Как распределить премию между сотрудниками формула по эффективности

Обновлено: 16.05.2024

В каких случаях работодатель может снизить размер премии? К какому выводу пришел Верховный суд Республики Коми в Апелляционном определении от 07.11.2019 № 33-6593/2019 при рассмотрении вопроса о правомерности и обоснованности уменьшения отдельным сотрудникам размера премии, ранее утвержденного работодателем?

Начисление премии работникам.

Премия является стимулирующей выплатой, входящей в состав заработной платы (ч. 1 ст. 129 ТК РФ).

К сведению:

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда (ч. 1 ст. 135 ТК РФ). В свою очередь, системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права (ч. 2 ст. 135 ТК РФ).

Не начислить работнику премию (лишить его премии) можно, если она не отнесена работодателем к обязательным выплатам. В этом случае в трудовом договоре указывается, что заработная плата состоит из должностного оклада, а премия может быть выплачена работнику в соответствии с положением о премировании. При этом согласно положению о премировании премия может быть выплачена работнику, в частности, при финансовых возможностях по решению руководителя.

К сведению:

Неначисление или снижение премии – не дисциплинарное взыскание, а иная мера воздействия на работника, поэтому соблюдение процедуры, установленной для применения дисциплинарного взыскания ст. 193 ТК РФ, не требуется, если иное не закреплено в локальном нормативном акте, предусматривающем систему премирования (ст. 192 ТК РФ).

Лишение (неначисление) премии должно быть основано на законе или локальном нормативном акте, преследовать легитимную цель и быть соразмерным нарушению, если они взаимосвязаны.

По мнению арбитров:

если в трудовом договоре и локальном нормативном акте прописано только то, что премии устанавливаются приказом работодателя в зависимости от результата работы каждого работника, право оценки выполнения работником трудовых обязанностей остается за работодателем (Апелляционное определение Московского городского суда от 08.08.2018 по делу № 33-30558/18);

работодатель не обязан делать премиальные расчеты прозрачными (Апелляционное определение Московского городского суда от 24.07.2018 по делу № 33-32564/2018).

В трудовом законодательстве порядок оформления лишения премии или снижения ее размера не установлен. Поскольку сама система премирования регулируется на уровне локальных нормативных актов, лишение работника премии или уменьшение ее размера тоже должно опираться на положения соответствующих локальных актов, поэтому в приказе о премировании не требуется указывать данные о том, на каком основании конкретному работнику не начислена премия или снижен ее размер (Письмо Минтруда РФ от 14.03.2018 № 14-1/ООГ-1874).

К сведению:

Во избежание споров с работниками целесообразно подробно описать в локальном нормативном акте организации основания для неначисления (лишения) премии. Например, работодателем могут быть закреплены условия лишения работника премии или снижения ее размера в зависимости от наличия дисциплинарного проступка (Информация Роструда от 10.12.2018). Если впоследствии работник будет лишен премии по основанию, не предусмотренному ЛНА, суд может принять решение о доначислении премии (Апелляционное определение Оренбургского областного суда от 28.06.2017 по делу № 33-4450/2017).

Как оформить неначисление (лишение, уменьшение размера) премии? При составлении локального нормативного акта работодатель не должен допускать дискриминации в сфере труда. Премирование должно производиться на тех условиях, которые указаны в ЛНА, и эти условия должны быть одинаковыми для всех работников, а уменьшение премии для отдельного работника должно быть мотивированным. В Апелляционном определении от 07.08.2018 по делу № 33-7507/2018 Новосибирский областной суд, согласившись с доводами работника, отметил: включение в локальный нормативный акт условия, при котором работник, отработавший неполный год, не вправе претендовать на начисление премии по итогам года, носит дискриминационный характер и противоречит ст. 8 и 132 ТК РФ. Сотрудник отработал значительный период от отчетного, за который другим работникам начислена премия. Каких-либо доказательств отсутствия личного вклада сотрудника в выполнение работы не представлено. Не было подтверждения и того, что имелись основания, связанные с деловыми качествами сотрудника, исключающими начисление премии по итогам работы за год. Следовательно, прекращение трудового договора по общему смыслу закона не лишает работников права на получение соответствующего вознаграждения за труд, в том числе в части стимулирующих выплат, за фактически отработанное время.

Трудовым законодательством не установлен порядок оформления неначисления или снижения размера премии. Издание отдельного приказа не требуется. Также не предусмотрено указание в приказе о наложении дисциплинарного взыскания факта лишения работника премии.

Система премирования регулируется на уровне локальных нормативных актов, следовательно, неначисление или снижение размера премии должно опираться на положения соответствующих ЛНА. Например, согласно локальному нормативному акту о премировании:

наличие опозданий на работу исключает начисление премии целиком – при издании приказа о премировании за соответствующий период работника, совершившего данное нарушение, не указывают в списке тех, кто представлен к премированию;

при наличии опозданий премия начисляется с пониженным коэффициентом – в приказе о премировании прописывается снижение премии в отношении работников, допустивших опоздания.

В приказе о премировании не предусмотрено указывать данные о том, на каком основании конкретному работнику не начислена премия или снижен ее размер. Однако такая информация должна содержаться в распорядительных документах за расчетный период:

если у работника были взыскания (с наличием которых связано неначисление премии) – основанием служат приказы о взысканиях;

К сведению:

При отсутствии доказательств наличия оснований для неначисления или снижения размера премии работник может взыскать неполученную премию в судебном порядке (Письмо Минтруда РФ от 14.03.2018 № 14-1/ООГ-1874).

Арбитры о произвольном снижении размера премиию

Верховный суд Республики Коми в Апелляционном определении от 07.11.2019 по делу № 33-6593/2019 признал незаконным произвольное уменьшение размера премии отдельным сотрудникам.

Суть дела заключалась в следующем. По условиям трудового договора работникам организации установлена заработная плата, состоящая из оклада и ежемесячной премии, размер которой определяется согласно положению о премировании. В соответствии с этим положением руководителям, специалистам и служащим:

выполнившим установленные показатели – премия выплачивается в размере до 30 % оклада;

виновным в производственных упущениях в работе – размер премии снижается в соответствии с приложениями 1 – 3 к положению о премировании.

Приложением 2 к названному положению установлено, что размер премии может быть уменьшен до 100 % руководителям структурных подразделений, специалистам и служащим, виновным в производственных упущениях, поименованных в этом приложении.

Приказом руководителя организации всем работникам была утверждена премия в максимальном размере, но затем некоторым сотрудникам размер премии был снижен без каких-либо оснований.

Арбитры отметили, что уменьшение премии без каких-либо оснований является нарушением трудового права. Несмотря на наличие у работодателя права на определение размера премии работникам, оно не может быть произвольным, а должно быть обосновано, прежде всего, качеством работы конкретного работника, его отношением к труду, вкладом в общую работу организации.

Если работодатель с учетом достигнутых в данном месяце показателей и существующего финансового положения считает необходимым установить большинству работников организации максимально предусмотренный положением о премировании размер премии, отклонение от указанного размера в меньшую сторону должно быть мотивированным.

Кроме того, установление размера премии без привязки к каким-либо обстоятельствам, поименованным в положении о премировании (приложениях к нему), не соответствует основным принципам правового регулирования трудовых отношений (ст. 2 ТК РФ).

Изучив материалы дела, судьи указали, что снижение ранее утвержденного локальным нормативным актом размера премии должно быть обусловлено либо невыполнением установленных показателей, либо совершением упущений, перечисленных в приложениях к утвержденному положению. При отсутствии таких оснований уменьшение размера премии сотрудникам неправомерно.

Законодательство позволяет работодателям самостоятельно определять порядок, условия и размер премирования работников. Неправильно выстроенная система премирования может вызывать проблемы с мотивацией персонала, а также с начислением выплат, о чем свидетельствует многочисленная судебная практика по искам работников.

Что такое KPI?

Основоположником подхода можно считать Питера Друкера, автора метода управления по целям, созданного в 50-е годы XX века. Его идея заключается в том, что менеджмент формулирует цели организации, знакомит с ними сотрудников, а также распределяет роли и ответственность между работниками за достижение поставленных задач[1].

Под ключевыми показателями деятельности понимается система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических целей[2].

Преимуществом такой системы является создание четких и более прозрачных критериев деятельности каждого работника и организации в целом. Это повышает доверие и упрощает управление. Такая система позволяет более адекватно оценить сотрудников компании и эффективнее управлять персоналом. А также развивать фирму в целом и мотивировать сотрудников[3].

Стоит отметить следующие минусы у такой системы:

- Ориентация работника в своей деятельности на показатель с большим весом,

- На формальное достижение показателей,

- Демотивация сотрудников в случае установления недостижимого KPI[4].

Как внедрить KPI?

Разработать систему можно своими силами или привлечь внешних консультантов. Важно, чтобы в ее разработке участвовало руководство, а также юристы и специалисты по работе с персоналом, можно привлечь даже рядовых сотрудников[5].

Для внедрения системы KPI необходимо пройти несколько этапов:

Проведение диагностики существующей системы мотивации.
Создание проекта по созданию новой системы мотивации.
Определение стратегических целей и задач компании.
Разработка самого KPI.
Определение целевых значений показателей KPI.
Внедрение системы мотивации.
Корректировка показателей, их значений по результатам тестирования.

Для разработки такой системы оценки необходимо последовательно закрепить цель и KPI компании, уже на основе которого прописать KPI отделов и конкретных сотрудников. Система должна быть понятной, иначе будет вызывать у сотрудников обратный эффект. Советуют выделять от 3 до 5 показателей эффективности, величина каждого из которых не должна быть более 50% и менее 5 %[6].

Показатели и размер премии для сотрудников устанавливаются с учетом их функции в компании, а также в зависимости от особенностей самой компании. Формулировки показателей эффективности должны быть четкими и недвусмысленными, а сами показатели являться выполнимыми.

Есть три подхода к измерению KPI[7]:

Процент выполнения плана (например, измерение количества закрытых проектов);
Количество (берутся негативные показатели, например, количество ошибок, допущенных сотрудником);
Сумма в рублях (оценка потерь).

Как юридически закрепить премирование?

Перейдем непосредственно к правовой организации системы премирования на основе KPI. Трудовому законодательству известны два вида премий. Первый вид – премии, носящие характер стимулирующих выплат и входящие в состав заработной платы (ст. 129 ТК), второй – премии как поощрение за труд (ст. 191 ТК).

Во втором случае премии носят разовый, несистемный характер. В нашем случае речь идет о премировании в первом значении. Работодатель может закрепить систему премирования на основе KPI в трудовом договоре, а также во внутренних документах. Например, в положениях об оплате труда или премировании. Система может быть как общей для группы сотрудников, так и индивидуальной, от чего зависит ее регламентация.

Премии могут быть годовыми, полугодовыми, квартальными и ежемесячными в зависимости от специфики компании, назначения премии и должности сотрудника. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада[8]. Изменить порядок расчета премий можно в одностороннем порядке, предусмотренном для изменений организационных или технологических условий труда.

Работодатель должен уведомить работников в письменной форме, не позднее чем за два месяца согласно ст. 74 ТК. Если сотруднику не хочется трудиться в изменившихся условиях, то ему нужно предложить перевод. Если такой перевод невозможен, то придется расторгнуть договор в соответствии с п. 7 ст. 77 ТК. В ином случае нужно заключить дополнительные соглашения об изменении условий труда с каждым работником (ст. 72 ТК).

Как быть, если в компании возникли финансовые трудности?

Иногда справедливый и ответственный работодатель временно терпит значительные убытки или существует угроза их возникновения в будущем. Возникает вопрос – если в компании документально утвердили премирование или другую стимулирующую систему, то при соблюдении всех условий работником, ему надо выплатить эти деньги вне зависимости от материального положения организации?

Суды занимают позицию работодателя, если в локальном акте закреплено, что выплата, периодичность выплаты и размер премии зависят не только от ключевых показателей эффективности работника, а также от итогов хозяйственной деятельности организации (Апелляционное определение от 22 декабря 2015 года по делу № 33-47178/2015).

То есть можно, например, установить поправочный коэффициент к формуле премирования, который обнулит ее результат при достижении компанией дебиторской задолженности определенного размера.

Суды признавали, что такая выплата не будет обязательной и в случае, если про ее обязательность ничего не сказано (Определение Судебной коллегии по гражданским делам Верховного Суда РФ от 27 ноября 2017 года № 69-КГ17-22). Но лучше прямо указать, что выплата премии не является обязанностью работодателя. В иных случаях работодателю необходимо выплачивать премию.

Ссылки на источники:

[1] Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учеб. пособие. М. Прометей. 2018. 584 с.

[3] Бурсулая Т. Ключевой показатель эффективности. Есть ли выгоды от установления KPI // Финансовая газета. 2018. № 45. С. 9.

[4] Герш М.В. Ключевые показатели эффективности // Отдел кадров коммерческой организации. 2016. № 10. С. 61 - 66.

[5] Васильева С. KPI: судебные тяжбы за бонусы и премии // Трудовое право. 2017. № 7. С. 5 - 15.

[6] Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учеб. пособие. М. Прометей. 2018. 584 с.

Создание системы показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников направлено на достижение нескольких целей.

Установление целей для руководителей и сотрудников, связанных с целями компании. Кому это нужно? Это нужно компании, чтобы довести целеполагание до каждого исполнителя, и тем самым обеспечить общую направленность и согласованность действий сотрудников. Другими словами, это нужно для построения действенной системы управления. Это нужно и сотрудникам, которые хотят знать, какие цели им ставит компания. Нет ничего хуже деятельности, не имеющей цели и смысла. Поэтому наличие ясно определенных, измеримых, понятных людям целей поддерживает у них некоторый уровень мотивации к труду. Подчеркнем, что KPI не создают мотивацию (ее нельзя создать внешними стимулами), а предотвращают демотивацию.
Наличие измеримых показателей позволяет объективно оценивать результаты труда руководителей и сотрудников. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен. Правильно построенная система показателей может выполнять важную мотивационную функцию (предотвращая демотивацию сотрудников).
Установление вознаграждения руководителей и сотрудников в зависимости от результатов их деятельности. Связывая вознаграждение с KPI, компания оплачивает конкретные достижения сотрудников, целевым образом расходуя денежные средства, направляемые на оплату труда. Сотрудники же получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Такова “идеальная модель”. Однако практическое ее воплощение зачастую приводит к результатам, противоположным ожидаемым. Вопросы о том, почему это происходит, и как избежать негативных эффектов при создании системы вознаграждения “за результаты”, обсудим в этой статье.

Прежде всего, следует подчеркнуть, что связь KPI и вознаграждения не является обязательной. Показатели деятельности руководителей и сотрудников представляют самостоятельную ценность для управления компанией. Об этом мы говорили в предыдущей статье . Показатели KPI являются частью системы контроллинга и позволяют направлять деятельность людей к целям, значимым для компании. Это, своего рода, навигационная система, помогающая сотрудникам, при поддержке их руководителей, не сбиться с пути.

Однако, большинство руководителей, приступая к разработке KPI, имеют намерение связать показатели с вознаграждением. Поэтому рассмотрим подробно все “подводные камни”, лежащие на пути этих благих намерений.

Показатели KPI находятся “на пересечении” двух управленческих систем: системы контроллинга и системы вознаграждения. Поэтому успех применения показателей, как инструмента вознаграждения зависит от правильного построения каждой из этих систем. Методы создания системы контроллинга мы обсудили в предыдущих публикациях . Теперь рассмотрим требования к системе вознаграждения.

Не имеет никакого смысла создавать систему вознаграждения на основе KPI, если в целом в компании нет справедливой системы оплаты труда. Внедрение KPI в этом случае ничего не даст, только усугубит недовольство сотрудников и еще больше демотивирует их.

Что такое “справедливая зарплата”? Это оплата труда, удовлетворяющая следующим условиям:

Соответствует ситуации на рынке труда. При большом разрыве между тем, сколько платят “здесь” и “там”, у сотрудников формируется негативное отношение к компании, которая недоплачивает им сложившуюся на рынке стоимость труда.
Соответствует тому, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. У людей нарастает ощущение несправедливости, если кто-то в компании получает большее вознаграждение за выполнение тех же функций.
Учитывает опыт и квалификацию. Сотрудники ожидают, что рост опыта и квалификации будет сопровождаться ростом вознаграждения.
Прозрачны правила начисления зарплаты. Сотрудник должен ясно понимать, как рассчитывается его зарплата, и получить ровно столько, сколько соответствует его расчетам.
Соответствует обещаниям руководства. Если компания обманывает сотрудников, то и они считают себя свободными от всяких обязательств, и считают себя вправе красть у компании. Наиболее распространена пассивная форма краж – ничегонеделание на рабочем месте, имитация активности при полном равнодушии к работе.
Выплачивается в установленные сроки. Если сотрудники не получают причитающиеся деньги в установленный срок, они считают себя ограбленными.
Соответствует достигнутым результатам.

Только последнее условие имеет отношение к KPI. Для формирования “справедливой зарплаты” нужно, чтобы выполнялись все перечисленные условия. В противном случае, внедрение KPI будет бесполезной тратой сил, времени и денег.

Рассмотрим, что входит в понятие “вознаграждение сотрудника”. Вознаграждение – это не только деньги. Люди могут согласиться на меньшую зарплату, если им предлагается интересная работа, возможность обучения и профессионального роста, престижная и статусная позиция. Это ценности, которые вносят неформальный, но вполне ощутимый вклад в вознаграждение за труд.

Материальное вознаграждение состоит из денежных выплат и льгот. Льготы так же являются частью вознаграждения: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование и прочие составляющие, так называемого, “социального пакета”.

Денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Показатели KPI относится только к одной части – это установление премий. Таким образом, нужно ясно понимать, что нельзя создать отдельно взятую часть системы вознаграждения – премирование на основе KPI, не принимая во внимание все остальное.

Только при наличии в компании правильно выстроенной системы вознаграждения, обеспечивающей сотрудников “справедливой зарплатой” может успешно внедряться премирование за результаты труда на основе KPI. Несоблюдение этого условия является одной из главных причин того, что внедрение KPI приводить лишь к росту демотивации людей.

Предположим перечисленные условия в компании имеются. Как разработать систему вознаграждения сотрудников за результаты работы? Значительную часть пути к этой цели мы уже прошли, рассмотрев порядок структурирования бизнес-процессов , определения целей процессов , определение функций и целей деятельности сотрудников , определение KPI .

Далее, для установления связи показателей KPI с вознаграждением сотрудников необходимо:

Установить “вес” каждого показателя, определяющий степень его влияния на вознаграждение;
Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов;
Установить целевые значения показателей на очередной отчетный период.

Посмотрим, как это делается на примере разработки KPI для менеджера по приемке автомобилей на станции технического обслуживания.

Определение целей сотрудника

Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей. Во-первых. должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги. Здесь ключевое слово “нужные”. Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.

Далее, приемщик должен создать благоприятный эмоциональный фон в общении с клиентом. Интересно, что это требование не вытекает из бизнес-процесса, а приходит из стратегии, направленной на создание превосходного сервиса. Компания понимает, что она занимается не ремонтом автомобилей, а обслуживанием клиентов, предоставлением таких услуг, которые радуют и восхищают потребителей. Поскольку установка компании состоит в том, чтобы создать у клиента ощущение “Вау!”, когда сервис превосходит его ожидания, то одной из важных целей сотрудника является установление эмоционального контакта с людьми, которых он обслуживает.

Определение целевых показателей

Теперь для каждой цели нужно определить измеримые показатели. Так степень удовлетворения пожеланий клиентов будем оценивать по наличию или отсутствию жалоб. Удовлетворенность мастера цеха получаемыми заказами оцениваем по отсутствию замечаний от ремонтной службы. Успех продажи услуг измеряется средним чеком. Эмоциональная вовлеченность клиента оценивается с помощью опроса о качестве обслуживания. Для этого могут применяться либо листок, в котором клиент ставит оценки, либо зеленая / красная кнопки у стола приемщика, либо телефонный опрос после посещения клиентом автосервиса.

Определение весовых коэффициентов

Далее устанавливаются весовые коэффициенты для каждой из этих целей. Приоритеты зависят от стратегии. В данном случае отдано предпочтение целям качества обслуживания клиента: удовлетворенность клиента и благоприятный эмоциональный фон по 30%, другие показатели – по 20%. При другой стратегии могут быть другие показатели и другие веса.

Установление правил начисления премии

Шкала вознаграждения сотрудника может выглядеть следующим образом.

При уровне достижения целевого показателя менее 85% премия равна нулю.
При достижении от 85% до 95% премия составляет 20% от величины оклада.
При достижении от 95% до 100% премия 50% оклада.
При превышении 100% премия 70% оклада.

Разумеется, границы шкалы и уровни вознаграждения для каждой компании и каждой должности подбираются индивидуально.

Чтобы не возникало ситуации, когда часть показателей находится на недопустимо низком уровне, а премия все равно выплачивается за счет высокого уровня других показателей, применяется правило обнуления премии, если хотя бы один показатель оказался ниже допустимого уровня (в данном примере ниже 85%).

Таким образом для сотрудника автосервиса определен ясный набор целевых показателей и сформирована таблица, с помощью которой его руководитель и он сам могут рассчитать премию по итогам каждого месяца при условии, что все необходимые для этого измерения регулярно проводятся и данные регистрируются таким образом, что им можно доверять.

В следующей статье мы рассмотрим примеры KPI для других видов деятельности и обсудим вопросы, которые часто возникают при разработке показателей.

Ключ к созданию системы KPI – процессный подход к управлению. Структурировать процессы компании и построить систему показателей Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

По итогам месяца в организации определяется премиальный фонд. Сумма фонда распределяется между сотрудниками с учетом их коэффициентов трудового участия.

Рассмотрим варианты настройки расчета премии с распределением фонда по КТУ.

Варианты настройки премии

Задачу распределения премиального фонда между сотрудниками можно решить в ЗУП 3.1 двумя способами:

Вариант 1. Использовать схему расчета сдельной оплаты. Порядок действий будет выглядеть так:

В формулу расчета премии включаем показатель Сдельный заработок .
Создаем отдельный Вид работ ( Настройка – Виды работ ) для ввода суммы премиального фонда в документе Данные для расчета зарплаты ( Зарплата – Данные для расчета зарплаты ).
Создаем новый Шаблон ( Настройка – Шаблоны ввода исходных данных ) для документа Данные для расчета зарплаты . Шаблон настраиваем, как для ввода показателей сдельной оплаты. В настройках шаблона прописываем распределение фонда по коэффициентам.
Сотрудникам, кому положена премия, назначаем ее в плановом порядке документами изменения оплаты ( Кадры – Изменение оплаты сотрудников ).
Ежемесячно рассчитываем готовые суммы премий документом Данные для расчета зарплаты . В документе будем указывать сумму премиального фонда и список сотрудников с коэффициентами. Распределение премии будет выполняться сразу в документе Данные для расчета зарплаты .
Готовые суммы премий будут начислены работникам при расчете зарплаты.

Такой способ удобен тем, что не нужно рассчитывать и отдельно регистрировать общий КТУ по всем сотрудникам. Но применять его можно, только если основная зарплата работников – не сделка. В противном случае показатель Сдельный заработок и для сдельной оплаты и для премии будет определяться неверно.

Вариант 2. Создать отдельные показатели для премиального фонда, коэффициентов сотрудника и общего КТУ. Значения показателей вводить документом Данные для расчета зарплаты . Сотрудникам, кому премия назначена в плановом порядке, суммы премий будут рассчитаны в документе Начисление зарплаты и взносов .

Плюс метода – можно применять для расчета премий сдельщикам. Основной недостаток – трудоемкость, потребуется дополнительно вводить значение общего КТУ по всем сотрудникам.

Рассмотрим варианты настройки распределения премии на примерах.

Настроим новое Начисление ( Настройка — Начисления ) для расчета ежемесячной премии. Выберем назначение начисления – Премия , способ выполнения – Ежемесячно . В формуле начисления пропишем только показатель Сдельный заработок .

Создадим новый Вид работ . Будем использовать его в документе Данные для расчета зарплаты для отражения премиального фонда. Премиальный фонд меняется каждый месяц, поэтому Расценку можно не указывать. Будем вводить размер фонда напрямую в документе Данные для расчета зарплаты .

Настроим Шаблон документа Данные для расчета зарплаты , в котором будет распределять премиальный фонд. На вкладке Виды работ укажем, что:

виды работ Заполняются в документе – в таком режиме нам будет доступно распределение суммы по работникам;
объем работ Распределяется по списку сотрудников ;
распределение происходит Пропорционально коэффициентам ;
регистрируем данные За произвольный интервал (сводно) – премиальный фонд будем вводить целиком за месяц.

Назначим сотрудникам Премию с распределением по КТУ в плановом порядке документом Назначение планового начисления ( Кадры – Изменение оплаты сотрудников ).

Перед расчетом зарплаты за ноябрь зарегистрируем распределение премиального фонда документом Данные для расчета зарплаты . Укажем период в документе с 1 по 30 ноября. На вкладке Выполненные работы добавим строку с видом работ Премиальный фонд и укажем Сумму 20 000 руб.

На вкладке Сотрудники заполним список работников и укажем для них размеры коэффициентов. Сумма премии распределилась автоматически.

Общий КТУ по сотрудникам:
- 1,5 (КТУ Работкиной Ж.Б.) + 0,5 (КТУ Рязановой Е.Б.) = 2
Премия Работкиной Ж.Д.:
- 20 000 (премиальный фонд) * 1,5 (КТУ сотрудника) / 2 (общий КТУ) = 15 000 руб.
Премия Рязановой Е.Б.:
- 20 000 (премиальный фонд) * 0,5 (КТУ сотрудника) / 2 (общий КТУ) = 5 000 руб.

Рассчитаем зарплату в ноябрь. В документе Начисление зарплаты и взносов рассчитанные ранее суммы премий были начислены сотрудникам.

Пример 2. Распределение премии с помощью пользовательских показателей

Оставим исходные данные Примера 1 и настроим расчет ежемесячной премии для сотрудников с помощью пользовательских показателей.

Создадим новые Показатели расчета зарплаты :

Настроим новые Шаблоны ввода исходных данных для документа Данные для расчета зарплаты , которым будем вводить значения показателей. Создадим 2 шаблона:

Для показателей, назначаемых для организации. На вкладке Показатели зарплаты отметим Премиальный фонд и Общий КТУ .
Для показателя КТУ сотрудника . Отметим его флажком на вкладке Показатели зарплаты . А на вкладке Дополнительно укажем, что значения показателя можно вводить для нескольких сотрудников. Это позволить регистрировать значения показателей по всем сотрудникам в одном документе.

При создании Начисления формулу расчета пропишем по схеме:

[Премиальный фонд] * [КТУ сотрудника] / [Общий КТУ]

Включим в формулу проверку на нулевое значение показателя Общий КТУ . Это нужно, чтобы в месяцах, когда премию не платим и значение показателя не вводим, программа не выдавала ошибку деления на 0. Окончательная формула начисления выглядит так:

?(ОбщийКТУ = 0, 0, ПремиальныйФонд * КТУСотрудника / ОбщийКТУ)

Назначим премию сотрудникам документом Назначение планового начисления .

Перед расчетом зарплаты за ноябрь введем значения показателей документами Данные для расчета зарплаты :

При расчете премий в Начислении зарплаты и взносов за ноябрь мы получим такой же результат, что и в Примере 1.

Помогла статья?

Получите еще секретный бонус и полный доступ к справочной системе БухЭксперт8 на 14 дней бесплатно

Карточка публикации

(1 оценок, среднее: 5,00 из 5)

Данную публикацию можно обсудить в комментариях ниже.
Обратите внимание! В комментариях наши кураторы не отвечают на вопросы по программам 1С и законодательству.
Задать вопрос нашим специалистам можно по ссылке >>

Добавить комментарий Отменить ответ

Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.

Вы можете задать еще вопросов

Доступ к форме "Задать вопрос" возможен только при оформлении полной подписки на БухЭксперт8

Нажимая кнопку "Задать вопрос", я соглашаюсь с
регламентом БухЭксперт8.ру >>

Обычно организации используют четыре подхода:

Высокие зарплаты. Руководители таких компаний считают, что достаточно хорошо платить сотрудникам, и те автоматически будут лучше работать.
Разделение зарплаты на две части: оклад + бонусы. Бонусы привязываются к достижению определенных KPI (совершение продаж, реализация проектов и т.п.).
Сдельная оплата. В этом случае компания платит за факт выполнения определенной работы. Чем быстрее сотрудник делает работу, тем выше его заработок.
Квартальные или годовые премии. Кто, по мнению руководителя, хорошо работает, тот и получает премию.

Минусы подобных схем:

Повышение оклада дает краткосрочный эффект. Очень скоро сотрудник начинает принимать новую зарплату как должное, и она уже не мотивирует его.
Сложно применять ко всем сотрудникам в компании. Если с менеджерами по продажам и топ-менеджерами все более-менее понятно, то для рядовых сотрудников не так просто придумать прозрачную и эффективную бонусную систему.
Акцент на личных заслугах, плохая связь с результатами компании. Чаще всего бонусы и тем более сдельная оплата привязываются к личным заслугам сотрудника. Приветствуется индивидуализм и личная эффективность каждого. Получается, что чем лучше работаешь, тем выше заработок. И не важно, что у коллег проблемы.
Заработная плата и премии определяются субъективно. Как руководитель решит, так и будет. В итоге низкоэффективный сотрудник может зарабатывать больше, чем высокоэффективный, только потому, что хорошо показал себя на собеседовании.
Прибыль компании всегда под угрозой. Все эти схемы не добавляют руководителю уверенности, что у него хватит денег на выплату зарплат и бонусов сотрудникам, и не гарантируют образование прибыли, ради которой предприниматели и запускают бизнес.

Неудивительно, что на каждом углу кричат о неэффективности финансовой мотивации и важности нефинансовых факторов. Давайте попробуем разобраться, так ли это. Может быть, есть способ финансово мотивировать сотрудников без вышеизложенных проблем?

А если делать все наоборот?

В моей картине мира бизнес должен приносить предпринимателю стабильный доход и требовать минимум внимания. Традиционные подходы к организации бизнеса и мотивации сотрудников не давали мне нужного результата. Да, прибыль была. Да, бизнес развивался. Но вместе с развитием бизнеса росли и проблемы.

Многое требовало моего личного участия, приходилось придумывать все новые и новые административные процедуры, ужесточать контроль за работой. Все потому, что у меня не было уверенности в завтрашнем дне, а сотрудники не проявляли должной заинтересованности и целеустремленности.

Своеобразным открытием для меня стала концепция бирюзовых организаций. На бумаге все выглядело хорошо, и я попробовал внедрить у себя в компании. Мне хотелось заинтересовать сотрудников, наделить их ответственностью и избавиться от нарастающей бюрократии в компании. Но все уперлось в финансовую сторону.

15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Я понял, что за заинтересованность и целеустремленность нужно хорошо платить сотрудникам. Просто поднимать оклады и вводить новые премии я не хотел. Я мечтал привязать размер вознаграждения всех сотрудников к финансовым результатам компании.

И я стал думать, проектировать идеальную организацию. Организацию, в которой предприниматель получает стабильную прибыль, не переживает по каждому поводу и не мечется, как белка в колесе. Организацию, в которой сотрудники хорошо зарабатывают и имеют реальную возможность влиять на свой доход, где коллективные результаты важнее личных заслуг. Место, где хочется работать и развиваться.

Вот что получилось

Я нарушил все устоявшиеся правила бизнеса и зафиксировал прибыль, а зарплатный фонд, наоборот, сделал динамическим:

Зарплатный фонд = Выручка – Расходы – Прибыль

Для распределения зарплатного фонда между сотрудниками внедрил балльную систему оплаты. Каждому сотруднику в соответствии с его специализацией и грейдом присваивается определенное число баллов. Дальше определяется стоимость балла делением зарплатного фонда на сумму баллов. Стоимость балла умножается на число баллов — и получается зарплата сотрудника.

Например, в компании работают два человека — менеджер (40 зарплатных баллов) и программист (60 баллов), их зарплатный фонд 100 тысяч рублей. Стоимость балла — 1 тысяча рублей. Зарплата менеджера при такой стоимости балла — 40 тысяч рублей, а зарплата программиста — 60 тысяч рублей.

Сумма расходов из месяца в месяц примерно одинаковая. Прибыль я стараюсь держать на уровне 20–30% от выручки, ее я фиксирую в начале месяца, исходя из планов и из анализа текущей ситуации. Выручка компании, в свою очередь, считается по выставленным счетам, исходя из отмеченных сотрудниками рабочих часов.

Чем больше часов отмечено и попало в счета клиентам, тем выше зарплатный фонд. Если сотрудник берет отгулы и не отмечает все положенные часы, то его зарплатные баллы автоматически сокращаются. Если отмечает больше — получает сверхурочные.

Вся эта информация отображается на дашборде, к которому имеют доступ все сотрудники. Каждый может посмотреть, сколько зарабатывает компания, на что тратит деньги, какая прибыль и какие зарплаты в каждый из месяцев.

Может возникнуть вопрос: что мы делаем, если выручки компании хватает только на оплату общих расходов и прибыли? Все сотрудники остаются без зарплаты? Нет. Ничего подобного у нас не происходило и не произойдет. На это есть ряд причин:

Я планирую прибыль не в вакууме, а исходя из результатов прошлых периодов и планов на новый месяц. Если в месяце мало рабочих часов или если мы начинаем месяц с большой долей простоев в компании, то и прибыли закладывается меньше.
Если кто-то из сотрудников остается без коммерческих задач, то он сам проявляет инициативу, чтобы ему их нашли. Если таких сотрудников много, мы начинаем активно искать новых клиентов и проекты. Правда обычно у нас противоположная ситуация — работы много, а делать ее некому.
Вся компания видит текущие результаты и предпринимает действия для их улучшения. В случае проблемы мобилизуются все, а не только руководство. В конце месяца ни для кого не будет сюрпризом та сумма, которую он получит.

Таким образом я получил автоматизированную систему расчета зарплат, в которой:

Прибыль собственника всегда заранее известна. Ей ничего не угрожает.
Зарплаты — объективны. Привязаны к специализациям и грейдам.
Механика расчета зарплат прозрачна и у всех на виду. Каждый понимает, что нужно делать для роста своего дохода.
Сотрудники мотивированы — видят, как их действия влияют на зарплаты.
Результаты всей компании важнее личных заслуг. Сотрудники получают высокие зарплаты, только если вся компания хорошо работает.

После внедрения этой системы у меня стало гораздо меньше головной боли. В частности, теперь нет необходимости пристально следить за учетом рабочих часов и загрузкой сотрудников — если кто-то сидит без работы, то сам просит задачи или в конце месяца получает низкую зарплату.

Число проблемных ситуаций с клиентами сократилось, счета начали быстрее согласовываться. Зарплаты выросли в среднем на 20%, а выручка и прибыль — еще сильнее. Теперь мы позволяем себе найм более дорогих и опытных специалистов, на которых, как раньше думали, у нас не было денег.

Как получить максимум

Вы предприниматель и хотите гарантированно получать прибыль каждый месяц несмотря ни на что? Попробуйте внедрить предложенную в статье концепцию. Для этого:

Читайте также: