Ознакомьтесь с результатами исследования вопроса от чего зависит пунктуальность работников

Обновлено: 19.05.2024

Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:

подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

performance appraisal – оценка эффективности работы;
performance review – обзор эффективности работы;
performance evaluation – оценка выполненной работы;
performance assessment – оценка производительности деятельности;
performance management report – отчет по управлению эффективностью работы;
performance survey – экспертиза эффективности работы;
performance summary – краткое резюме эффективности работы;
performance rating – определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) – управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Assessment Center – предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
психологические, профессиональные тесты;
краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
биографическое анкетирование;
описание профессиональных достижений;
индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов – законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Методы и методики оценки персонала

Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники – класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.
Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.
Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс – это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное – в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой – имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую – когда речь идет о зарубежных методиках – и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

АКЦИЯ ПРОДЛЕНА

К примеру, многие компании сталкивались со стрессом в коллективе из-за внедрения нового программного обеспечения. Сотрудники не хотели переходить на другой софт. Ведь нужно осваивать его с нуля, а это траты времени и сил.

Согласно данным исследовательского института Gallup, 87 % работников в мире не испытывают интереса к своей профессиональной деятельности 2 .

А по результатам исследования рекрутингового агентства HeadHunter, 60 % россиян недовольны своей работой. Из них 56 % назвали причиной низкого уровня удовлетворённости работой ежедневный дискомфорт на рабочем месте 3 .

размер заработной платы,
содержание работы,
корпоративная культура,
возможность карьерного роста,
возможность профессионального развития и другие факторы.

В лучшем случае они просто исполняют обязанности. В худшем – вымещают накопленный негатив на других сотрудниках или работе. Например, занимаются мелким вредительством: дезинформируют коллег, допускают ошибки, срывают сроки и т. п.

Если сотрудник не заинтересован в работе, бесполезно привлекать дорогих консультантов, аналитиков, бизнес-тренеров. Инвестиции в образование и технологии никогда не окупятся, а ожидаемый эффект от инноваций не наступит.

Какие инструменты существуют для оценки уровня удовлетворённости сотрудников? Как HR-у получить достоверные результаты и что с ними потом делать? Разбираем в новом материале Yva.ai.

Оценка уровня удовлетворённости персонала с помощью индекса eNPS

Изучение феномена удовлетворённости началось с одного вопроса американского исследователя из Bain & Company Фрейда Райхельда. Он предложил компаниям спрашивать у клиентов: Готовы ли вы советовать нашу продукцию или услуги своим друзьям?

Позже к нему присоединился ещё один уточняющий вопрос: почему так? 5

Зигмунд Фрейд назвал этот показатель индексом чистой поддержки (Net Promoter®, или NPS). Свыше тысячи компаний воспользовались NPS, чтобы оценить лояльность клиентов. Среди них были бизнес-гиганты: Apple, American Express, Zappos, Intuit, Philips, eBay, Facebook, LEGO, Southwest Airlines Airways.

Однако, корпорация Apple пошла дальше и задала эти вопросы сотрудникам. Так появился индекс удовлетворённости персонала eNPS (англ. Employee Net Promoter Score). Вскоре опрос удовлетворённости трудом распространился по миру.

Что он из себя представляет?

Стандартная анкета eNPS состоит из двух вопросов.

Вы порекомендуете нашу компанию в качестве места работы родственнику или другу? Оцените вероятность по шкале от 0 до 10.
Почему так? Обоснуйте своё решение в нескольких предложениях.

Некоторые HR-ы добавляют к ним дополнительные проясняющие вопросы 6 . Например, что стоит улучшить в организации? Что для вас является важным и ценным в компании?

Каждая группа одинаково важна, так как помогает разобраться в нюансах HR-политики.

Сторонники

Методика даёт представление о настроениях сотрудников, о бизнесе в целом и его успешности. Работодатель получает ответы на вопросы:

Кроме того, исследования индекса eNPS прогнозируют различные ситуации в области управления персоналом. Например, с высокой точностью можно определить, какой будет текучка кадров в следующем отчётном периоде.

Руководство узнает, сколько сотрудников и на каких условиях готовы расти и развиваться в компании, а сколько – планируют в ближайшее время сменить место работы.

Опросы удовлетворённости сотрудников

Существует свыше 10 различных анкет и опросников для оценки удовлетворённости персонала. Наиболее известные среди них – опросник удовлетворённости Спектора, миннесотский опросник удовлетворённости трудом и опросник удовлетворённости трудом А.В. Батаршевой.

Опросник Спектора 7 состоит из 36 утверждений. В ходе опроса удовлетворённости работой оцениваются следующие аспекты:

заработная плата,
карьерный рост,
взаимоотношения с руководством и коллегами,
дополнительные льготы и выплаты,
зависимые вознаграждения,
характер работы,
выполнение договорённостей,
информирование.

В основе миннесотского опросника лежит теория рабочего регулирования. Согласно этой теории компания ждёт от сотрудника эффективной работы, а сотрудник от компании – определённой компенсации за труд.

Удовлетворённость работника напрямую зависит от оправдания его ожиданий. Опросник состоит из 100 утверждений и охватывает наиболее значимые для сотрудников вопросы:

применение профессиональных навыков,
обучение,
стиль руководства,
политика компании,
заработная плата,
профессиональное развитие,
морально-этические ценности,
признание,
разнообразие задач,
независимость,
условия труда.

К ограничениям этого опросника относят высокую времязатратность и трудноизмеримость.

Популярный в России опросник удовлетворённости трудом А. В. Батаршевой содержит 32 вопроса. Он оценивает:

интерес к работе,
достижения в работе,
взаимоотношения с сотрудниками и руководством,
уровень профессиональных амбиций,
предпочтение выполняемой работы высокому заработку,
условия труда,
ответственность в работе,
общую удовлетворённость трудом.

Опросник не предусматривает оценку удовлетворённости оплатой труда и социальными аспектами.

В некоторых случаях эйчары самостоятельно разрабатывают анкету для оценки удовлетворённости или обращаются за помощью к экспертам.

Такой опросник должен учитывать широкий спектр факторов, прямо или косвенно влияющих на сотрудников. Каждая компания уникальна, однако существуют общие критерии, которые нельзя обойти стороной.

Как получить достоверные результаты об удовлетворённости сотрудников?

HR-ы проводят замеры уровня удовлетворённости сотрудников с периодичностью 1-2 раза в год и по-необходимости. Например, если в компании сменилось руководство, увеличилась текучесть кадров, снизилась производительность, произошла реструктуризация, появилось недовольство в коллективе и т. п.

Погрешности в оценке можно свести к минимуму, если комбинировать несколько методов измерения удовлетворённости персонала. Хороших результатов можно достичь, совмещая анкетирование с исследованием динамики текучести кадров и изучением выходных анкет или устным опросом 9 .

Если активная текучесть кадров резко увеличилась, это сигнал о низкой удовлетворённости сотрудников 10 . Изучив выходные интервью, HR может найти причины неудовлетворённости – условия труда, заработная плата, атмосфера в коллективе, отношения с руководством или подчинёнными и т. п.

Ещё одним условием точности результатов исследования является гибкая обратная связь от сотрудников. При слабой обратной связи вы рискуете получить формальные ответы 11 .

Перед началом опроса расскажите подчинённым о целях и задачах мероприятия. Очень важно, чтобы сотрудники понимали: работа проводится не для того, чтобы кого-то уволить или наказать.

Наоборот – это их шанс улучшить условия труда и психологический климат в коллективе, оптимизировать рабочую нагрузку, получить возможности для профессионального роста и развития.

Существенно повысить точность исследования, взять на себя рутинную работу по сбору и обработке информации, способна умная HR-аналитика.

По мнению экспертов Yva.ai, удовлетворённость – один из 5 факторов, влияющих на эффективность компании. В числе остальных – вовлечённость, благополучие, навыки и лидерские качества. Из 40 вопросов, посвящённых опыту работника, 34 касаются удовлетворённости.

В обновлённых версиях Yva.ai выведет отдельной метрикой удовлетворённость сотрудника. Пользователи смогут отслеживать удовлетворённость по факторам в режиме реального времени.

Мечтай, создавай, управляй вместе с Yva.ai!

Что делать с полученными данными об удовлетворённости сотрудников?

На основе полученных данных эйчары составляют отчёт. Хорошим результатом считается, когда 50 % и более сотрудников удовлетворены условиями работы. Если число недовольных превышает 50 % – это повод для кардинальных реформ в области HR-менеджмента.

После анализа результатов, HR-менеджер готовит презентацию по исследованию удовлетворённости сотрудников для руководства, правления или генерального директора.

Задача специалиста – доказать преимущества высокой удовлетворённости на языке бизнеса. Используйте финансовые показатели, например, просчитайте потери, связанные с текучестью персонала или стоимость поиска и обучения нового специалиста.

Важно, чтобы руководители осознали: исследование и повышение удовлетворённости сотрудников являются лишь первыми, но важными шагами, которые нельзя пропустить на пути к высокой эффективности компании.

Бывает, что сотрудник с высоким уровнем удовлетворённости показывает низкую эффективность. Как такое возможно?

Сотрудник лоялен к компании и его в работе устраивает всё – коллектив, руководство, заработная плата, корпоративная культура, кроме. самой работы. Опрос показывает общий высокий балл удовлетворённости. Если HR не обратит внимание на низкую удовлетворённость содержанием работы, причина такого феномена останется неизвестной. Сотрудник продолжит трудиться в пол силы.

Ещё так бывает – сотруднику не хватает профессиональных знаний и навыков. Тогда даже при высоком уровне удовлетворённости и работе с полной отдачей, его эффективность будет оставаться низкой.

Поэтому работа с удовлетворённостью требует глубокого подхода и комплексного изучения навыков, благополучия, лидерских качеств и вовлечённости сотрудников.

Ограничиться одним исследованием в случае с негативными результатами не получится. Нужно разработать и внедрить мероприятия по повышению уровня удовлетворённости сотрудников. Это может быть пересмотр системы оплаты труда и управления персоналом, мотивационного проекта, корпоративной культуры и т. п.

Результаты практического исследования — это итог научно-исследовательской деятельности. Их представляют в виде конкретных качественных или количественных показателей. Оформляют результаты в таблицы и диаграммы. В статье рассказываем как проанализировать, описать результаты исследования, выявить их практическую значимость.

Как проанализировать и описать результаты практического исследования обновлено: 29 октября, 2021 автором: Научные Статьи.Ру

Виды результатов практического исследования

Результаты практического исследования — конкретные значения и показатели, которые можно описать.

по времени фиксирования: итоговые, промежуточные, текущие;
по факту преднамеренности: планируемые и незапланированные;
по отношению к целям: соответствующие полно или частично и несоответствующие поставленным целям и задачам;
в зависимости от субъекта: непосредственные и опосредованные, прямые и косвенные;
по качеству: позитивные и негативные;
по степени значимости: значимые и незначимые

Нужна помощь в написании работы?

Написание учебной работы за 1 день от 100 рублей. Посмотрите отзывы наших клиентов и узнайте стоимость вашей работы.

Разница между результатами практического исследования и выводами

Результаты объективны (указываются в практической части работы), а выводы — субъективны (описываются в заключении). Часто два этих понятия путают.

Результаты практического исследования — конкретные значения и показатели, которые получил исследователь. Это факты, которые необходимо зафиксировать.

Выводы по итогам практического исследования — это объяснение результатов, собственные размышления автора. Выводы по одному и тому же результату могут сильно различаться у разных авторов. Так как на выводы влияет мировоззрение автора, эпоха, страна в которой он живет и тд. Имея на руках точные результаты, можно изменить выводы.

Пример вывода

На основе теоретического анализа были выделены три подхода к осуществлению стратегического энергоменеджмента на промышленном предприятии: технократический, системный и инновационный. Каждый из указанных подходов обладает своими преимуществами и ориентирован на различное использование производственно-технических и интеллектуальных ресурсов развития. Подходы являются основой для реализации отдельных функциональных стратегий, отражающих процессы закупки энергоресурсов, их потребления по источникам и контроля энергоэффективности на всех уровнях.

Анализ результатов исследования

Анализируя результаты практического исследования, автор сравнивает их с уже имеющимися в науке. Важно учитывать тут не только итоговые результаты, но и промежуточные.

В ходе анализа могут обнаружиться ошибки или результаты, которые противоречат друг другу (объяснять эти ошибки и противоречия автор будет в выводах). Часто такое бывает, когда использовались разные методы исследования.

Выбор методов анализа результатов зависит от конкретной дисциплины:

статистические методы анализа;
описание корреляционных связей между изучаемыми переменными;
корреляционный, дисперсионный или факторный анализ для проверки исследовательских гипотез.

Для обработки массивных данных полевых исследований используются специальные программы — Vortex, SPSS, Statistica. Но для обработки результатов исследования в небольших работах, например, в курсовой, достаточно будет и обработки в Exsel.

Пример анализа

Для реализации подобного мероприятия необходимо предложить алгоритм выработки ключевых показателей, с помощью которых будет измеряться энергоэффективность человеческого капитала. Предложенный нами алгоритм (рисунок 3.6) включает последовательную выработку ключевых показателей энергоэффективности с соблюдением требования сохранения качества продукта (процент извлечения, выход годного, химический состав и иные показатели качества) на выходе и сокращением удельных норм расхода ТЭР всех видов.

Практическая значимость результатов исследования

Практическая значимость — это ответ на вопрос, как можно использовать полученные результаты на практике.

Чем выше практическая значимость результатов исследования, тем выше ценность работы. У докторской диссертации практическая значимость будет выше, чем у курсовой работы.

Описание практической значимости должно быть конкретным. Нужно емко и понятно объяснить, в какой отрасли, кому и каким образом помогут результаты исследования.

У вас должны быть доказательства и аргументы, которые наглядно показывают важность и преимущества вашего исследования перед аналогичными.

И самое главное, нужно доказать, что предлагаемый вами способ действительно даст результат и решит проблему. Сделать это можно, например, проведя сравнительный анализ ситуации “до” и “после”.

Пример практической значимости

Практическая значимость исследования подтверждается определением набора практических рекомендаций по совершенствованию внутренней системы энергетического менеджмента в части энергоанализа, планирования ресурсов и управления энергоэффективным человеческим капиталом. В работе приведены показатели эффективности, которые могут дополнить существующую систему ключевых энергоиндикаторов и выявить роль человеческого капитала предприятия в энергосбережении.

Описание результатов исследования

Научные и практические результаты исследования описывают в краткой и понятной форме в виде таблиц, графиков, диаграмм и схем.

Важно! Все результаты практического исследования описываются только в самой работе. В приложение их не выносят.

И только если размер и объем графического материала слишком большой, его выносят в приложение. А в самом тексте дают на него ссылку.

Оформление таблиц

Название таблицы пишется в начале с указанием порядкового номера, выравнивается справа.

Обязательно нужно указать единицы измерения числовых данных. Если они общие для всей таблицы, то их указывают в заголовке (через запятую от названия или в скобках). Если в таблице встречаются разные единицы, их прописывают в заголовке нужной графы или строки

Требования к таблицам:

Таблицы должны быть компактными. Лучше несколько маленьких таблиц, чем одна большая.
Нумерацию указывают справа перед таблицей.
Названия строк и граф должны быть емкими и без сокращений.
Если отдельные графы повторяются или содержат одни и те же термины, несут одинаковый смысл, их указывают под одним заголовком.
В одной графе все цифры должны быть одинаково точны. Для этого можно округлить их до целого числа или 1-2 цифры после запятой.
Одна клетка таблицы должна вмещать одно число.
Таблица не должна содержать пустых клеток.
Если в таблице есть примечания, их набирают шрифтом по размеру на 1-2 значения меньше

Оформление графических материалов

Рисунок подписывается снизу с указанием порядкового номера, подпись и рисунок выравниваются по середине.

Любая приведенная в графических материалах информация должна быть описана в основном тексте

Требования к иллюстрациям:

Название изображений, графиков и диаграмм помещают под материалом.
Единицы измерения и названия смысловых осей всегда указываются.
Условные обозначения обязательны.
Если графический материал сопровождается большим количеством текста, его выносят в приложении. Например, анкеты, опросники, рисунки испытуемых.

Вывод

Исследование не считается завершенным, пока не описаны и не проанализированы его результаты. Результаты практического исследования — значения, которые получил и зафиксировал автор. Выводы на основе исследования — объяснение результатов автором, его собственные рассуждения.

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция	Важность	Специалист 1	Специалист 2
Использование каналов продвижения	50%
Веб-аналитика	30%
PR-инструменты	20%

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно. Именно этому учат на нашем курсе Оценка персонала от А до Я.

Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления

Читайте также: