Как работать с сопротивлением сотрудников

Обновлено: 01.05.2024

В этой минилекции будет объяснено, как практически можно перестроить работу фирмы на основе методики Шесть способов реорганизации, разработанной Джоном Коттером и Леонардом Шлесингером, и показаны азы этого мощного способа управления изменениями.

Четыре причины сопротивления персонала изменениям

Прежде, чем применять любой из методов введения изменений, важно понять, почему люди сопротивляются. Джон Коттер и Леонард Шлесингер указали 4 причины такого отношения.

1. Сугубо личные интересы

Некоторые служащие больше думают о последствиях изменений лично для них. Они сосредотачиваются на своих интересах, а не на пользе для фирмы.

2. Недопонимание

Такое случается из-за проблем в общении, или если в организации распространяется неправильная или неадекватная информация.

3. Недостаточная терпимость

Если в течение нескольких лет на предприятии выполняется одна и та же работа, для персонала это знак стабильности и защищённости. Служащим тяжело поменять такое положение на состояние неопределённости при внесении каких-то изменений в работу.

4. Различный взгляд на ситуацию

Когда на предприятии проводится реорганизация, появляются 2 группы служащих, в одной – полностью поддерживают новации, в другой – не соглашаются с переменами и не намерены демонстрировать гибкость и желание сотрудничать.

Шесть способов преодоления сопротивления изменениям – что это такое?

После проведения научных исследований Джон Коттер и Леонард Шлесингер описали шесть способов противодействия сопротивлению персонала организационным изменениям.

1. Обучение и информирование персонала

Работникам сообщается о реорганизации заранее таким образом, чтобы они стали участниками процесса. В результате предотвращается возможность неточности поступающей информации. Работа с точными данными сопровождается тренингом и другими видами обучения. В этом случае персонал будет лучше понимать цель преобразований и будет более склонен к сотрудничеству.

2. Участие и вовлеченность

Там, где повышается вовлеченность служащих в процесс, или, если они выполняют конкретное задание, уменьшается сопротивление людей предполагаемым инновациям. В результате они будут более лояльны, сосредоточены на коллективной работе, контакты из различных отделов предприятия будут более тесными, и желаемая реорганизация будет выполнена.

3. Помощь и поддержка

Когда во время процесса реорганизации служащие теряют свои полномочия, очень важно стимулировать их. Финансовые поощрения создадут позитивный настрой у работников. Служащему могут предложить в качестве поощрения покинуть компанию пораньше, может быть скорректирован контракт, сделано предложение о другой работе или о повышении в должности. Такие предложения делаются работникам, занимающим руководящие посты.

5. Кооптация и манипуляция

Когда другие тактические приемы не работают или слишком дороги, применяется этот метод. Выдвижение в выборные органы (кооптация) людей, которые сопротивляются переменам и которые благодаря своим лидерским качествам имеют большое влияние на персонал фирмы. Их можно держать под контролем, открыто общаясь с ними. Их используют для выполнения условной роли в то время, как проводится реорганизация, и решаются связанные с ней проблемы.

6. Явное и неявное принуждение

Когда важна скорость выполнения реорганизации, и как крайний случай, применяется принуждение. Проводимые изменения в этом случае более важны, чем интересы персонала. Такие решения приводят к драматическим последствиям: увольнения, перевод на другую работу и не проведение предполагавшегося повышения по службе.

6 методов преодоления сопротивления изменениям — презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Саботаж новых идей — обычное дело даже в бизнесе. Идти по накатанной дороге проще всем: и сотрудникам, и клиентам, и контрагентам. Однако сейчас компаниям важно быть мобильными, адаптироваться под быстро меняющиеся условия, которые зачастую не самые комфортные для развития бизнеса, быстро внедрять новые идеи, подходы, инструменты, чтобы оставаться конкурентноспособными. Вот пять правил, которые помогут преодолеть сопротивление изменениям.

Ищите своих людей

Самые успешные изменения — те, на которые люди откликаются от души, а не по приказу или из-под палки. Готовность к работе с новыми продуктами, к работе в условиях постоянных изменений никак не связана с уровнем зарплаты. Многое зависит от внутренних установок человека. Поэтому лучшая рекомендация в данном случае — искать персонал, мотивированный на разностороннюю работу.

Заинтересуйте сотрудников

Я регулярно захожу в разные, в том числе и обувные магазины. В некоторых видел, что продавцы от скуки занимаются вязанием. В наших магазинах свитер не свяжешь даже за год — продавец не только помогает покупателю выбрать обувь, он еще и оформляет рассрочку, микрозаймы, предоставляет услуги по приему платежей. Не удивительно, что некоторые наши бывшие продавцы теперь работают кредитными менеджерами в банках. Однако расширение функционала и креативность надо стимулировать, поэтому у нас разработана понятная и прозрачная система премирования.

Пример: В компании 2ГИС считают: чтобы людям было интереснее работать, им нужно общаться с коллегами из других компаний. Возможность рассказать о своих успехах и получить обратную связь хорошо мотивирует. Обмен опытом расширяет кругозор, дает полезные знания, наталкивает на новые идеи. Поэтому 2ГИС не только поддерживает желание сотрудников участвовать в профессиональных конференциях, но и сама компания проводит такие мероприятия. Например, с 2012 года проходят открытые встречи для айтишников DevDay, а в прошлом году 2ГИС запустил проект для специалистов по HR — 2ГИС.Толк. Встречи организуются регулярно и собирают 100-150 HR-менеджеров из разных компаний.

Дайте команде возможность ошибаться

Обувной бизнес построен на постоянном обновлении коллекций. Перед стартом нового сезона невозможно быть на 100% уверенными, что все новые модели обуви понравятся потребителю. Хотя мы, конечно, проводим опросы, тестируем образцы. Тем не менее есть очень много моментов, которые не так просто предугадать. Что уж говорить о совершенно новых продуктах?

Понятно, что некоторые ошибки могут дорого стоить. Поэтому, чтобы уменьшить риски для бизнеса при вводе любой новой продукции, услуги, мы, как правило, сначала запускаем тестовые продажи небольшой партии или внедряем новый сервис в одном городе. Оцениваем спрос, а после этого уже тиражируем по всей сети.

Изменение — это всегда возможность ошибки. Если вы наказываете людей за неудачу, завтра получите лишенную инициативы команду.

В авторитарных компаниях творчество отсутствует.

А изменения — это в первую очередь творчество. Дайте возможность сотрудникам создавать новое, экспериментировать.

Помогайте адаптироваться к изменениям и будьте терпеливы

Иногда мы сталкиваемся с консерватизмом сотрудников. Например, когда внедряли финансовые сервисы в наших магазинах, то поначалу обнаруживали, что компьютеры в торговых точках просто не включают. Это был такой саботаж персонала. В новых филиалах и сейчас бывает слышим: "Нет, в нашем городе обувь в рассрочку покупать не будут!". Приходится терпеливо разъяснять необходимость изменений, подзаряжать людей энергией. У нас продумана целая система, которая включает в том числе и обучение сотрудников. Иногда на это уходит год-полтора.

Пример: В Райффайзенбанке один из примеров продолжительной адаптации команд отделений к новым условиям — внедрение ежедневных собраний сотрудников отделения у доски визуализации. Поначалу это вызывало массу недовольств и возражений, т.к. необходимо прийти на 30 минут раньше, до начала рабочего дня. В адаптации к изменениям большую роль играли руководители отделений, демонстрируя явные преимущества использования инструмента, поощряя инициативы и показывая свою готовность к изменениям. В среднем период адаптации команд длился до 4 месяцев.

Изучайте своего покупателя

Покупатель хочет, чтобы его удивляли. Он изначально готов к новизне. Мы в обувных магазинах продаем подушки, постельное белье и посуду, оказываем целый набор финансовых услуг. И все эти услуги востребованы. Если же какие-то новации потребитель отвергает, то виноват в этом не он, а компания. Значит, она неправильно оценила потребности покупателя.

Почему у нас еженедельно на 30% растет оборот по платежам на кассе? Просто многим оказалось удобно оплачивать коммунальные услуги, банковские кредиты, сотовую связь и интернет на кассе магазина. Для людей это огромная экономия времени — не надо ходить по нескольким организациям и стоять в очередях, чтобы совершить все необходимые платежи.

Ключевой навык, который необходим при внедрении изменений и преодолении сопротивления, — это умение общаться, договариваться, находить общий язык (для этого подходят разные форматы — обучающие курсы, конференции, неформальные встречи и т.п.), а также умение терпеливо и настойчиво двигаться к цели, подтверждая результатами правильность выбранного пути.

Сейчас многие отмечают, что в кризис стало проще договариваться: например, даже на рынке аренды, на котором раньше была игра в одни ворота — в пользу арендодателя, собственники помещений стали общаться с клиентами, идти на уступки, менять схему работу, вникать в специфику работы арендаторов, чего раньше не делали. Многие поняли, что текущий кризис — это не короткий период, который можно переждать, а новая реальность. Поэтому нужно адаптироваться, меняться и находить новые возможности для развития.

Часто Генеральный Директор думает, что необходимость изменений в компании понятна подчиненным. В результате он оказывается психологически не готовым к жесткой, подчас агрессивной реакции персонала на нововведения. Причина такого поведения людей — страх: сотрудники боятся потерять рабочее место, утратить в результате реорганизации определенный статус, не суметь приспособиться к новым требованиям. По мнению персонала, ради целей, практические результаты которых не очевидны, не стоит терпеть лишения. Большинство людей предпочитают на работе стабильность и определенность.

Предприятие, которое не изменяет своего положения на рынке, нельзя считать стабильным. Эту мысль обязательно нужно донести до персонала. Сопротивление отдельных сотрудников нововведениям — это не стремление к стабильности, а проявление консерватизма. По опыту могу сказать: сотрудник, принципиально не принимающий любые изменения, просто не соответствует своей должности. Когда амбиции не подкреплены профессионализмом, человек вынужден защищаться: он закрывается и до конца сопротивляется любым переменам, способным пошатнуть его положение.

Как проявляется сопротивление сотрудников

В зависимости от характера изменений и корпоративной культуры сопротивление сотрудников изменениям может принимать разные формы.

Акции протеста. Они могут быть вызваны, например, массовым сокращением персонала. Не понимая, почему руководство применяет такие драконовские меры, работники возмущены тем, как у них на глазах увольняют сослуживцев, с которыми они бок о бок проработали не один год. Ими движет также страх потери своей работы.

Массовые волнения сотрудников лучше предупредить, чем преодолевать их потом ценой огромных усилий.

Как сделать, чтобы нововведения прижились

Сотрудники должны понимать причины перемен: как изменился рынок и почему компании пришлось отреагировать таким образом.

Преодолеть сопротивление персонала можно, если Генеральный Директор вовлечет в процесс нововведений руководителей всех уровней и предпримет следующие меры.

Обеспечьте информационную открытость. Если в небольших компаниях работники могут получить информацию об изменениях напрямую от Генерального Директора, то на предприятиях с большой численностью этот процесс усложняется (здесь, как правило, передача информации происходит в одностороннем порядке — сверху вниз). Достаточно часто официальная информация об изменениях запаздывает: люди уже получили ответы на вопросы по сарафанному радио. Бороться со слухами гораздо сложнее, чем их предупредить.

Барьеры в передаче информации целесообразно устранить, обратившись ко всем сотрудникам (например, по корпоративному радио или через корпоративную газету, сайт компании, с помощью информационных писем). В обращении надо разъяснить цели и задачи нововведений, положительные моменты перемен, рассказать про планируемые мероприятия и их участников. Однако имейте в виду: данные каналы эффективны только в том случае, если они пользуются доверием у персонала.

Затем команда линейных менеджеров должна продолжить разъяснительную работу среди сотрудников. Генеральному Директору необходимо сделать персонал своим союзником, разъяснить персоналу преимущества и правила работы в новой системе, организовывать обучение. Дать понять сотрудникам, что внедрение новой технологии необратимо. Совершенно необязательно делать это жесткими методами — важно именно продемонстрировать необратимость процесса.

Также проводниками изменений могут стать и неформальные лидеры. Целесообразно разъяснить пользу от нововведений и этой категории сотрудников, чтобы привлечь их на свою сторону.

Общайтесь со средним управленческим звеном. На предприятии главный источник официальной информации для сотрудника — его непосредственный начальник. Однако линейные менеджеры зачастую не считают нужным или не умеют донести до подчиненных решения высшего руководства, что приводит к значительным информационным потерям. Этого можно избежать в том случае, если линейные руководители поддерживают перемены не на словах, а на деле, являясь участниками проектов, входящих в план организационных изменений.

При внедрении новой ИТ-системы компания зачастую сталкивается с сопротивлением сотрудников, которые всячески саботируют работу в ней, мотивируя свой отказ надуманными причинами или значительно преувеличивая проблемы. Как можно уменьшить масштаб протеста еще на стадии разработки и внедрения, и что лучше сделать, если начальный этап уже пропущен. Рассмотрим советы и рекомендации.

По окончанию каждого шага необходимо демонстрировать реализованный функционал не только заказчикам, но и сотрудникам. После этого провести воркшопы, в которых ключевые сотрудники (с помощью консультантов) выполнят реализованные бизнес-процессы в системе. В течение них полезным будет прохождение не абстрактных упрощенных кейсов, придуманных консультантами, а выполнение реальных текущих задач сотрудников. Чем большее число итераций будет пройдено и вариаций задач - выполнено, тем качественней будет обратная связь о правильности реализации бизнес-процессов и удобстве работы в системе. Кроме того, сотрудники начнут привыкать к интерфейсу ПО.

Если позволяют особенности бизнеса и специфика внедрения положительным шагом будет запуск системы, включающей реализованные изолированные бизнес-процессы, до окончания разработки всего функционала. Это упростит сотрудникам задачу по изучению функционала системы: вместо погружения в огромный объем информации, они будут осваивать решение шаг за шагом небольшими блоками.

Как подойти к функционалу

К слову, о функционале. Для того, чтобы уменьшить риск неприятия системы по причине больших затрат времени на ее использование, первыми реализуемыми блоками должны стать те, которые действительно экономят время сотрудников на выполнение рутинных действий или позволяют получить результаты, не достигаемые старыми способами работы. Это позволит сотрудникам воспринимать новую систему как полезный и эффективный инструмент, а не как "обузу".

При запуске системы необходимо внимательно подойти к вопросу обучения. Прежде всего, функционал должен быть тщательно протестирован и работать без сбоев. Обучающий не должен отвлекаться на ошибки, их обход и поиск причин. Неуверенность представителя компании в стабильности работы ПО ухудшает положительное восприятие решения. Возможно проведение пилотного обучения, на котором руководители заказчика убедятся в корректности программы и возможности выполнения всех практических заданий.

На период обучения необходимо максимально вовлечь сотрудников в процесс обучения, освободив их от текущих задач, и исключить их отсутствие. Очень важным является присутствие на тренинге и непосредственного руководителя, а также проявление его интереса к процессу обучения и функционалу системы. Это сильно повышает дисциплину и авторитет внедряемого решения (естественно при том условии, что руководитель сам не отвлекается от процесса).

Большинство ИС основаны на какой-либо базовой платформе, которая привносит не всегда интуитивно понятные стандарты интерфейса и логику. Поэтому в обучение необходимо включить блок, описывающий основные принципы работы решения, логику и элементы интерфейса.

Программа обучения должна обязательно содержать практические задания, которые сотрудники могут тут же выполнить в системе, а также "домашние задания", которые они выполняют самостоятельно, а затем обсуждают с тренером. Наибольший результат дает одно и более повторений материала через небольшие промежутки времени, в течение которых сотрудники могут применить полученные знания в работе с системой и накопить вопросы к следующему обучению.

И, конечно же, не следует разрывать обучение и начало эксплуатации системы. Полученные знания забываются, если не подкрепляются практикой.

В течение первых месяцев эксплуатации новой системы сотрудникам должен быть доступен консультант или обученный специалист заказчика, который сможет оказывать оперативную консультацию.

Как справляться с сопротивлением

Если предупредительные меры не были предприняты, то возникает ситуация конфликта между сотрудниками и консультантами, в котором первые обвиняют вторых в плохом качестве системы, а те в свою очередь защищают систему, мотивирую нежеланием и неумением первых с ней работать. В этом случае заказчику нельзя допускать типичную ошибку: перенести ответственность за разрешение конфликта на плечи консультантов. Часто это выглядит как "разберитесь с сотрудниками и сделайте, что они хотят". В результате – серия итераций по доработке и улучшению системы, в которых сотрудники все так же находят новые аргументы для отказа от работы с ПО.

Заказчик должен уделить максимально возможное время данному конфликту и выступить в нем арбитром. Его задача – разобраться в ситуации, выяснив действительное положение дел, и преодолеть каждое из направлений возражений сотрудников.

Причины сопротивления сотрудников

Причина	Способ решения проблемы
Основные
Ошибки	Необходимо выполнить аудит ошибок. Так как сотрудники имеют свойство преувеличивать объем и значимость ошибок, следует классифицировать их по степени влияния на возможность выполнение бизнес-процессов. При наличии блокирующих и высококритичных ошибок договориться с консультантами об их скорейшем исправлении, после чего обязательно подтвердить это их тестированием и только потом сообщать сотрудникам об исправлении
Неправильная реализация бизнес-процессов	Необходимо вместе с консультантами провести тщательный анализ реализованных бизнес-процессов и выработать план по корректировки выявленных разночтений
Остальные
Неудобный интерфейс пользователя	При построении систем часто используются готовые платформы, имеющие свои особенности . К его интерфейсу, как и к любому программному продукту, необходимо время на привыкание. Необходимо донести эту мысль до сотрудников, а также провести дополнительное обучение, целью которого будет объяснить сотрудникам логику работы платформы.
Большие трудозатраты на работу с системой	Причиной этого может быть как логика работы системы, так и не эргономичная реализация интерфейса пользователя. До сотрудников необходимо донести две идеи. Первая заключается в том, что скорость работы с системой на данном этапе не высока потому, что сотрудники не освоили ее на уровне, сопоставимом с уровнем знания старых или традиционных систем, и требуется время на оттачивание навыков работы. С течением времени скорость работы естественным образом повысится, необходимо лишь только практиковаться. Вторая идея заключается в том, что спроектировать эргономичный интерфейс с первого раза почти никогда не удается, так как реальные способы использования системы познаются в процессе работы с ней. Идеального интерфейса построить невозможно, так как интерфейс всегда будет улучшаться и модифицироваться. Поэтому останавливать работу нет смысла, но будет запущен процесс оптимизации интерфейса
Избыточный ввод данных	Часто сотрудники жалуются на необходимость ввода данных в большем объеме, чем реально необходимо для выполнения задачи. В таком случае необходимо определить, какие из обязательных для ввода данных можно сделать необязательными. Кроме того, необходимо пояснить сотрудникам как избыточный ввод данных может помочь в их работе. Например, экономия времени на построении отчетов или качественный и быстрый поиск данных
Трудности с освоением системы в связи с отсутствием помощи	Следует договориться с консультантами об их присутствии в течение некоторого времени на территории заказчика и доступности их для консультации сотрудников. Возможно проведение повторного обучения сотрудников. Если объем функционала большой, имеет смысл разбить обучение на небольшие блоки, сосредоточившись на практической отработке материалов

Только эти две причины – наличие критичных ошибок или невозможность выполнения бизнес-процессов – могут вызвать приостановку ввода системы в эксплуатацию, так как исправление данных проблем может занять длительное время. Любые другие причины сопротивления могут быть устранены в процессе эксплуатации системы.

Ну и, конечно же, непосредственные руководители не должны саботировать внедрение системы, сами проявляя сопротивление, а, наоборот, - использовать систему и служить образцом для своих подчиненных.

Читайте также: