Индакшн для новых сотрудников что это

Обновлено: 09.05.2024

Собеседование в 3 этапа пройдено, желанный офер получен – и, казалось бы, можно, наконец, выдохнуть. Делаем глубокий вдох: впереди первый рабочий день!

Первый день на новом рабочем месте неповторимый и запоминающийся: новые лица, запутанные коридоры офисного здания, нескончаемый поток ознакомительной информации. День полон суеты не только для нового сотрудника, но и для HR, и кадровика – тех ключевых персон, за руку с которыми входит сотрудник в новый второй дом.

Чек-лист первого рабочего дня нового сотрудника для HR

Для того чтобы не упустить детали, которые и создают первое впечатление о компании у нового сотрудника, эйчару необходимо составить чек-лист первого дня. Четко сформулированные задачи помогут задать правильный настрой сотруднику в этот ответственный и полный стресса день.

1. Дать организационную информацию

За 2-3 дня до выхода на работу HR подготавливает и передает сотруднику следующую информацию: где и во сколько его ждут, номер телефона встречающего, какие документы для оформления нужно взять с собой.

2. Позаботиться о рабочем месте

Внимательно подготовленное рабочее место даст сотруднику понять, что его ждали. Стоит обеспечить место всем необходимым: техникой, канцелярией, подготовить рабочую SIM-карту, если требуется. Часто в компаниях практикуется welcome pack – стартовый набор приятных и полезных брендированных мелочей, которые помогут новому сотруднику быстрее почувствовать себя частью команды. В подобные наборы могут входить блокноты, ручки, стикеры, майки, ланъярды или даже термокружки.

3. Сориентировать по поводу зарплатной карты

Менеджер по персоналу проинформирует сотрудника в первый день, каким банком обслуживается компания. Зарплатную карту желательно подготовить за 2-3 дня до начисления средств, а лучше – закрыть этот вопрос в первые дни пребывания на работе. Если карта данного банка у сотрудника уже есть, HR останется только попросить IBAN сотрудника.

4. Провести экскурсию

Показать популярные комнаты (уборные, кухню, комнаты отдыха), рассказать о расположении офисов и отделов компании, кто чем занимается. Подробно рассказать о ближайших местах питания и обеденных часах. Проинформировать о правилах пользования библиотекой, соцпакете, компенсации спорта и английского языка (если такие льготы предусмотрены).

5. Познакомить с кадровиком

Тут как раз и понадобятся взятые с собой документы. В следующем разделе разберем, какие документы понадобятся кадровику при оформлении сотрудника.

6. Представить руководителю и коллегам

Познакомить нового сотрудника с руководителем, заранее совместно разработав план адаптации.

Руководитель ставит цели и задачи на период испытательного срока, определяет содержание работы – новый работник должен четко понимать, по каким критериям будут оценивать по истечении испытательного срока. Руководитель отслеживает и контролирует промежуточные результаты, помогает ему войти в рабочий процесс и легко влиться в коллектив.

7. Предоставить доступы

Доступы к корпоративным средствам связи (рабочая почта, планеры, календари). С самими инструментами и используемым ПО будет знакомить непосредственно руководитель. От HR требуется рассказать о ценностях компании, общих правилах поведения в офисе и образовавшихся установках, технике безопасности.

8. Ревью в конце рабочего дня

План ревью, входящий в план адаптации, эйчар и руководитель составляют на свое усмотрение, однако обязательной является встреча в конце первого рабочего дня сотрудника. Обсуждаются прошедший день, впечатления, ожидания, задачи.

Обычно предусмотрена еще одна промежуточная встреча в начале недели и еще одна – в конце: так появляется возможность подвести итоги выполненной за неделю работы. Грамотно составленный план адаптации позволит сотруднику регулировать свою нагрузку, оценивать ожидания работодателя и вносить определенность в рабочий процесс.

В первый рабочий день важно спланировать поток входящей информации. Обработанная информация поможет не перегрузить сотрудника и четко ввести в курс дела.

Что необходимо знать кадровику?

Еще на собеседовании HR и будущий сотрудник оговаривают условия заключения их трудовых отношений. После знакомства с рабочим местом менеджер по персоналу и новый работник отправляются к кадровику. Кадровика, в свою очередь, предупреждают о появлении сотрудника и о том, как его планируется оформлять.

Какие документы требуются от сотрудника?

Нового сотрудника оформляют либо на стажировку, либо по договору подряда, либо же по контракту – зависит от должности, специфики работы и оговоренных на собеседовании условий.

В первый день стажировки от сотрудника требуются только паспорт и подписание NDA (документа о неразглашении коммерческой тайны).

По окончании стажировки (длится от двух дней до месяца) сотрудником, HR и руководителем согласовываются даты официального трудоустройства. Исходя из полученной информации кадровик оформляет сотрудника по контракту или договору подряда.

2. Контракт или трудовой договор

Перед непосредственным составлением контракта HR, сотрудником и руководителем согласовываются условия оформления: оклад, должность, дата оформления. Трудовой договор заключается сроком не менее одного года и не более пяти лет.

Согласно ст. 17 Трудового кодекса Республики Беларусь (ТК) трудовые договоры заключаются:

на время выполнения определенной работы;

на время выполнения сезонных работ;

на определенный срок не более 5 лет (срочный трудовой договор или контракт);

на неопределенный срок (бессрочный договор);

на время выполнения обязанностей временно отсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется рабочее место.

Для составления контракта необходимо собрать следующие документы:

копия паспорта (стр. 31-33 и страница с пропиской);

копия диплома или аттестата;

военный билет или удостоверение призывника;

копия свидетельства о рождении детей (для многодетных матерей);

направление (если сотрудник перераспределяется из вуза);

возможно, сертификаты о пройденных курсах или тренингах, нужные для подтверждения соответствующей должности.

Также необходимо рассказать новому сотруднику о коммерческой тайне и предоставить для подписи NDA.

1. Договор подряда

По договору подряда одна сторона (именуемая подрядчиком) обязуется выполнить по заданию другой стороны (заказчика) необходимую работу и сдать ее заказчику в установленный срок, а заказчик обязуется принять результат работы и оплатить услуги, которые оказал подрядчик.

Договор подряда заключается либо на выполнение работ, либо на оказание услуг. При этом указывают сроки выполнения.

Требуемые от сотрудника документы:

копия паспорта (стр. 31-33 и страница с пропиской);

Первая неделя нового сотрудника

Тщательная подготовка непременно дает плоды. И если первый день на работе пройдет как праздник, то это задаст новому сотруднику необходимый настрой и ощущение ценности в компании.

HR и руководителю следует спланировать не только первый день, но и первую рабочую неделю. Если сразу после продуманного и лаконично структурированного дня новичок попадает в хаос – хорошее впечатление на старте могут моментально перекрыть стресс и суета последующих дней.

Первый день – только начало новой истории. За волнением и неопределенностью последуют цветение и раскрытие потенциала сотрудника. Только спустя месяцы работы он почувствует себя расслабленно и уверенно, достигнув нужной точки личной эффективности, и благоприятным стартом для этого станет тот самый первый день.

Автор: А.Ю. БУХАРИНА, управляющий партнер, Ассоциация независимых экспертов в области обучения и развития (TnD Association); магистрант кафедры социальной психо- логии развития, факультет социальной психологии.

В каждое время человек пытался за- глянуть в будущее, чтобы успеть подготовиться к тому, что еще не наступило. И если раньше это было скорее желанием, связанным с любопытством, то в последние сто лет предвидение глобальных трендов стало необходимым для выживания как отдельного индивидуума, так и более серьезных общественных образований — транснациональных корпораций и даже целых стран.

надсистемы;
системы;
подсистемы.

• краудсорсинг;
• трендсеттинг;
• форсайт-сессии.

Первая технология (краудсорсинг) позволяет собрать максимальное количество мнений — т. е., по большому счету, это глобальный мозговой штурм с участием практически неограниченного количества людей. Социальные сети, мгновенные качественные переводчики и развитие BigData очень облегчили технологическую базу для данного процесса и дали огромный толчок к его развитию.

На основе первой технологии активно развиваются две другие — трендсеттинг, т. е. понимание и вычленение основных трендов, а также форсайтсессии — это прогнозирование и развертывание будущих сценариев развития общества (рис. 1).

Рис. 1. Материалы форсайт-сессии по анализу ценностей потребителя определенной возрастной группы в 2025 г. Январь 2017 г.

Данных на сегодняшний день масса, однако все они сходятся в одном — мир изменился. Наиболее точно состояние современных реалий характеризует аббревиатура VUCA. Точно не известно, кто ввел данный термин, однако большинство обозревателей ссылаются на доклады военного представительства США, датируемые 1990 г.

Трактовка 2. Разделение персонала по категориям (ABC-анализ) предполагает наличие нескольких категорий сотрудников. Сейчас в крупных компаниях из производственной, банковской сферы, IT присутствует больше трех категорий, т. е. A, B, C, D и Е.

Чаще всего такую трактовку термина используют HR-ы в инновационных компаниях и компаниях с большим количеством представителей творческих профессий. Возможность сравнить все три трактовки дают возможность материалы, представленные в табл. 1

Таблица 1. Три трактовки управления талантами

В российской HR-практике используются все три трактовки и, соответственно, три подхода в зависимости от внутренней политики и культуры самой компании.

Кого учить?

• к личному росту;

• к постоянному движению вперед;

• к осмысленности результатов;

• к действию и выбору;

• к чувству собственного достоинства;

В то же время помимо этих характеристик есть несколько аспектов, которые необходимо принимать в расчет:

• рынок труда и поколения;

• потребность в новых лидерах;

• операционная эффективность, которая вдруг стала неизмеряемой.

• при постановке задачи четко указать, какой результат вы хотите получить, и назначить ответственного за работу;

• отменить обязательное присутствие в офисе, в том числе на собраниях;

• убедить менеджеров и рядовых сотрудников, что присутствие на рабочем месте вовсе не свидетельствует о преданности делу;

• позволить сотрудникам работать удаленно и поддерживать с ними связь с помощью современной техники;

• отводить специальные места для общения сотрудников и для групповой работы, чтобы тем самым способствовать переменам.

• проявлять инициативу и любопытство;

• создавать новые связи;

• принимать интуитивные решения;

• мыслить широко. В качестве примера из практики можно рассмотреть кейс, презентованный на World HRD Congress 2013 в Мумбаи.

Как учить?

Появляются решения, которые помогают реализовывать HR-задачи: личный кабинет каждого сотрудника на внутреннем портале, викторины и тесты, участие в обучающих онлайн стратегиях (например, The Fresh Connection), переход к полной онлайн поддержке конференций и крупных образовательных мероприятий, скрайб-доски и мемо-карточки по итогам стратегических сессий, интерактивные визуальные модели (от Lego до 3D-Mapping), мобильные приложения и многое другое. Отдельно стоит выделить корпоративные обучающие социальные сети. Здесь идет не только общение сотрудников друг с другом (нетворкинг), но и осуществляется постоянная поддержка пользователей, например, состоящих в кадровом резерве: домашние задания, обсуждения творческих и иных задач, домашняя работа, работа в мини-группах, видео-чаты, вебинары, даже квесты — все это происходит теперь здесь. И уже неважно, где сидит твой коллега — в Берлине, Москве, Астане или Владивостоке — ваша команда работает так же эффективно, как и люди, сидящие в разных филиалах одного города.

Рис. 2. Фрагмент игрового поля Вводного курса для новых сотрудников организации. Коммерческая разработка, февраль 2017 г.

Чему учить?

В противном случае неизбежно наступит эмоциональное выгорание, и, как следствие, сотрудник либо начинает болеть (а значит, быть неэффективным), либо кладет вам заявление на стол. И здесь ни обучение, ни зарплата, ни любые другие блага не помогут. С данным запросом, исходя из личной практики, мы сталкиваемся в следующих случаях. Чаще всего организации обращаются с запросом на тренинг по личной эффективности, управлению временем или чем-то подобным. Однако, если в компании нет высокой текучки или сильного повышения количества задач на одного сотрудника за последний год (т. е. люди те же, объем задач — примерно тот же), мы предлагаем протестировать сотрудников на предмет эмоционального выгорания.

• Тренинг для инженерного резерва: нужно было через тему безопасности выйти на принципы сохранения физического и психоэмоционального здоровья, а также донесение того факта, что это ответственность не компании, а каждого конкретного участника подобного тренинга;

• Полноценный комплекс из тренинга и посттренингового сопровождения для ведущих специалистов компании, направленный на борьбу с эмоциональным выгоранием, уменьшение психологической нагрузки; техники mojo;

• Серия вечерних мероприятий, в рамках которой мы работали с личной миссией, постановкой жизненных целей, увязывали их с задачами компании, таким образом, поднимая вовлеченность и мотивацию людей;

• Проект по личному и групповому коучингу в дополнение к масштабной программе развития высшего управленческого состава — тот случай, когда нужно сделать из менеджеров — суперлидеров.

• Гибкие, динамичные работники (Agile employees) — полезно отбирать и делать ставку на гибких, быстрых, продуктивных в условиях изменений сотрудников.

• Гибкие процессы (Agile processes) — необходимо, чтобы все текущие и новые программы по управлению талантами по умолчанию строились на принципе гибкости как ключевом элементе и имели возможность меняться под заказчика и его нужды.

• Тренировать навык решения неожидаемых проблем (Train to solve unanticipated problems) — необходимо воспитывать у сотрудников способность предвосхищать риски, неожиданные ситуации и продумывать решения до их реального возникновения.

• Фокусироваться на инновациях — искать людей, способных генерировать и внедрять новые идеи, а также быть драйверами изменений.

• Больше внутренних перемещений (More internal movement) — необходимо продумывать процесс быстрой ротации сотрудников на позиции, где они будут более полезны. Это должно быть не отдельной функцией, а обязательной частью системы управления талантами.

• Проектная (условная) занятость (Contingent labor) — использовать по максимуму временных работников на проектной основе, чтобы быть готовым к изменчивой динамике рынка, изменяющимся требованиям к компетенциям, знаниям, умениям, навыкам.

• Подвижные (гибкие) должностные инструкции (Fluid job descriptions) — необходимо постоянно следить за тем, чтобы должностные инструкции оперативно менялись и отражали реальную ситуацию, новые стандарты работы и изменения в деятельности сотрудников.

• Аутсорсинг, обеспечивающий внутреннюю гибкость (Outsourcing for flexibility) — необходимо использовать привлечение внешних экспертов или подрядчиков для выполнения горящих задач и непредвиденных объемов работ.

• Конкурентные преимущества (Competitive advantage) — чтобы быть конкурентосободной компанией, необходимо растить конкурентные преимущества внутри компании. Это возможно, развивая качества и редкие компетенции у своих сотрудников, что повышает их конкурентоспособность по сравнению с другими. Многие зарубежные практики склоняются к следующим неизбежным изменениям, к которым необходимо готовиться сегодня:

• «… постоянно меняющийся набор требований к компетенциям работника и требований к должности, огромный разрыв между необходимым и имеющимся набором компетенций;

• резкие колебания в уровне текучести кадров;

• постоянные изменения в ожиданиях сотрудников;

• изменения в качестве и ценности работников;

• постоянное развитие инструментов обучения и коммуникаций;

Главный секрет первичного аудита HR-среды – в грамотной последовательности действий и отсутствии резких решений. Постепенно разобраться с провалами и оптимизировать процессы вам поможет простой алгоритм, приведенный ниже.

Познакомьтесь со стейкхолдерами и главными игроками

Суть HR-стратегии заключается в положительном влиянии на результаты бизнеса, поэтому первое, что следует сделать на новом рабочем месте, чтобы оптимизировать HR-процессы с выгодой для бизнеса – это познакомиться с акционерами и первыми лицами компании. Узнайте основные источники успеха организации, стратегию, цели, планы на 2021 год, корпоративную миссию и ценности. Сообщены ли они сотрудникам? В первые рабочие дни выясните, кто ваши основные клиенты, какие у них потребности. Эта информация поможет понять портрет целевого сотрудника и грамотно назначить обучающие курсы.

Оцените вовлекающую среду в компании

Чтобы понять атмосферу в новом коллективе, выборочно поговорите с коллегами или проведите опрос. Узнайте, демонстрируют ли менеджеры лидерство, признают ли они достижения сотрудников, действительно ли организация живет ценностями, которые заявляет. Выясните, развивает ли компания сотрудников: получают ли они ценностные предложения, проводят ли с ними карьерные консультации, намечен ли профессиональный план их дальнейшего развития. Также полезно будет выяснить, каким образом бизнес заботится о коллективе: устраивает ли людей зарплата и нематериальные мотиваторы. Пересмотрите и результаты выходных интервью, чтобы определить главные причины, по которым люди уходят из компании.

Результаты экспресс-аудита вовлекающей среды удобно свести в SWOT-анализ по образцу ниже. Выписать сильные и слабые стороны, предложить, как сильные стороны превратить в возможности, для слабых сторон укажите риски, которыми они чреваты. Результаты такого анализа пригодятся, чтобы оптимизировать систему мотивации. Именно SWOT-анализ помогает эйчару установить прямую связь с бизнесом и решить основные проблемы.

Пример SWOT-анализа вовлекающей среды

Конкурентная заработная плата

ДМС, конкурсы и развлекательные курсы для детей сотрудников

Большинство сотрудников выбрали обучение в трех главных мотиваторах — 78 процентов

Высокая лояльность — 89 процентов и вовлеченность компании — 92 процента

Привлечь ценных специалистов

Удержать ключевую категорию sales-менеджеров, 25 — 35 лет

Повышать квалификацию за счет образовательных курсов

Внедрить новые правила, чтобы повысить продуктивность работы

Недостаток программ развития

Слишком зарегулириванная структура: руководители игнорируют идеи команды

Отсутствие адаптационных материалов для новичков

Нет правил, игры и тренингов командного взаимодействия

Высокая текучесть талантов — 11 процентов

Недостаток трендовых навыков

Падение продуктивности, мотивации и лояльности, увольнения

Высокая текучесть на испытательном сроке

Низкие командные результаты, конфликты, пробуксовка задач

Уход ключевых сотрудников

Проведите аудит команды и HR-ресурсов

После знакомства с ключевыми фигурами, целями и бизнес-средой, переходите к аудиту HR-команды и ресурсов.

Поговорите со своей командой: выясните функционал, зоны ответственности членов команды, пробуксовывающие процессы и причины, по которым это происходит.

Проверьте главные HR-документы и процессы

Дальше переходите к экспресс-аудиту главных блоков по образцу ниже. Для начала убедитесь, что вам не придется создавать заново базовые документы. Если они есть, оцените их качество. Выясните, как организованы ключевые процессы.

Кроме направлений из примера отдельно проанализируйте автоматизацию и организационный дизайн. Соберите свежие результаты по всем цифровым HR-решениям на новом месте. Посчитайте разницу от выгоды и затрат. В затратах не забудьте посчитать также оплату рабочего времени эйчаров, которые работают с сервисом. Узнайте у них, удобна ли программа, бывали ли сбои. Кроме того, проверьте, как автоматизация отразилась на обязанностях вашей команды. Неграмотная автоматизации часто выливается в дублирование функций и задач.

Если ваш предшественник был идейно против цифры, и вам достался отдел, который почти не пользуется современными сервисами, заготовьте для разговора с генеральным директором факты ущерба от такого подхода. Скорее всего, в ходе аудита вы обнаружите отсутствие внешних связей, проектных команд и культуру отрицания инноваций. Все это повышает ФОТ отдела и затормаживает развитие.

Более 7 лет на позиции HR BP в крупных международных IT-компаниях. Руководитель отдела HR People Partner's в Godel Technologies Europe.

Но проходит неделя, месяц или даже окончание испытательного срока (чаще всего 3 месяца), и ваш прекрасный кандидат, из-за которого вы, возможно, не спали ночами, сообщает, что компания ему не подходит. В этот момент накрывает осознание, что процесс, который вы уже отпустили, придётся начинать заново. На душе могут поскрести кошки, появляется чувство обиды, бессилия и разочарования. Ведь вся проделанная работа, энергия и силы были потрачены впустую.

С какими бы мыслями и решением кандидат не ушёл с собеседования, важно понять и запомнить, что даже подписав договор о найме, он еще не стал вашим сотрудником.

Как компании создают чувство вовлеченности у сотрудников? Узнайте на марафоне по HR-бренду и получите чек-листы, кейсы и видеоуроки от экспертов

При нынешней ситуации на рынке и довольно большого количества вакансий, особенно в конкурентных сферах как IT, кандидаты могут подолгу сомневаться в своём выборе, и первую неделю-две активно искать либо причины ЗА то, чтобы остаться, либо поводы поскорее сбежать и принять еще не остывшее предложение конкурентов.

А как много времени и внимания вы уделяете онбордингу в своей компании? День, неделю, месяц? Или онбординг делается по остаточному принципу, ведь зачастую во главе задач HR-a стоит рекрутмент. Если у вас все еще нет качественного онбординга, а большой процент сотрудников увольняется из компании через год и раньше, это хороший повод сходить к начальству с новым предложением.

Результаты исследований говорят о том, что качество онбординга напрямую сказывается на показателе удержания. Эффективный онбординг также помогает снизить уровень стресса, со старта повысить продуктивность сотрудников.

Классическое определение онбординга звучит как процесс интеграции сотрудника в компанию и ее культуру, предоставление ему инструментов и информации, необходимых для эффективного выполнения своих обязанностей. Сюда же можно добавить прояснение роли, ожидания от этой роли, прояснение задач и обязанностей.

Зачастую онбординг путают с процессом ориентации, который длится от одного дня до недели. Сотруднику показывают где бухгалтерия, отдел кадров, митингрумы, кофемашины, рассказывают о формальных процедурах, проводится вся бумажная работа.

Однако, процесс онбординга многогранен и предполагает включение менеджмента компании и других сотрудников, помимо HR. И этот процесс может длиться до года. Напомню, что первые дни и месяцы в компании являются критичными и предсказательными с точки зрения показателей удержания персонала.

Чтобы понять, присутствует ли в компании качественный процесс онбординга, или все заканчивается ориентацией, задайте себе следующие вопросы:

Конечно, успехи в работе зависят и от самого сотрудника, здесь не стоит переваливать весь груз ответственности лишь на компанию. Тем не менее, речь идёт о необходимых действиях, которые помогут улучшить бизнес показатели и снизить риски текучести персонала на самых ранних стадиях, когда бизнес еще не успел окупить затраты на рекрутинг, обучение и адаптацию нового сотрудника.

Подпишитесь на рассылку: 50 000 ваших коллег уже читают нас.
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓

Читайте также: