Что делать если хочешь начальника
Обновлено: 30.06.2024
Хочу поделиться 5 важными, на мой взгляд, вещами, которые должен осознать специалист, внезапно ставший начальником своего отдела. Это скорее напутствие, психологическая накачка, чем конкретные методики, но как мне кажется, карьерные изменения — момент для изменений внутренних. Мне самому повезло стать начальником нового отдела, созданного из сотрудников, занятых определенным направлением, и вот что я успел для себя уяснить.
Не дорожите своим местом
Ваша позиция не самоценна — ценен ваш вклад в дело, пока вы на этой позиции. Цепляться за место, какие бы выгоды оно ни приносило — разрушительно для вашей личности и карьеры.
Вам может показаться большой удачей, что вас сделали руководителем. Удачей, сравнимой с выигрышем в лотерею, удачей, которую нужно хватать и держать как только возможно. Это ошибочная позиция: ваш шеф не идиот, он выбрал вас на это место за ваши качества, а не методом научного тыка. (Если ваш шеф идиот, это тоже довольно сложно считать удачей — бегите оттуда скорее). Ваши качества непостоянны, как и обстоятельства снаружи, и шеф точно так же может решить сместить вас с этой позиции.
Будут времена, когда вы возненавидите своё кресло и все те нудные и тяжелые обязанности, которые к нему прилагаются. Ваша руководящая позиция — всего лишь этап в вашей жизни, такой же, как любой другой. Если ваша жена беременна, вы же не станете надеяться, что она походит еще годик-другой с этим милым животиком — наоборот, вы приложите все усилия, чтобы беременность закончилась успешно и в срок, какой бы долгой она ни казалась. С работой то же самое — как бы ни был приятен сам факт перехода на руководящую должность, пытаться там удержаться ради самого факта глупо, а вот стараться принести максимум пользы — это правильно.
В свою очередь, уход с руководящей должности — не катастрофа, если вы уверены, что всё делали правильно. Если вы такой же стоящий специалист, каким были — вы не пропадете и не прогадаете.
Говорите, как сделать, а не делайте.
Возглавив отдел, вы, разумеется, несете отвественность за его эффективную работу. Но будет большой ошибкой систематически обеспечивать эту эффективность личными усилиями.
Да, скорее всего, вас выбрали на роль руководителя из-за огромного опыта и навыков. И теперь ваша задача — не применять эти навыки лично, а сделать так, чтобы они были в таком же объеме у как можно большего числа ваших сотрудников.
Начальник транспортного цеха лично не доставляет клиентов в разливочную прямо к штуцеру. Он следит за тем, чтобы водители Ларионов и Кутько не забывали о своей работе.
Главной ошибкой новоиспеченного руководителя будет делать всё что надо и как надо за своих сотрудников молча. Вы действительно можете и должны применить свои навыки и опыт для прямого участия в сложных ситуациях, но при этом прежде всего ситуация должна быть такова, что ваш сотрудник уже не справился и наверняка не справится в ходе следующей попытки, и только поэтому вы вмешиваетесь. Сотрудник должен узнать, что именно пошло не так и как это обнаружить в следующий раз, а также что нужно сделать в такой ситуации и почему, и каков будет результат. На его глазах вы должны продемонстрировать этот предсказуемый результат — только так достигается авторитет.
Во всех остальных ситуациях верьте: если вы точно знаете, как совершить ту или иную рядовую операцию лучше всего, сотруднику можно поручить ее выполнение (по возможности без ценных указаний с вашей стороны). Он либо справится, либо нет — и вот тогда вы сможете проявить себя как хороший начальник, а не рядовой сотрудник.
Люди — не машины
ИТ-шникам особенно свойственно отношение к окружающим, как к компьютерам из мяса. Компьютер устроен так, что когда ты даешь ему одну и ту же программу, он производит одинаковый результат. Парни в свитерах склонны ожидать того же от людей, но человек — живое существо, живущее своим непостоянством (и не будь у нас этого свойства, лично вы бы до сих пор пачкали пеленки, а не читали эту статью).
Ваши сотрудники будут неправильно интерпретировать ваши указания, проявлять различную трудоспособность в разные дни, болеть, ссориться, лениться, менять род деятельности, косячить и не высыпаться. Это живые люди, и это та элементная база, с которой вам в ближайшее время предстоит работать. Игнорировать эти суперспособности людей не получится — вам придется работать напрямую с каждым фактом таких проявлений, а иначе ваш отдел под угрозой. Постарайтесь принять и по возможности полюбить этот новый аспект вашей работы.
Именно вам, а не кому-то еще, придется разбираться с личными проблемами ваших сотрудников, давать или не давать отгул кому-то, ругать кого-то (лично, в глаза) за косяки и недоработки, хвалить кого-то (при всем честном народе) за хорошую работу, разбирать ссоры и претензии, назначать выходные и рабочие дни (а также до скольки работаем 31 декабря — и работаем ли вообще), поздравлять с днями рождений и свадьбами, увольнять — вобщем, вся кадровая работа теперь ваша. Заранее выясните, как решаются все эти вопросы в вашей компании. Задумайтесь, хорошо ли шли эти дела, пока вы еще не были руководителем — если что-то можно было сделать лучше, то вот он, ваш шанс проявить себя. И не ждите, что люди будут как заведенные каждый день по восемь часов тарабанить всю рабочую рутину, даже если вы каждого научили, как это делать. Они найдут миллион причин сделать по-другому.
Чтобы снизить влияние человеческого фактора на работу вашего отдела, регулярно думайте об автоматизации рутинных операций.
Считайте. Записывайте. Храните.
Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям — даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила, теперь настает время найти запасные варианты для хранения фактов.
Устной договоренности недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните о чем договорились, всё равно пришлите email с точным указанием формулировок, о которых вы смогли договориться. Будьте маниакально последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили — осознали — email.
Если вы что-то важное для себя обдумали — пришлите email о результатах самому себе. Если случилось ЧП — правильно будет, если оно отражено в соответствующих журналах, багтрекерах, вики и так далее. Ну или хотя бы в виде email самому себе. И вообще, начните вести дневник своего отдела — что случилось за прошедший день, неделю, месяц, почему это важно. Через полгода вы скажете себе спасибо.
Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Как температура у человека: если выше 37 градусов, значит болеет, если ниже 30 или выше 42 — умер. Теперь подумайте, что можно измерять в вашей работе для выявления опасных тенденций. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого пока не требует — лучше быть способным их предоставить, чем сидеть над внезапным отчетом всю ночь с горящими штанами. Прочитайте, что такое KPI.
Да, это неприятно, но бюрократия — теперь часть вашей работы, лично ваша обязанность. Опять-таки, ее можно возложить на плечи автоматики, если вы сами хорошо знаете, что и как нужно записывать и считать. Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни. Часть этих обязанностей можно возложить на своих сотрудников, но просто подумайте, какой объем бюрократии вы бы сами вытерпели, будучи сотрудником — и всеми силами старайтесь не превышать этого порога.
Каким бы хорошим руководителем вы ни мечтали стать, вы всё равно настолько хороши, насколько можно об этом судить по вашему отделу. Важны дела, а не намерения. Никого вообще не интересует, что вы там хотели сделать, что думали бессонными ночами, какие тренинги и семинары посещали, какую книгу прочли и видео посмотрели. Прочитайте хоть все на свете, но пока вы не делаете ничего со своим отделом или делаете что-то не то, ваша работа над собой равноценна корню из минус единицы.
Если вас сдерживает страх, помните, что страх — это не то, чего от вас здесь ожидают. Страшно всем и каждому, а руководитель — вы. И решать вам. Твердое решение — ваш основной продукт на этом месте. Вы можете ошибаться — и тогда система подведения отчетности и внимательное отношение к вам руководства не позволят ошибке нанести слишком большой урон. Вы со временем научитесь смотреть в корень причин, которые вас привели к тем или иным решениям, и вырабатывать верные решения систематически (даже если вы их принимаете, подбрасывая монету).
Но если вы колеблетесь, укрываете проблемы, уходите от решений — вы работаете против себя и никто вам не поможет.
Токсичный начальник – это и беда для коллектива, и большая проблема для продуктивного рабочего процесса. К сожалению, руководителями как в частном, так и в государственном секторе не всегда становятся высококвалифицированные, грамотные, эмоционально устойчивые люди. И вместо заботы о производительности труда и улучшения климата в коллективе они занимаются психологическим подавлением сотрудников, заставляют их чувствовать себя напряженно и неуютно. Как же распознать такого руководителя, и как с ним бороться, если уйти – не вариант? Рассказывает ведущий психиатр и психотерапевт нашей клиники Екатерина Шурова.
Токсичный руководитель – главные приметы
К сожалению, при устройстве на работу распознать токсичного психопатизированного руководителя довольно сложно. И будущий подчиненный, и руководитель внимательно присматриваются друг к другу, стремятся показать себя с лучшей стороны.
Рассмотрим основные черты токсичного руководителя:
Нездоровая амбициозность
Тоталитарность
Начальник практически сразу объявляет свой главный принцип управления, хрестоматийное:
Страх ответственности за ошибки
Подчиненность = обладание
Начальник не относится к своим людям как к личностям, не уважает их личное пространство и время. Его кредо:
Некомпетентное лидерство
Начальник не умеет работать с людьми – он не знает психологию воздействия на подчиненных, не умеет (или не хочет) создавать здоровый микроклимат на рабочем месте, использует сотрудников как инструмент самоутверждения.
Компания как нездоровая семья
Большинство характерных черт токсичного начальства – это проблемы с самооценкой и шаблоны поведения родом из детства. Поэтому коллектив во главе с таким лидером всегда напоминает дисфункциональную семью: в нем есть главный авторитет (тиран), любимчик/звезда, клоун и козел отпущения.
Подробнее о дисфункциональных семьях мы писали здесь .
Топ-8 манипуляций токсичного руководителя
Токсичный начальник не умеет добиваться от сотрудников здорового признания, уважения и тепла. Но потребность в них остается и заменяется суррогатами – страхом и лестью. Делается это при помощи целого ряда психологических и финансовых манипуляций:
1. Обесценивание
А вот любые ошибки замечаются сразу – и реакция на них обычно бурная.
В качестве инструмента влияния начальник использует максимально болевые места подчиненных – вплоть до внешности и личных отношений. А в качестве щита от психологического отпора используют манипуляцию ложной заботой:
Да, я сказал тебе нетактичную и болезненную фразу, упомянул не связанные с работой факторы − но так надо! Это лишь сделает тебя лучше, мои намерения благие.
Особенно часто такие тактики применяются в государственных структурах.
3. Любимчики и эмоциональные качели
Мы уже упомянули характерные для нездорового коллектива роли – тиран, любимчик, клоун, козел отпущения. Интересно, что кроме ключевой фигуры – тирана – все роли постоянно меняются.
Из практики врача:
4. Стравливание подчиненных
Руководитель постоянно настраивает сотрудников друг против друга – ради развлечения, или в страхе перед их сплоченностью.
История из практики доктора:
5. Давление на вину и ответственность
Если подчиненный отказывается выполнять внеурочные поручения и мириться с неадекватным поведением начальника, тот прибегает к манипуляции виной и жалостью, чувством коллективной ответственности и даже лестью:
6. Токсичные придирки
Эмоционально стабильные сотрудники со здоровой самооценкой могут дать отпор токсичному руководству – поэтому нужно их самооценку понизить. Для этого начальник использует необъективную критику, которая выходит за рамки рабочих обязательств. Например, язвительно обсуждает внешний вид, черты лица, фигуру и даже личные отношения сотрудника в попытке его унизить.
7. Вертикальный моббинг
Нередко токсичный начальник выбирает в коллективе одну жертву и делает ее козлом отпущения, настраивает против нее весь коллектив. К сожалению, это очень эффективная практика – многие сотрудники с радостью принимают участие в травле коллеги, чтобы выслужиться перед боссом, почувствовать себя в безопасности, повысить личную самооценку.
8. Шантаж и угрозы
Это наиболее очевидная манипуляция – руководитель угрожает подчиненному лишением премии или увольнением, задерживает выплату зарплаты.
История из практики врача:
Психосоматика – тяжелые последствия работы с токсичным боссом
Работа под началом токсичного руководителя разрушает как психологическое, так и физическое здоровье сотрудников. Постоянный стресс приводит к эмоциональному выгоранию – люди начинают болеть психосоматическими патологиями (нарушения сна, расстройства сердечно-сосудистой системы и органов пищеварения, двигательного аппарата и т.д.), расстройствами психики (депрессия, тревожность, панические атаки и другие невротические расстройства).
Сотрудники часто берут отпуск и увольняются, а большая текучка кадров лишь усиливает напряжение в коллективе и повышает рабочие нагрузки.
История из практики доктора:
У моей клиентки развился артрит (воспаление суставов). Она просыпалась утром с распухшими коленями – не могла двигаться и ехать на работу. При этом в отпуске симптомы быстро сходили на нет. Женщина долго обследовалась, лечилась у ревматологов, и это поначалу даже давало положительную динамику – но вскоре состояние снова ухудшалось. В ходе терапии клиентка решилась уволиться, сменила работу, попала в приятный коллектив – и хроническая утренняя обездвиженность ушла.
Подробнее о психосоматических заболеваниях и их причинах мы писали здесь .
Лучшее решение – уволиться.
Но это не всегда возможно. К тому же, нет никакой гарантии адекватного начальства на новом месте работы. Что же делать, если с токсичным начальником все же приходится иметь дело?
Начните с коллег
Главная цель токсичного руководителя – сделать коллектив разобщенным и запуганным. Не позволяйте ему этого – попробуйте улучшить рабочую атмосферу:
Скажу вам просто и прямо: у подлинных лидеров нет никаких обходных путей, позволяющих отказаться от менеджмента.
Управляйте каждый день
Избегайте общих встреч
Будьте наставником
Вот как именно должен разговаривать наставник: — настройтесь на человека, для которого вы стали наставником; — сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы; — описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно; — сформулируйте следующие конкретные шаги.
Занимайтесь каждым сотрудником по очереди
Лучший способ заниматься тонкой настройкой своего подхода к каждому человеку — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов о каждом сотруднике:
1. Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?
2. Почему мне нужно управлять этим человеком?
Ключ к ответу на этот вопрос лежит в чётком понимании ваших целей при управлении каждым сотрудником и того, что вам от него нужно. Вы хотите, чтобы он работал больше? Лучше? Быстрее? Вы хотите, чтобы он изменил что-то в своём поведении?
3. О чём мне нужно говорить с этим человеком?
Сконцентрируйтесь на работе, которой сотрудник должен заниматься в ближайшем будущем. Решите, нужно ли вам говорить с ним о картине в целом или о мелких деталях. Некоторые сотрудники могут понять разницу между плохой и хорошей работой только тогда, когда вы разбиваете их задачу на мелкие элементы и детально объясняете суть каждого из них.
4. Как мне следует разговаривать с этим человеком?
Некоторым сотрудникам лучше отвечать на ваши вопросы. Другие предпочитают, чтобы вы сказали всё сами. Некоторые сотрудники лучше всего реагируют на выдержанный тон и перечисление фактов (стиль аудитора). Другие — на более эмоциональное выражение ваших мыслей (стиль старшего брата). Некоторые сотрудники лучше всего откликаются, если вы бросаете вызов их лидерским способностям (стиль перекрёстного допроса). Кто-то лучше всего реагирует на неприкрытый энтузиазм (стиль чирлидера), а некоторые — на беспокойство, страх и безотлагательность (стиль паникёра). Подумайте, что мотивирует этого человека.
5. Где мне следует разговаривать с этим человеком?
Что бы вы ни выбрали в качестве места для общения, свой кабинет или что-то другое, лучше всего остановиться на наиболее подходящем для этого помещении, а затем превратить встречи в нём в привычку. Это место станет реальной сценой, на которой будут разворачиваться ваши управленческие отношения. Если ваши сотрудники работают удалённо, следует придерживаться соблюдения строгих правил звонков и электронной переписки. Однако если вы работаете в одном офисе, то лучше всего встречаться на нейтральной территории.
6. Когда мне следует разговаривать с этим человеком?
Если вы регулярно общаетесь с подчинёнными, нет никакого смысла делать ваши встречи долгими и сложными. Основная цель в том, чтобы превратить диалоги один на один в рутинную процедуру — короткую, прямолинейную и простую. Как только вы добьётесь такого общения с каждым сотрудником, вам должно хватать для разговора с ним пятнадцати минут.
Что, если дела у кого-то идут не слишком хорошо? Попробуйте в течение какого-то времени встречаться с ним ежедневно. Не допускайте ошибки: не стоит тратить многие часы на болезненное выяснение деталей, обвинения или признания. Сделайте встречи короткими и последовательными. Велики шансы, что дела идут не так из-за того, что ваш сотрудник получает недостаточно указаний или поддержки.
Что насчёт высокопродуктивных сотрудников? Нужно ли тратить даже пятнадцать минут каждый день или раз в неделю, если всё идёт хорошо? Возможно, вам стоит устраивать встречи с такими сотрудниками раз в две недели.
Составьте менеджерский ландшафт
Будьте жёстким менеджером
Настоящий менеджер всегда отдаёт приказы. Это всего лишь обязательные к исполнению указания. Если вам не нравится отдавать приказы, то представьте себе, что вы делаете заказ у поставщика. Представьте, что ваш сотрудник — независимый агент, работающий на себя, а вы его клиент. Прописали ли вы все важные условия? Достаточно ли чётко описали продукт, в том числе его спецификации и дату поставки, которые получите в обмен на оплату?
Если вы верите, что вам следует быть стимулирующим менеджером, а не директивным, то помните, что вам нужно стать очень агрессивным стимулятором. Управленческое общение должно быть интерактивным диалогом. Это значит, что вы должны задавать по-настоящему правильные вопросы.
Итак, нужно ли позволять сотруднику прийти к правильным выводам самостоятельно? Это зависит от того, как много у вас лишнего времени. Попросите сотрудника порассуждать вслух о том, как он планирует заняться заданием, но затем умело и как можно быстрее подведите его к правильным заключениям. Просите сотрудника проговаривать его мысли до тех пор, пока он не избавится от пробелов.
Следите за мелочами
Чем выше уровень вашей репутации человека, разбирающегося в деталях, тем большую власть вы обретаете, даже если вы не обладаете всеми знаниями, необходимыми в конкретной ситуации. Почему? Люди будут значительно охотнее делиться с вами информацией и отвечать на вопросы полноценно и искренне. Они вполне могут предположить, что у вас уже есть вся необходимая информация или ответы на задаваемые вопросы, и вы просто контролируете их. Также они более внимательно отнесутся к деталям своей работы, если будут уверены, что вы станете их проверять.
Отслеживайте производительность с помощью мониторинга конкретных действий
Существует пять способов мониторинга конкретных действий сотрудников.
1. Наблюдайте за работой подчинённых
Это один из наиболее эффективных способов — наблюдение за тем, как сотрудник общается с клиентом в течение всего нескольких минут, расскажет вам намного больше о его работе, чем огромное количество опросов потребителей. Если у вас есть проблемы с тем, чтобы помочь сотруднику преуспеть в выполнении определенной задачи, то вам следует стать тенью этого человека. Тогда вы в точности поймете, что он делает и как может добиться лучших результатов.
2. Попросите отчёт
3. Помогите сотрудникам использовать инструменты самостоятельного мониторинга
Вы можете попросить подчинённых помочь вам отслеживать их действия с помощью таких инструментов самостоятельного мониторинга, как планы проектов, контрольные списки и журналы учёта рабочего времени. Сотрудники могут сами следить, удаётся ли им соответствовать изложенным в плане проекта целям и срокам, делать отметки в контрольных списках и регулярно отчитываться перед начальником.
4. Регулярно оценивайте незавершённую работу
Тщательно проверяйте работу сотрудников в процессе её выполнения. Если сотрудник не несёт ответственности за конечный продукт, то наблюдение за его работой — это то же самое, что и контроль его деятельности. Если же сотрудник отвечает за конечный продукт, то вам следует делать выборочную проверку без предупреждения.
5. Расспрашивайте других
Порасспрашивайте клиентов, поставщиков, коллег и других менеджеров об их взаимодействии с конкретными сотрудниками. Всегда задавайте вопросы о работе подчинённого, а не о том, какой он человек. Просите делиться с вами не оценками, а описаниями. Интересуйтесь не впечатлениями, а деталями.
Когда проблемы сохраняются
Некоторые проблемы сопротивляются решениям, даже если вы агрессивно и последовательно занимаетесь ими. На этой стадии почти все проблемы можно связать с одной или несколькими из трёх категорий: возможности, навык или желание.
Если проблема связана с возможностями (врождённые сильные стороны ваших сотрудников не всегда хорошо подходят для выполнения тех или иных задач в их нынешней роли), то лучший вариант действий — исключить из работы сотрудников неподходящие им задачи и сферы ответственности, дав им другие дела. Если вы не можете этого сделать, то вам придётся признать, что работой занимаются люди, для неё не приспособленные.
Не относитесь ко всем одинаково
Одной из главных карьерных амбиций множества сотрудников является руководящая должность. На протяжении многих лет они подчиняются корпоративной иерархии, чтобы в один день забраться на ее верх и начать всем рулить. Однако далеко не всем суждено быть хорошими начальниками (особенно тем, кто хочет власти ради власти).
Любимый и уважаемый подчиненными руководитель осознает свою ответственность, работает на благо общего дела и заботится о благополучии своих сотрудников, а не деспотично эксплуатирует их.
Сейчас мы расскажем, как стать начальником на работе и завоевать расположение своей команды. Здесь действительно очень много подводных камней, поэтому действовать надо грамотно и последовательно.
Как стать руководителем организации: цели и способы
В корпоративной среде система продвижения сотрудников по карьерной лестнице существенно отличается от той, что мы привыкли наблюдать в школе или институте. Здесь недостаточно просто хорошо работать, чтобы получить кресло руководителя.
Дело в том, что далеко не все начальники заинтересованы в карьерном росте своих сотрудников. Многим из них важно сохранять сложившееся положение вещей в иерархии, где они занимают высокий пост.
Именно поэтому работникам, стремящимся к продвижению и повышению, необходимо быть гибкими и как можно реже полагаться на остальных.
1 Помни, что твой карьерный рост нужен только тебе
Это самое главное правило, которое нужно уяснить с первых дней работы. Не стоит делегировать свое продвижение другим людям, потому что в таких случаях возможность провала становится очень вероятной.
Зачастую начальству удобно сохранять сотрудника на его позиции, чтобы он выполнял одну и ту же работу все лучше и лучше. Исполнители нужны абсолютно на всех уровнях, а перестановки только усиливают дисбаланс на местах.
2 Постарайся выявить все карьерные закономерности с самого начала
Как мы уже говорили, в бизнесе играют по своим правилам, причем во всех организациях они разные. Чтобы хорошо себя чувствовать на том или ином месте, необходимо хорошо знать конкретные правила и законы, которые приведут тебя к успеху. Не зная этих правил, очень тяжело добиться желаемого.
Любопытно, что обычно их никто не озвучивает, и обо всем нужно узнавать самому. В таком случае советуем наладить диалог с начальством и задать ему все интересующие тебя вопросы. Например, сколько тебе еще ждать повышения, от каких обстоятельств оно зависит, что тебе надо для этого сделать и так далее. Все эти вопросы лежат на поверхности, достаточно сформулировать их для себя, а затем сказать руководству.
Таким образом полученные ответы дадут тебе понять, какие перспективы есть у той или иной должности, и на что ты можешь рассчитывать.
Если хочешь добиться руководящей позиции, не стоит стесняться задавать все эти вопросы. Даже если тебе не отвечают на них с первого раза. Однако если начальство вообще не может ответить тебе конструктивно по поводу карьерного продвижения — это повод задуматься. Возможно, оно само не понимает, какое будущее ждет компанию и куда надо двигаться.
3 Умей выстраивать отношения с коллегами и руководством
Умение выстраивать доверительные отношения с коллегами и руководством является одним из самых полезных в карьерной среде. Ведь именно хороший человек, к которому прислушиваются и уважают, способен направлять коллектив и продвигать свои инициативы.
Чтобы стать таким человеком, можешь присмотреться к тем, кто уже на хорошем счету в компании — будь то рядовой сотрудник или руководитель. Посмотри, какими методами он завоевывает расположение и постарайся спроецировать их на себя.
Так у тебя будут все шансы стать любимчиком и ценным игроком в команде.
4 Не забывай, что ты находишься в конкурентной среде
Какие бы теплые отношения ни были у тебя со своими коллегами, помни, что когда освобождается руководящая позиция в большом коллективе, вы все вступаете в борьбу за первое место.
Именно поэтому тебе надо оказаться компетентнее и целеустремленнее своих коллег без поблажек и фор.
Руководству надо выбрать наиболее подходящего кандидата, и, поверь, оно будет смотреть на все аспекты твоей профессиональной деятельности — от умения вести деловую переписку и вписываться в дедлайны до способности держаться в стрессовых ситуациях и налаживать связи с людьми. Все будет иметь значение, и во всем ты должен будешь преуспеть. Таков алгоритм.
5 Твои достижения должны быть на виду
После того как ты разберешься со всеми правилами продвижения в организации, выстроишь доверительные отношения с коллективом и подтянешь свою компетенцию, пора показать результаты своей работы.
Пусть тебе это не будет казаться чем-то вроде хвастовства или наглости. Пойми, что удачная самопрезентация — это одно из ключевых составляющих успеха. Руководители могут даже не узнать о твоих успехах, если о них никто не будет говорить.
При этом не обязательно собирать большую аудиторию и показывать ей слайдшоу своих достижений. Достаточно просто информировать начальство о своих действиях и инициативах, а также вовлекать другие отделы в рабочий процесс. Тогда все узнают о твоей работе и будут это ценить.
Даже если твои старания не приведут к желаемому результату, все увидят, как ты пытался и какие усилия для этого прикладывал.
Основные ошибки начинающих руководителей
Представим, что ты добился желаемой должности и собираешься начать управлять дружной командой энтузиастов, которые ждут от тебя компетентных решений и подобающего отношения.
Давай разберем несколько ошибок, которые можно совершить в самом начале пути и разрушить свою репутацию.
1 Ты думаешь, что проще сделать самому, чем объяснить
Однако одна из главных обязанностей начальника — показать сотрудникам, как разобраться с возникшей проблемой, и на это порой тратится очень много усилий.
Как бы то ни было, теперь твоя роль руководящая, и ты не должен позволять себе выполнять задачи исполнителей. Отныне твоя главная компетенция — организовать работу команды, а не добиваться результата самому.
2 Ты больше не хочешь лезть в рабочий процесс
Это противоположная крайность, к которой прибегают многие начинающие руководители. Становясь начальниками, они отстраняются от работы коллектива и начинают заниматься абстрактными стратегиями компании или корпоративной культурой.
Однако компетентный начальник нередко сам участвует в производственном процессе и заряжает своим примером. Он должен разбираться в тонкостях и детальных аспектах ведения бизнеса, чтобы активно влиять на процесс и показывать свою компетенцию.
Таким образом, хороший руководитель должен знать, как устроена работа его подчиненных, но при этом не выполнять ее за них. Вот к такому балансу необходимо постараться прийти.
Читайте также: