Как выбрать наиболее подходящего сотрудника для делегирования ему задачи

Обновлено: 14.05.2024

Что можно делегировать, а что нельзя? Кому можно и кому лучше делегировать? Как это сделать таким образом, чтобы не сомневаться в результате? Должна ли делегироваться ответственность? Какие способы контроля наиболее результативны при наименьших затратах времени и сил? Есть ли правила делегирования, которые подходят на все случаи жизни?

Эти вопросы интересуют каждого руководителя — от начальника отдела до президента компании. Вам ответы на эти вопросы интересны по двум причинам:

Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 3: Постановка СМАРТ*-задачи перед исполнителем, в том числе — определение способов, формы и сроков отчетности.

Шаг 4: Получение от исполнителя подтверждения того, что задача, степень ее важности и приоритетности, требования к результату поняты правильно.

Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий.

Шаг 7: Обеспечение мотивации исполнителя.

Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется — контроль процесса).

Шаг 9: Если требуется — коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях — сдвиг (заблаговременный) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату.

Шаг 10: Измерение окончательного результата.

Шаг 11: Предоставление исполнителю обратной связи. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определение факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз.

Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям.

А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе выполнения этих шагов.

Чем больше вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.

В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует выполнять поставленную задачу, чтобы понять, правильно ли он понял задание.

5. Что нельзя делегировать? Награждение и наказание других подчиненных; неприятные и щекотливые поручения; поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.

6. Делегировали. И что дальше? — Контроль выполнения задачи. Наиболее часто встречающаяся ошибка менеджеров — считать, что на постановке задачи процесс делегирования завершился. На самом деле для обеспечения исполнения необходимо сделать еще несколько шагов:

7. Мотивация и стимулирование при делегировании. Нам очень важно не просто поручить кому-то задачу, но и быть уверенными в том, что она будет выполнена, в том, что не нужно напоминать, беспокоиться, постоянно контролировать. Для этого нужно, чтобы сам исполнитель был заинтересован в выполнении делегированной задачи и в достижении данного конкретного результата. Заинтересовать можно как процессом:

интересная задача;
общение с интересными людьми;
творческая работа;
внесение разнообразия в работу;
предоставляется большая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);
возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации;
возможность попробовать свои силы;

так и результатом:

важность результата для компании и коллег;
важность для будущего самого подчиненного;
награда в случае достижения результата;
штраф/наказание в случае невыполнения;
карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т. п.

Фактически, для обеспечения заинтересованности в результате вы делегируете ответственность (как положительную, так и отрицательную) за этот результат.

8. Причины невыполнения делегированной задачи. Задача не выполнена. Бывает и такое. Сейчас самое главное — проанализировать причины невыполнения и учесть их на будущее.

От руководителя исполнение делегируемой задачи зависит не меньше, чем от подчиненного. Поэтому не спешите ругать подчиненного…

Считается, что для выполнения задачи важно при ее постановке обеспечить следующее:

Четкое понимание исполнителем своей роли: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются;
Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец — полномочий;
Мотивация к исполнению этой роли — желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и с помощью дополнительных шагов по стимулированию;
Необходимые условия работы — оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время…

Если задача не выполнена — смело ищите причину в одном из перечисленных пунктов. Или, скорее всего, сразу в нескольких…

И, наконец, десять не претендующих на полноту правил , которые необходимо учитывать в процессе делегирования:

Проанализируйте свою практику делегирования в соответствии с предложенным алгоритмом, правилами, рекомендациями и ответами на наболевшие вопросы. Не расстраивайтесь, если что-то не так. Главное — сделать хотя бы несколько конкретных шагов по улучшению ситуации с учетом того, что вы только что прочитали.

Если вы набрали 1–7 баллов — ничего страшного, это — норма для Украины.

8–9 баллов — немножко выше нормы. Однако чтение следующей статьи вам не повредит!

10–11 баллов — намного выше нормы, поздравляем! Ищите возможности для дальнейшего улучшения ситуации!

Если вы набрали 13 баллов — вам (впрочем, как и вашим подчиненным) можно только позавидовать!

Если вы набрали 14 баллов и больше — пересчитайте результат еще раз — вы просто ошиблись!

А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ ваших выводов:

Успех компании во многом зависит от личности руководителя, его способностей управлять сотрудниками и принимать правильные решения. Есть ли единый рецепт, позволяющий любому научиться добиваться от подчиненных сверхрезультатов?

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания. И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Делегирование задач применяется в отделе продаж ежедневно. Это инструмент не только для Руководителя отдела продаж, но и для менеджеров работающих с ассистестентами в парах, а также для супервайзеров.

Статья описывает алгоритм делегирования задач в отделе продаж - опыт экспертов Active Sales Group в проектах по увеличению продаж.

Техника делегирования задач повышает результативность отдела продаж не менее чем на 30-40%.

Как делегировать задачи:

Делегирование задач в отделе продаж: кем и когда применяется
Делегирование задач: алгоритм
Делегирование задач: шаг 1 — анализ ситуации
Делегирование задач: шаг 2 — правила — параметры — показатели
Делегирование задач: шаг 3 — назначение делегата
Делегирование задач: шаг 4 — брифинг с делегатом
Делегирование задач: шаг 5 — проверка понимания
Делегирование задач: шаг 6 — мониторинг и Red Line
Делегирование задач: шаг 7 — приёмка в Dead Line
Делегирование задач: шаг 8 — поощерение

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ

Делегирование задач в продажах применяется при любой форме управления: управление отделом, управление проектом, управление процессом (и даже при управлении клиентом!).

Делегирование - это процесс и он проходит по определенным этапам. Вы получаете нужный результат только в случае, если соблюдаете алгоритм делегирования.

Продажи - это ядро бизнеса. Здесь вы ежесекундно управляете процессами, людьми, клиентами.

В каких случаях запускается делегирование задач в отделе продаж?

1. РОП делегирует задачи сотрудникам отдела

В отделе продаж все работы делятся на два типа: рутинные ежедневные активности (звонки, КП, договора, отгрузки и проч.) и проектные работы: участие в выставках, презентациях, программы по удержанию VIP-клиентов, опросы лояльности и исследования.

РОП формирует планы и мероприятия в начале отчетного периода: анализирует результы продаж, формулирует действия для увеличения продаж в следующем месяце и делегирует задачи исполнителям.

Если по результатам ежедневного контроля показателей воронки продаж, пайплайна продаж, метрик и отчетности РОП понимает, что необходимо менять стратегию работы, он ее корректирует и снова делегирует (теперь уже обновленные) задачи исполнителям.

Суть управления продажами - это постоянный анализ статистики продаж, выявление узких мест в процессах, оптимизация техник продаж и делегирование менеджерам работ, цель которых закрывать сделки быстрее, больше и дороже.

2. Менеджер делегирует задачи ассистенту

В сложных В2В продажах менеджер по продажам делегирует рутинную работу по оформлению и сопровождению сделок ассистенту.

В этом случае менеджер выступает в роли руководителя.

Суть управления продажами - это постоянный анализ статистики продаж, выявление узких мест в процессах, оптимизация техник продаж и делегирование менеджеру работ, цель которых быстрее закрыть сделку.

Работа в связке "Менеджер-Ассистент-КАМ" применяеися в двизиональной структуре отдела продаж. Эта структура эффективна при частых отгрузках по широкой номенклатуре в производственных компаниях, в продажах сложных услуг и IT-продуктов.

Менеджеры контролируют своих ассистентов, принимают сделанную работу и делегируют новые задачи.

3. Супервайзер делегирует задачи участникам группы

Если в отделе продаж созданы дивизионы под территорию/продукт/тип клиента и их уже более 3-х, назначайте для каждого дивизиона своего руководителя-супервайзера.

Задачи супервайзера - контроль и администрирование работы группы-дивизиона. Для того, чтобы выстроить работу супервайзеров, создайте Институт супервайзинга: учите принципам делегирования и контроля выполнения задач.

Задача делегирования - получить "запланированный" результат. Делегирование - это четкий алгоритм, если вы его нарушаете, значит не делегируете, а спихиваете работу на другого.

В продажах неправильное делегирование неминуемо приводит к ошибкам в работе с клиентами. Они уходят к конкурентам.

АЛГОРИТМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ЗАДАЧ

анализ;***
разработка "правил игры";***
назначение делегата;***
брифинг с делегатом;***
проверка понимания;***
мониторинг - red line;***
приёмка - dead line;***
поощерение.

Делегирование задач: 8 шагов

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ: ШАГ 1 - АНАЛИЗ

Первым шагом делегирования соберите информацию и внимательно ее изучите.

Берите информацию не только из метрик и отчетов. Общайтесь с менеджерами напрямую! Но не во время их работы. Под сбор информации выделены определенные активности в режиме работы отдела.

Вам в помощь регулярные планерки, собрания, а также "разборы полётов".

При подготовке к делегированию задач используйте принцип 3D: "Сделай - Поручи - Уничтожь" (Do - Delegate - Delete). Он поможет вам выявить задачи, которые необходимо делегировать, и задачи, от которых можно отказаться.

После того, как определите, какую именно работу будете делегировать, рассчитайте время, требуемое на работу и делегата, которому ее поручите.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ: ШАГ 2 - "ПРАВИЛА-ПАРАМЕТРЫ-ПОКАЗАТЕЛИ"

При подготовке к делегированию сформулируйте точные параметры задачи: ее название, содержание, сроки, в которые она должна быть выполнена, и, главное, какой результат требуется получить на выходе.

Особое внимание уделяйте корректировке функционала и планов сотрудника на период, а также KPI его системы мотивации.

В случае, если вы делегируете новую задачу в виде мини-проекта, которая должна быть выполнена помимо основного функционала сотрудника, заблаговременно вносите корректировки в показатели KPI.

В случае, если стратегия привлечения клиентов включает регулярную работу на отраслевых выставках, networking на коференциях, презентации, незапланированные выезды и дополнительная работа с ключевыми клиентами, включайте в систему мотивации KPI для выполнения краткосрочных проектов.

Выполнение задач по этим проектам формулируйте по принципу SMART.

Не спешите делегировать задачу сотруднику: чем тщательнее сформулируете параметры задачи на этом этапе, тем быстрее и качественнее получите результат.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ: ШАГ 3 - НАЗНАЧЕНИЕ

На этом шаге делегирования необходимо решить, кто именно будет выполнять каждую из задач. При выборе делегата решите один человек или команда будет выполнять требуемую задачу.

Любой сотрудник в состоянии выполнить задачу, если она правильно спланирована и описана. И все же, если мы говорим о прдажах, чаще всего при корректировке стратегии работы в клиенте, менеджеру важно, чтобы вы выступили в роли наставника, а не просто поставили задачу.

Это означает, что процесс делегирования в продажах как нигде требует наставничества и обучения. На следующем шаге вам придется провести не только подробный инструктаж о том, как выполнять делегируемую задачу, но и обучить новым техникам продаж.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ: ШАГ 4 - БРИФИНГ С ДЕЛЕГАТОМ

На прифинге с делегатом происходит персональное поручение задачи.

Не проводите делегирование по почте или в мессенджерах. Только лично или, в крайнем случае, по телефону при строгом соблюдении данного алгоритма.

Если не хотите самостоятельно переделывать плохо выполненную задачу, подробно объясните параметры задачи, которые вы сформулировали на этапе № 2.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ: ШАГ 5 - ПРОВЕРКА ПОНИМАНИЯ

На этом этапе делегирования спросите у делегата пересказать своими словами то, что он услышал от вас.

Помните, что понимание задачи у делегата будет всегда иным чем у вас. Ошибки в толоковании неизбежны.

Для того, чтобы выяснить, как импенно делегат понял ваше задание, всегда получайте обратную связь! Спросите: "Как понял? Что будешь делать? Расскажи!"

При делегировании понимание задачи у подчиненного будет всегда иным чем у вас

Будьте готовы к тому, что делегат представит вам иное решение задачи. И к том, что оно может быть эффективнее чем ваше. В этом случае сосредоточьтесь на понимании иного способа решения и оцените его плюсы.

Важно: момент обсуждения понимания делегируемой задачи и согласования методов ее решения является ключевым. Взвешивайте совместно с делегатом все "за" и "против". Если требуется, корректируйте первоначальную стратегию выполнения.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ: ШАГ 6 - МОНИТОРИНГ. RED LINE

В процессе делегирования проводите мониторинг выполнения задачи.

Почему мониторинг, а не контроль?

Потому что контролировать процесс делегирования должны сформулированные вами в шаге 2 и озвученные в шаге 4 правила, стандарты и требования.

А на этом этапе вашими задачами будет:

проверить, насколько выполенние задачи соответствует вашим согласованным параметрам;***
проверить насколько выполенение укладывается в сроки;***
выяснить какая необходима делегату поддержка;***
сформулировать более эффективные способы решения задачи.

Как часто осуществлять мониторинг?

Это зависит от сроков делегирования. Чаще всего в отделе продаж они небольшие - от недели до двух.

Правильно поделить срок на два и провести промежуточную проверку в середине срока. Это будет "красной линией" задачи. Это последняя дата, когда можно внести изменения в способ и параметры делегированной задачи.

Что делать, если в точке Red Line что-то пошло не так?

Существует 3 правила реагирования на ошибки:

наказание: крайняя мера, ее применять не рекомендуется; важнее разобраться в причинах проблемы и решить ее;***
критика: направляется на совершенствование менеджера, а не на уличение в промахе;***
анализ ошибки: осуществляется на планерке или "разборе полётов" с целью обучить и не допустить в будущем.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ: ШАГ 7 -DEAD LINE

На этом шаге вы принимаете делегированную задачу. Это проверка вашего умения делегировать: если задача выполена в срок и более чем на 80% поставьте себе пятерку за навыки управления. Если менее 80% - вам следует совершенствоваться как управленец.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ: ШАГ 8 - АНАЛИЗ. ПООЩЕРЕНИЕ

Не забудьте провести анализ выполениния и поблагодарить делегата. Менеджер вложил свои силы и делал работу ради вашего поощерения, но не ради материального вознаграждения. Помните это.

Будьте щедры на похвалу, рассматривайте каждую выполненную с вашей помощью задачу не только как веху для увеличения продаж, но и как способ вашего обучения.

Черпайте силу и энергию для дальнейших подвигов в развитии продаж в результатах ваших подчиненных.

Мы предоставили вам полную инструкцию делегирования задач при управлении продажами. Используйте ее для выполнения планов.

Оцените эффективность вашей системы продаж

Скачайте чек-лист и за 20 минут оцените эффективность вашей системы продаж

Постановка задач, делегирование (передача) ответственности и полномочий подчинённым – одни из главных функций любого руководителя.

Каждый менеджер должен поставить запятую в нужном месте. Руководители без опыта ставят запятую перед последним словом, так как боятся отпустить ситуацию и переложить часть ответственности на подчинённых, поскольку исполнение задачи чужими руками всегда ведёт к ухудшению результата и увеличению числа ошибок.

Теория менеджмента говорит о том, что у сотрудника фактически могут быть только личные проблемы/задачи. На этом фоне главное отличие руководителей в том, что они могут делать проблемы компании своими личными (переводить их в соответствующий статус для себя) и решать их, как собственные. Но как решать? Если менеджмент будет все стоящие перед ним задачи реализовывать собственными руками, то он:

во-первых, ничего не успеет, банально из-за нехватки необходимых ресурсов/рук исполнителей;
во-вторых, сделает что-то не так или очень плохо просто потому, что не имеет соответствующей узкой квалификации (например, менеджер не сможет сварить сваи, ведь он не имеет навыков и опыта сварщика, а рабочий – эффективно управлять цехом, и это нормально, каждый должен заниматься своим делом);
в-третьих, а зачем тогда вообще подчинённые?

Достижение любого результата в любой компании – это общий для всех процесс. По сути, компанию нужно рассматривать как единую целостную систему. Собираясь вместе, разные специалисты могут выполнять разные задачи, которые не под силу отдельно взятым сотрудникам, даже если у них очень хороший уровень знаний и опыта.

Правильное делегирование задач руководителем

Основные задачи делегирования:

Возможность делегировать задачи ограничена не только полномочиями руководителя, но и его опытом. Последний фактор даже важнее, чем документальное подтверждение всех доступных функций руководителя, прописанных в его должностных обязанностях. Управленец не может не делегировать задачи. Но он, конечно, должен действовать в рамках своей компетенции, норм права и концепций, принятых внутри конкретной организации.

Эффективность каждого из методов оставим на усмотрение топ-менеджеров каждой отдельно взятой компании. Здесь не может быть явных фаворитов или универсальных решений. Слишком много факторов и различных вводных условий.

Как выбрать сотрудника для делегирования задачи

Каким бы ни был стиль управления и формат делегирования, это – бизнес-процесс. А значит, он должен подчиняться определённым правилам и принципам. Какие-то из них могут быть явно выраженными, а какие-то – менее заметными. Но в любом случае процедура делегирования подразумевает следующие этапы (обратите внимание на прямое совпадение с функциями руководителя):

Нельзя передавать сотруднику невыполнимые задачи, это снизит его мотивацию и ваш авторитет. Нельзя выбирать исполнителей, которые не справятся с порученными функциями, от этого пострадает конечный результат. Время будет потрачено впустую. Нельзя вменять на исполнение сотруднику действия, не оговоренные его должностными обязанностями. Это может закончиться печально, представители Трудовой инспекции не дадут соврать, плюс, такие действия могут наказываться весомыми штрафами, как для руководителя, отдавшего распоряжение, так и для всей организации.

Пример идеального диалога с сотрудником при делегировании задач

Идеальные фразы при делегировании задач сложно подобрать. Любой руководитель должен понимать, что к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход.

Правильно подобранные выражения – половина успеха. Примерный диалог, который можно взять за образец, может выглядеть так (подразумевается, что весь предшествующий бэкграунд, в виде планирования, выбора подходящего исполнителя и продумывания мотивации, уже проведён):

Руководитель: , с такого-то числа планируется новая обязанность .

Сотрудник: Хорошо, какова моя мотивация? Будет ли мне предоставлено всё необходимое для реализации этой функции?

Если сотрудник в разговоре не интересуется всеми нюансами вверенной ему новой функции, то их обязан оговорить начальник/директор – тот, кто ставит задачу. Иначе она может быть реализована не так, как это задумывалось.

А далее обучение (при необходимости) и контроль, контроль…

Алгоритм делегирования задач в Projecto

Сервис Projecto не сможет сделать вместо вас все рутинные задачи, но он поможет максимально их автоматизировать и существенно облегчить процедуру контроля.

Projecto – это лучший инструмент для любых управленцев.

Когда вышестоящий руководитель или вы сами себе поставили задачу в соответствующем разделе (подробнее о проектах и задачах), её можно перепоручить другим исполнителям. Нет ничего проще:

Что и как делать с задачами в Projecto, можно подробно ознакомиться в разделе с мануалами здесь.

Читайте также: