процесса основного 4 в относительных единицах равна 3);
  • долю переноса ресурсной себестоимости процесса на другие процессы и конечную продукцию, например, суммарная ресурсная и перенесенная от процесса управления 1, обеспечивающих процесс обеспечения 2 и процесс обеспечения 3, стоимость процесса основного 4 в относительных единицах составляет 7,67, т.к. расчетная стоимость П1 = 5, П2 = 4, П3 = 4, П4 = 3, а перенесенная для П1 = 5, для П2 = 5, для П3 = 4,25:
    П1 → П2 = 4 + 5 × 1/5 = 5;
    П2 → П3 = 3 + 5 ×1/4; = 4,25;
    П2 → П4 = 5 + 5 × 1/4; = 6,25;
    П3 → П4 = 6,25 + 4,25 × 1/3 = 7,67;
  • накладную (процессную) стоимость продукции (например, перенесенная от процесса основного 4 стоимость продукции А в относительных единицах составляет 5,1 без учета стоимости сырья: ПА = 7,67 × 2/3 = 5,1);
  • долю затрат процесса в накладной стоимости продукции (например, процесс управления 1 переносит 31% своей ресурсной себестоимости в накладную стоимость продукции А).
    П1 → П4 → ПА = 2/5 × 2/3 = 0,27;
    П1 → П2 → П4 → ПА = 1/5 × 1/4 × 2/3 = 0,03;
    П1 → П2 → П3 → П4 → ПА = 1/5 × 1/4 × 1/3 × 2/3 = 0,01;
    Итого: П1 → ПА = 0,27 + 0,03 + 0,01 = 0,31 (31%).


Рис. 1. Модель переноса затрат: ресурсы — функции — продукция

В общем случае под косвенными понимаются затраты, которые нельзя непосредственно отнести на определенный вид или партию продукции. Расчет объема переноса затрат (стоимости ресурсов) осуществляется с помощью драйверов (показателей, характеризующих частоту и интенсивность поглощения ресурсов) следующего вида:

  • количественные драйверы — учитывают количество раз использования ресурса, которое необходимо выделить на анализируемый вид деятельности (например, число обрабатываемых заказов на закупку, число обрабатываемых заказов потребителей, число контрольных проверок и число выполненных наладок оборудования);
  • временные драйверы — отражают продолжительность времени использования ресурса, требуемую для выполнения какого-то вида деятельности (например, время, необходимое для проведения наладки оборудования или для контроля качества выпускаемой продукции).

Для оценки объема переноса трудовых и инфраструктурных затрат удобно использовать временные драйверы (т. е. пропорциональные длительности процесса), а для расходных материалов — количественные.

Методика АВС-подхода включает следующие этапы [2].

  1. Определение перечня видов деятельности, осуществляемых предприятием (в виде последовательностей операций бизнес-процессов, генерирующих затраты и направленных на достижение определенного результата).
  2. Формирование перечня ресурсов, используемых предприятием (в количественной оценке), и показателей эффективности потребления этих ресурсов отдельными бизнес-процессами и видами деятельности.
  3. Последовательное установление причинно-следственных связей между ресурсами и видами деятельности, а затем между видами деятельности и объектами затрат (продукцией и потребителями).
  4. Последовательное определение перечня и количественная оценка драйверов затрат для характеристики потребления ресурсов видами деятельности, а затем потребления видов деятельности объектами затрат или другими видами деятельности.

На основе АВС-подхода к оценке стоимости процессов может быть разработана соответствующая структура функциональных бюджетов предприятия [4], при этом в качестве типового состава могут быть использованы следующие функциональные бюджеты:

  1. Бюджет продаж.
  2. Бюджет производственных запасов.
  3. Бюджет закупок.
  4. Бюджет производства (и производственной себестоимости):
    • бюджет прямых затрат на материалы;
    • бюджет прямых затрат на труд;
    • бюджет общепроизводственных расходов;
  5. Бюджет коммерческих расходов.
  6. Бюджет общехозяйственных расходов.

Сочетание АВС-подхода и IDEF0-модели функциональной декомпозиции деятельности позволяют получить экономическое представление об архитектуре предприятия [5], элементами которого являются функциональные бюджеты более низкого уровня декомпозиции (операций бизнес-процессов). При этом элементы экономической модели деятельности определяются следующими атрибутами (рис. 2):

  • номер узла (декомпозиции);
  • наименование вида деятельности (операции бизнес-процесса);
  • механизм расходов (драйвер переноса затрат);
  • стоимость издержек.


Рис. 2. Экономическая модель функциональной декомпозиции деятельности

С точки зрения экономики качества экономическая модель (процессов) деятельности включает два вида затрат [6]:

  1. Затраты на соответствие — внутренние затраты на обеспечение наиболее эффективным способом соответствия продукции или услуг заявленным требованиям (определяют минимальные затраты на процесс).
  2. Затраты вследствие несоответствия — стоимость затраченных времени, материалов и ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления несоответствующей продукции и услуг (избыточные затраты из-за неэффективной организации и несоответствующего окружения процесса).

При этом элементами затрат, связанных с процессами деятельности, являются:

  • люди;
  • оборудование;
  • материалы (расходные);
  • окружающая среда.

Методика разработки модели затрат на процесс включает следующие этапы.

  1. Формирование группы по улучшению качества процесса.
  2. Идентификация процесса как дискретного набора работ, имеющего владельца, идентифицированные выходы и потребителя — владельца другого процесса, идентифицированные материальные и информационные входы.
  3. Идентификация затрат (на соответствие и вследствие несоответствия) по категориям [7]:
    • предупреждающие затраты;
    • оценочные затраты;
    • издержки, обусловленные внутренними отказами;
    • издержки, обусловленные внешними отказами.
  4. Формирование отчета о затратах, включающего:
    • идентификацию всех входов, выходов, управляющих воздействий и ресурсов;
    • указание об использовании реальных (прямого измерения) или синтетических (расчетных) затрат;
    • методику расчета каждого элемента затрат;
    • указание на источник данных о затратах.



Для унификации содержания и представления (шаблона) функционального бюджета могут быть использованы стандартный отчет и возможности системы Business Studio для настройки и формирования пользовательских отчетов [9] (рис. 5).



Для получения сводного отчета функционально-стоимостного анализа по всем описанным в системе Business Studio бизнес-процессам целесообразно воспользоваться средствами OLE-автоматизации (т. е. посредством протокола, позволяющего получить одному приложению доступ к объекту, размещенному внутри другого приложения). При этом построенный Excel-отчет включает следующие разделы.



  • процессы (наименование);
  • день — индикатор событий с ежедневным периодом повторения;
  • неделя — индикатор событий с еженедельным периодом повторения (в примечании к соответствующей ячейке указывается количество дней недели, в которые возникают события);
  • месяц — индикатор события с ежемесячным периодом повторения;
  • год — индикатор события с ежегодным периодом повторения;
  • тип повторения — период возникновения события;
  • интервал — временной интервал возникновения события;
  • закон — закон распределения (случайной величины) количества событий (используется константа и среднее значение для равномерного и нормального законов распределения);
  • количество — среднее количество возникновений событий в периоде повторения.


Для удобства межстраничной навигации в ФСА-отчете в формате Excel используются гиперссылки на соответствующие объекты.

Визуализация длительности выполнения и ожидания процессов, а также их потоковых взаимосвязей может быть осуществлена с помощью автоматического построения Project-отчета средствами OLE-автоматизации, при этом построенный отчет включает следующие дополнительные (относительно отчета в формате Excel) сведения:




Таким образом, представленная автором методика стоимостной оценки процессов и принципы ее автоматизации средствами системы Business Studio позволяют осуществлять регулярную аналитическую деятельность по учету и анализу источников возникновения затрат в структуре бизнес-процессов организации, а также с учетом операционной стратегии развития определять приоритетные направления улучшения деятельности.

Источники информации:

  1. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: Новое знание, 2002. — 704 с.
  2. Кондукова Э. В. АВС: себестоимость без искажений. — М.: Эксмо, 2008. — 288 с.
  3. Молчанов С. С. Управленческий учет за 14 дней. Экспресс-курс. — М.: Эксмо, 2009. — 544 с.
  4. Добровольский Е.Ю., Карабанов Б.М., Боровков П.С., Глухов Е.В., Бреслав Е. П. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2005. — 448 с. . . . . .

Читайте также: