Обеспечение результативной и эффективной работы персонала для достижения целей организации это

Обновлено: 17.05.2024

нет четкого разделения ответственности;
бизнес-процессы не регламентированы, многие поручения выполняются сотрудниками, как им удобно;
нет механизмов постановки и управления поручениями и регулярными задачами, отсутствует регулярная отчетность;
контроль выполнения задач и поручений происходит стихийно.

сместить внимание с процесса выполнения рабочих задач, на результативность сотрудников, выраженную в измеримых показателях;
выстроить сквозную систему показателей, объединяющую цели компании и подразделений с целями каждого сотрудника;
мгновенно получать информацию о невыполнении планов, поручений с указанием ответственного;
разработать индивидуальные показатели результативности для каждой должности (или сотрудника) с привязкой к индивидуальной схеме премирования;
автоматически рассчитывать премии и коэффициенты выполнения плана;
контролировать исполнение отдельных поручений, задач, зафиксированных в ходе совещаний.

определить плановые и фактические значения для 50 показателей;
распределить и проконтролировать 100 поручений;
рассчитать 10 коэффициентов результативности и произвести расчет премий;
обсудить с каждым сотрудником результаты его работы и шаги для повышения его результативности в следующем месяце.

руководители;
сотрудники, участвующие в создании ценностей для клиентов: продавцы, производственники, логисты, сервисные сотрудники;
сотрудники, работающие на внутренних клиентов: бухгалтеры, юристы, служба качества, ит-служба.

Разные категории сотрудников обладают разным уровнем ответственности, в их работе по-разному сочетаются количественные, качественные (оцениваемые экспертно) показатели и разовые поручения. Поэтому их матрицы результативности будут отличаться друг от друга. При построении матрицы результативности сотрудников каждый показатель имеет вес, плановое и фактическое значения, коэффициент выполнения плана:

По матрице в целом высчитывается коэффициент персональной результативности (КПР) сотрудника за период, расчёт учитывает коэффициент выполнения каждого показателя и его вес в матрице:

После итогового расчета КПР также можно увидеть окончательный расчет результативности и то, какое вознаграждение получит сотрудник:

На основании итогового КПР определяется, какую премию получит сотрудник. Размер премии может определяться по-разному: как фиксированная сумма или рассчитываться по формуле. В программу необходимо внести плановые и фактические показатели, остальные расчеты произойдут автоматически:

по сквозным показателям, которые относятся ко многим сотрудникам;
по всем поручениям, выполняемым в компании;
по результативности выполнения планов подразделений и компании в целом.

А сотрудники, в свою очередь, могут контролировать свою работу в течение месяца, видя, какие показатели им необходимо подтянуть:

13 мая 2013

Эффективность работы персонала: оценка, методики, инструменты

Независимый консультант по управлению и организационному развитию, активно работающий в данной области с 1997 года. Основная специализация — структурирование деятельности предприятий, постановка процессов управления и контроля, повышение операционной эффективности, организация управления на основе KPI. Отдельной сферой профессиональной деятельности является помощь собственникам в выстраивании оптимальной для них модели управления.

Многие предприятия сталкиваются с необходимостью повышения эффективности работы своих сотрудников, их мотивирования на достижение целей компании. Большинство руководителей озабочены сегодня снижением издержек, увеличением выработки и выручки. Достичь этих целей можно только при правильно построенной работе с персоналом. Разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) — один из инструментов организации такой работы.

Ответственность за разработку и внедрение системы KPI руководитель предприятия, как правило, возлагает на HR-директора, полагая, что профессиональный специалист по работе с персоналом сможет самостоятельно решить эту задачу. При этом из внимания упускается, что данная система является связующим звеном между целями компании, принципами, по которым организована ее деятельность, и ожиданиями руководства от результатов работы сотрудников.
Переход к мотивации по KPI требует от первых лиц компании (директора, собственников, участвующих в управлении), решения ряда методических и организационных вопросов, без которых данная система не принесет желаемого эффекта.

Вопрос 1: Чего хотим достичь?

Ответ на этот вопрос, казалось бы, лежит на поверхности: достичь целей компании, оценивая их достижение по ключевым показателям эффективности деятельности персонала. Однако чтобы система KPI была действенной, показатели, по которым оценивается результат и выстраивается мотивация персонала, должны быть связаны с целями компании. Зачастую мотивация по KPI разрабатывается для исполнительского персонала и руководителей среднего звена и никак не привязывается к целям, существующим на верхнем уровне управления, да и сами эти цели бывают недостаточно четкими. Поэтому первое, что необходимо сделать при внедрении KPI, это определить и описать по критериям SMART цели, которые ставит перед собой предприятие. Обычно цели верхнего уровня связаны с финансами, производственными результатами, рыночным положением: прибыль, объем производства, доля рынка и т.п. Определение этих целей — зона ответственности первых лиц компании.

Вопрос 2: Что измеряем?

Обычно измеряют результативность или эффективность деятельности. При всей внешней схожести этих понятий их суть различна. Соответственно и показатели, используемые для их измерения, будут различны. Так, показатели результативности определяют степень достижения поставленных целей и запланированных результатов (выполнения задач, нормативов и т.п.), но оставляют за контуром оценки ресурсы, потраченные на достижение целей. Показатели результативности рассчитываются как абсолютные значения (штуки, рубли, часы и пр.).

Показатели эффективности, в свою очередь, определяют не только количественные, но и качественные характеристики достижения целей (время, качество результата) и учитывают затраты, понесенные при достижении целей. Рассчитываются показатели эффективности как относительное значение (доля, отношение чего-либо к чему-либо).

Первый тип показателей удобно применять, когда основной целью компании является активное развитие: расширение присутствия, наращивание мощностей. Второй тип показателей необходимо использовать в ситуации, когда основной целью компании является максимизация прибыли и повышение рентабельности.

Определение того, что компания намерена измерять, и выбор соответствующего набора показателей требуют участия высшего руководства и будет вторым важным шагом при разработке системы KPI.

Вопрос 3: За что платим?

Ответ на этот вопрос помогает сформировать систему оплаты труда сотрудников по показателям. В настоящее время для этих целей используются два методологических подхода: оплата за результат на основе KPI и оплата за выполнение задач на основе управления по целям (Management by Objectives, МВО).

В первом случае выделяют ключевые результаты деятельности сотрудника, влияющие на общий результат компании. Показатели, характеризующие ключевой результат, имеют объективные измеряемые значения (количество клиентов, выработка, выручка, прибыль и т.п.). Оплата за достижение ключевых показателей имеет прямую зависимость и не ограничивается сверху, т.е. чем больше значение показателя, тем выше премия или переменная часть зарплаты. Применение методологии оплаты за результат на основе KPI требует наличия у сотрудника четко определенной зоны ответственности и полномочий в принятии решений, влияющих на достижение показателей в этой зоне.

Первый подход стимулирует самостоятельность и ответственность персонала, способствует ориентации на достижение результата всей компании. Он более эффективен в организациях с выстроенными бизнес-процессами и четко отлаженной деятельностью. Второй подход направлен на рост исполнительности, повышает внимание к выполнению задач, влияющих на качество работы. Его эффективно использовать в сервисно-ориентированных компаниях, требующих гибкости и индивидуального подхода в управлении.

Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса. Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления. Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю. Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления).
Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

определить ключевые результат процессов (собственно, KPI) и промежуточные результаты, необходимые для их достижения;
выявить связи между процессами и результаты, влияющие на выполнение взаимосвязанных процессов;
установить потребителей конечных и промежуточных результатов, владельцев процессов, отвечающих за их достижение, четко разграничить зоны ответственности.

К сожалению, многие предприятия, внедряя у себя систему KPI, не проводят анализ и структурирование бизнес-процессов. А функциональный взгляд на организацию не обеспечивает адекватного определения KPI и ответственности за их достижение. Поэтому наиболее целесообразным представляется всё же разработка показателей, непосредственно связанных с бизнес-процессами компании.

Вопрос 5: Откуда берем и как обрабатываем данные?

Следующим существенным фактором, влияющим на эффективность управления по KPI, является организация системы сбора, обработки и анализа данных, на основании которых будут рассчитываться показатели и формироваться оплата труда. Инструментом для решения этих важных задач сегодня однозначно является информационная система.

Расчеты заработной платы на основе KPI — весьма трудоемкий процесс, с которым сталкивается большинство средних и крупных предприятий. Необходимо:

выявить все источники получения первичных данных для расчета;
обеспечить достоверность этих данных и оперативность предоставления в службу, отвечающую за расчет заработной платы;
консолидировать показатели в рамках должности/подразделения, присвоить вес каждому показателю, проводить расчеты по индивидуальным и групповым показателям с учетом весов;
вести анализ и сравнение показателей и дохода сотрудников в разрезах план/факт, в сравнении с другими сотрудниками, в сравнении по периодам;
моделировать структуру фонда оплаты труда (ФОТ) и прогнозировать его изменения с учетом изменений в системе показателей (ввода/удаления показателей, изменения веса и т.п.);
формировать аналитическую отчетность в различных разрезах для разных категорий потребителей: HR и финансовой службы, линейных руководителей, высшего руководства компании.

Выполнение этих задач невозможно без использования специализированных информационных систем и их интеграции с системами первичного учета данных.

Архитектура подобного информационно-технологического решения (см. рис.) должна включать в себя:

механизмы ввода первичных данных о деятельности предприятия и каждого сотрудника, обеспечивающие их актуальность и достоверность (выработка, трудозатраты, выручка, объем произведенной и отгруженной продукции и т.п.);
систему, позволяющую проводить обработку и анализ полученных данных, расчеты показателей и начисление заработной платы на их основе, формировать необходимую отчетность;
средства передачи данных между информационными системами, трансляции их в бухгалтерскую и управленческую отчетность.

Кроме того, программный продукт должен поддерживать решение всех основных задач, связанных с расчетом и анализом KPI, а именно:

создание произвольного количества показателей как индивидуальных, так и групповых;
самостоятельное создание формул расчета и определение условий использования показателей для начисления заработной платы (ежемесячно, по представлению и т.п.);
моделирование мотивационных схем на основе показателей:

— изменение структуры дохода сотрудника при изменении показателей и их веса;

— сравнение схем мотивации по доходу сотрудника и по нагрузке на ФОТ;

— ведение временных схем расчета.

Помимо этого программный продукт, поддерживающий работу системы KPI и оценку эффективности работы с персоналом, должен предоставлять руководству компании важную для управления информацию, позволяя сравнивать результаты работы сотрудников и их оценки между собой, сопоставлять результаты за определенный период, определять эффективность управления затратами на персонал (план-факт исполнения бюджета, оценка затрат в разрезе подразделений, центров финансовой ответственности, видов деятельности и др.).

Оценка эффективности системы управления персоналом — это комплекс мероприятий, который позволяет понять, насколько соотносятся финансовые вложения в работников и прибыль, получаемая компанией. Это длительный процесс, который начинается с замеров текущей производительности работников и внедрения каких-то изменений, а заканчивается повторными замерами для анализа и сравнения данных. В статье расскажем, почему так важно определять эффективность системы управления персоналом, и какие показатели оценки эффективности системы управления персоналом используют профессионалы.

Для чего оценивать затраты на работников

Управление персоналом и эффективность деятельности организации — взаимосвязанные вещи. Чем выше заинтересованность и производительность работников, тем прибыльнее бизнес. Это очевидно. Поэтому периодически в организациях изучают, насколько сотрудники выгодны компании. Это дает возможность понять, стоит ли изменить систему оплаты или мотивации, допустимо ли увеличить численность трудящихся, какие еще управленческие решения можно принять для повышения выручки.

Таким образом, оценка необходима в первую очередь для нормального функционирования и развития предприятия и позволяет определить такие важные характеристики, как:

допустимый объем расходов на работников;
оптимальная численность штата;
необходимость внедрения новых технологий;
возможные варианты развития сотрудников и их стимулирования;
наиболее выгодный режим рабочего времени и отдыха;
потребность в разветвлении структуры предприятия;
др.

Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации

Существует множество подходов к оценке результативности, поэтому эксперты применяют разные показатели эффективности управления персоналом. Но чаще всего профессионалы ориентируются на такой параметр, как экономическая эффективность управления персоналом. Можно сказать, что он показывает в цифрах рентабельность использования рабочих рук.

Исчисляется показатель по следующей формуле:

экономическая эффективность = прибыль / затраты на сотрудников.

Отметим, что для расчетов и выручка, и расходы на работников должны быть взяты за один и тот же период. Причем в затраты необходимо включать не только непосредственную заработную плату и премии, но и обязательные платежи в виде страховых взносов, и траты на улучшение условий труда, и прочие расходы, связанные с содержанием, обучением персонала.

Как трактовать результаты такой оценки? Если у вас прибыль и затраты на подчиненных равны (после деления получилась 1), то управление эффективностью деятельности персонала нужно подтянуть, поскольку вы работаете в ноль. Если в результате деления получается меньше 1, то компания вообще терпит убытки, и срочно необходимо предпринять какие-либо управленческие решения.

Но прежде эксперты рекомендуют оценить, на каком уровне социальная эффективность управления персоналом в компании. Этот параметр демонстрирует, насколько умело руководство пользуется возможностями и потенциалом каждого из сотрудников. Оценить этот показатель непросто, поскольку для этого необходимо определить, насколько работники довольны своей деятельностью в организации, корректно ли распределено влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом (и материальной в виде премий, и нематериальной типа тренингов, корпоративов, досок почета), чего не хватает для увеличения результативности труда.

Отметим, что некоторые эксперты рекомендуют относить удовлетворенность сотрудников к другой группе — так называемые косвенные показатели эффективности управления затратами на персонал. Сюда же они относят текучесть кадров, уровень конфликтности и уклонения от исполнения социальных или профессиональных обязанностей.

Впрочем, все специалисты в один голос говорят, что не важно, к какой группе отнести тот или иной показатель. Для корректной оценки необходимо рассматривать их в совокупности.

Как провести анализ

Как правило, этим занимаются приглашенные извне эксперты, а кадровые специалисты на местах решают более узкие проблемы. Тем не менее, всегда важно понимать, как происходят те или иные процессы. Поэтому представляем упрощенный алгоритм оценки:

Определить показатели, на основании которых будет производиться анализ.
Собрать необходимые данные — конкретные цифры, используемые для расчетов.
Проанализировать текущее состояние системы, сравнить с озвученными начальством целями и задачами.
Разработать и представить руководству организации конкретные предложения по улучшению ситуации.
Опробовать изменения на практике.
Спустя время вновь проверить параметры, и по итогам сравнения принять управленческие решения.

Напоследок отметим, что во многих российских компаниях оценкой системы управления сотрудниками не занимаются, поскольку считают это тратой денег. В то же время на западе такие затраты рассматриваются как инвестиции, а потому денег на эти цели не жалеют.

Роль руководителя ясна - он поддерживает команду в целом. Но важно также и командное лидерство, когда члены команды проявляют инициативу, чтобы выполнять роль лидера по мере необходимости. Командное лидерство - это ответственность каждого члена команды, которая поддерживается и поощряется.

Темпы работы многократно возросли, а вместе с ними выросли и требования к скорости реакции команд. Принимать решения нужно быстро, и делать это должен тот, кто находится в наиболее выгодной позиции - то есть ближе всего к внутреннему или внешнему клиенту. Мир становится всё менее вертикальным и всё более горизонтальным. Жёсткие оси власти сменяются гибкими структурами. Организация команд и характер их работы также меняются.

Сейчас один и тот же человек может одновременно входить в несколько команд, а члены одной команды - жить в разных уголках страны или даже планеты, используя для взаимодействия современные технологии. Рабочее пространство представляет собой лабиринт самых разнообразных форм сотрудничества, неизменным для которых остаётся только одно - жёсткий прессинг и работа на результат.

Неудивительно, что меняется и роль командного руководства, которое адаптируется к новому миру. Нельзя сказать, что традиционная иерархия ушла в прошлое, но её уже недостаточно, чтобы удовлетворять требованиям сегодняшнего дня. Компании не могут рассчитывать на жёсткую управленческую структуру, которая ещё вчера гарантировала эффективное руководство. Авторитет и принятие решений распыляются по всей организации, среди сотрудников растёт ощущение, что лидерство - это ответственность каждого.

Роль руководителя команды по-прежнему очень важна, но она становится всё более многогранной и не такой предсказуемой, как раньше. Для того чтобы управляться со всеми руководящими функциями, требуются новые навыки, в том числе умение действовать в условиях неопределённости и с высокой скоростью. Таковы отличительные признаки команд, преуспевших в командном лидерстве.

Команда должна чётко знать, сколько ресурсов ей необходимо для достижения целей и что с ними делать. С их помощью она может компетентно решать поставленные задачи. При этом фактор ресурсов касается не столько их количества, сколько способности эффективно управлять тем, что уже есть.

Команда приходит к более широкому пониманию ресурсов, она находит новые способы управлять ими. В дополнение к материальным ресурсам члены команды начинают думать, как им разделить общую ношу, больше помогать друг другу. За счёт этого повышается уровень командной энергии и желание как-то использовать это новое преимущество. Даже если у команды нет возможности получить новые ресурсы, у неё всегда есть возможность проявить изобретательность.

Команда имеет и умело использует ясные и эффективные процедуры принятия решений для разных ситуаций. Усиление этого фактора означает не только способность решать вопросы оперативно, но и умение обучаться на опыте принятых решений.

За лидером осталось последнее слово в принятии ключевых для всей команды решений - так было и так будет. Но то, кто и как принимает решения в командах в ходе рабочего процесса, заметно изменилось. Необходимость принимать решения в сжатые сроки становится всё более насущной, а ответственность за принятые решения - всё более распределённой, поэтому риск ошибок и потери контроля растёт экспоненциально.

В высокоэффективных командах уважают желание проверять на практике предположения, подвергать сомнению существующие процессы, выдвигать иные точки зрения и готовы рассматривать любые альтернативы. И после того, как решение принято, команда оставляет разногласия, полностью поддерживая его, и каждый готов подставить плечо коллеге, чтобы помочь воплотить намерение.

Кроме того, выдающиеся команды вкладывают силы и средства в анализ, который помогает им понять, эффективен тот или иной процесс или нет, и какие решения только породили проблемы.

Проактивная команда - это команда, которая проявляет инициативу и принимает вызов. Такая команда не просто открыта для перемен, но считает их жизненно важными для себя и организации в целом. Её можно назвать лёгкой на подъем и гибкой при рассмотрении возможностей изменений. Реакция на них команды всегда позитивная и творческая. Проактивные команды всегда ищут лучшие способы решения задач.

Проактивные команды притягивают новые идеи и разные мнения. Здесь стремятся проверить любую точку зрения, даже самую радикальную, поскольку видят в этом возможность глубже понять тот или иной вопрос и в итоге добиться лучших результатов. В проактивных командах создана среда, которая поддерживает творческое начало и действие. Главное в таких командах - открыть путь переменам и новаторству.

Проактивные команды характеризует не только стремление к новизне, но и ответственность в этом вопросе. Они не позволяют своим членам делать всё, что тем заблагорассудится.

В таких командах знают, что жизненный цикл хороших идей недолог и становится всё короче. Когда высокоэффективная команда реализует очередную идею, то будто находится в штопоре и должна собрать себе самолёт, пока не рухнула на землю, а собрав, начать менять его конструкцию и делать это непрерывно в течение всего полёта. Это одновременно и воодушевляющий, и пугающий опыт.

Все члены команды подотчётны друг другу. Роль каждого в команде ясна, и можно проследить от начала до конца, кто и как выполняет свои обязанности. Но дело даже не в персональном контроле. Такая подотчётность становится ключевым элементом поддержки, которую каждый оказывает другим для достижения общей цели.

До сих пор в центре внимания стояли индивидуальные результаты. Контроль, по существу, был постоянной проверкой: сделал ли человек то, что обещал, или нет? Это порождало избыточное давление и чувство уязвимости. В результате каждый мог начать жаловаться на жизнь, искать себе оправданий, а другим предъявлять претензии.

Можно ощутить значительный импульс командной энергии, когда внимание участников перенаправляется на общий результат. Устраняется эмоциональная нагрузка, которая часто сопровождает индивидуальный контроль. Когда этот груз снят, пробуждаются три спящих доселе командных качества.

Надёжность. Мониторинг и сбор рабочей статистики позволяет быть уверенными друг в друге. Это высвобождает энергию, которая тратится на постоянный контроль, поскольку в команде появляется уверенность, что каждый делает всё, что в его силах.

Прозрачность. Это качество означает открытость, а вовсе не оценку и осуждение. Оно означает, что отчёты не содержат искажений, независимо от того, насколько успешными были действия. Подотчётность, лишённая оценочности, становится базой для обучения. Когда уходит эмоциональное напряжение, которое создают оценки, обсуждение отчётов остается в рамках спокойного, вдумчивого рассмотрения. Есть разница между объяснением своих поступков или показателей и их оправданием - объяснение позволяет всей команде чему-то научиться и впоследствии добиться лучших результатов.

Командная подотчётность создаёт атмосферу большей ясности и честности. Именно за это отвечают три перечисленных качества.

Поскольку команды вынуждены действовать в условиях крайне неустойчивого рынка, то процесс выработки стратегии и постановки задач должен быть максимально адаптивным. Результат покоряется тому, кто решителен и уверен в себе, но при этом проявляет проворство и гибкость, как если бы это был танец с постоянно меняющейся музыкой. Это одновременно и мотивирует, и внушает тревогу.

A = Adaptable (Адаптивность). При изменении условий команды легко подстраиваются к ним, сохраняя курс на стратегические ориентиры и цели.

I = Interconnected (Взаимосвязанность). В высокоэффективных командах прекрасно понимают, что любое действие всегда имеет последствия. Да, изменения условий требуют внесения изменений в задачи и тактику, но всё имеет свои последствия. Задачи формируются не в вакууме. Они образуют плотную сеть, и нужно учитывать возможные последствия.

Командная согласованность фокусируется на двух аспектах: командном устремлении и пункте назначения. Кем мы являемся как команда? Куда мы движемся? Групповое стремление - это относительно постоянная величина, а пункт назначения или задачи, - подвижная мишень, которая зависит от обстоятельств.

Если при обсуждении вопроса о том, как решать те или иные задачи, не возникает согласия, то это вполне нормально для хорошей команды. В то же время единообразие мнений не служит доказательством согласованности. Стоит опасаться поддакивающих голосов и дежурных улыбок; тишина тоже не означает всеобщего согласия.

Базовый процесс, направленный на достижение согласованности, состоит в том, чтобы выявить различия и вытащить на свет предположения и невысказанные ожидания. Каждый член команды может иметь свой уникальный взгляд на согласованность. Процесс её достижения заключается в том, чтобы узнать мнение каждого, проговорить его и свести в одну точку все перспективы.

Читайте также: