Что значит некомпетентный сотрудник
Обновлено: 18.05.2024
Если член вашего коллектива не справляется со своими задачами не в результате некорректных действий руководителя и не из-за личных проблем, то можно говорить о его некомпетентности. Имейте в виду, что некомпетентность – это не порок; все мы некомпетентны в той или иной области. Оцените степень некомпетентности.
Вы можете платить за чье-либо обучение и/или наставлять кого-либо, чтобы помочь ему выбраться из затруднения и дать возможность работать продуктивно. Хотя в некоторых случаях некомпетентность является одним из свойств личности. Если сотрудник ведет себя недобропорядочно или занимается разного рода ухищрениями, то его невозможно изменить и следует немедленно уволить. Если у сотрудника обнаруживаются иные поведенческие проблемы, то мы имеем дело с определенным типом некомпетентности, и, скорее всего, его можно обучить.
Наиболее неприятный тип некомпетентности, с которым мне доводилось сталкиваться, этот тот, при котором люди выполняют свою работу, но не стремятся достичь как можно более высоких результатов, и вы понимаете, что они никогда не будут к этому стремиться. Есть должности, на которых такие люди могут работать, но у малого бизнеса просто нет резервов, которые позволили бы без ущерба допускать присутствие таких сотрудников в компании. Около трех лет у нас работал человек, который ни разу не выполнил свою задачу идеально. Любая команда, которая работала вместе с ним, была крайне разочарована, и в каждом случае находился виновник неудачи (все признаки свидетельствовали о том, что это именно этот сотрудник). Его руководитель несколько раз просил, чтобы мы уволили его, но я не делал этого, пытаясь убедить себя, что он не безнадежен. Я стремлюсь к ясности и всегда стараюсь показать сотрудникам точное направление изменений, необходимых для того, чтобы остаться в нашей команде.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
12 компонентов, которые помогут вам нанять хорошего сотрудника
12 компонентов, которые помогут вам нанять хорошего сотрудника 1. Молитва Так как я верующий человек, я прошу Бога послать мне того человека, которого Он считает нужным для выполнения той работы, которую Он мне послал. Также я прошу Господа о том, чтобы Он помог мне
1. Ошибка сотрудника вследствие ошибки руководителя
1. Ошибка сотрудника вследствие ошибки руководителя Как минимум половина из тех людей, которых мы освободили от занимаемых должностей по причине ненадлежащего выполнения своих обязанностей, были уволены из-за просчетов руководителей. Я считаю, что наем на работу того
40. Структура дохода сотрудника организации
40. Структура дохода сотрудника организации Доход сотрудника организации в основном состоит из заработной платы. Типовая структура заработной платы:1) оклад или тарифная ставка (устанавливает размер оплаты труда по сложности и ответственности выполняемой
5.3.2. Очередной контакт при выборе достойного сотрудника
5.3.2. Очередной контакт при выборе достойного сотрудника Допустим что, после тестовых заданий у Вас осталось 12 кандидатов. Если Вы назначите каждому индивидуальное время, то суммарно можете потратить как минимум 2 дня. Чтобы не мучить себя, объявите, что, к примеру,
Глава 12: Как преодолеть негативное отношение сотрудника к компании?
Глава 12: Как преодолеть негативное отношение сотрудника к компании? 1. найдите полезную информацию в его критикеТакой сотрудник привносит негативный оттенок в психологический климат всей команды. Но только в том случае, если вы не знаете, как использовать эту информацию.
Кто в ответе за счастье сотрудника?
Что превращает сотрудника в суперзвезду
Что превращает сотрудника в суперзвезду К типу людей, которых я имею в виду, относятся те, кто в сложной ситуации, с плохим инструментом, без специальной подготовки и при недостатке ресурсов через несколько месяцев начинают превосходить по эффективности ваших лучших
Пример защиты сотрудника
Пример защиты сотрудника Тони Руччи – один из самых успешных руководящих HR-сотрудников. Он занимал руководящие HR-посты в компаниях Baxter Healthcare, Sears, а сейчас работает в Cardinal Health. Как-то на заседании подразделения он рассказал, почему выбрал работу в HR. Он рассказывал о том,
Свобода слова корпорации/сотрудника
Выбор задания должен предшествовать найму сотрудника
Выбор задания должен предшествовать найму сотрудника Прежде чем вы начнете искать нового работника вовне или наймете кандидата из сотрудников компании, позаботьтесь о выборе задания. Задание, готовое для делегирования, должно быть значимым, поставленным на поток и
Метод седьмой: оценка деятельности сотрудника
Метод седьмой: оценка деятельности сотрудника В учебниках по менеджменту очень много пишут о том, как подготовиться к оценке деятельности сотрудника. Немало компаний обучают менеджеров искусству выставления оценок и проведения соответствующих собеседований.
Жизненный цикл сотрудника
Жизненный цикл сотрудника Лучший способ организовать оценку качества управления – использовать понятие жизненного цикла сотрудника. Насколько эффективно функционирует ваша компания на каждом этапе от найма на работу до увольнения сотрудника? На всех ли этапах ваша
Теория обязательного развенчания иллюзий сотрудника
Теория обязательного развенчания иллюзий сотрудника Вы нанимаете лучших сотрудников, тех, кто больше всего стремится получить и выполнять эту работу – хоть в полиции, хоть в программировании. Тем не менее при этом вы не всегда находите сотрудников, которые получают от
Как бы работник ни старался, начальник всегда сможет доказать ему, что он лентяй или болван. Главное, правильно применять ноу - хау.
1. Давая указание подчиненному, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите.
Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.
2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если работник просит вас разъяснить что - то из того, что вы сказали.
Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснять такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как - то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро.
3. Если подчиненный будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос.
Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает этот вопрос впервые, и, особенно, когда его уверенность в своих силах пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память, тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.
4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что вы имеете ввиду.
На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, чтобы подчиненный понял, что вы считаете его не слишком сообразительным. Продолжайте ему давать подробные объяснения и пот другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.
5. Если вы можете найти в его работе повод для критики, не упустите эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена.
Кроме того, вы можете попытаться поймать его на тех ошибках, которые он еще не допустил!
6. Давайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель и ожидаемые результаты неясными.
Он не сможет пожаловаться, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.
7. В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания.
Иногда здесь может помочь отрицание ранее данных указаний, особенно если результаты оказываются слишком многообещающими.
8. Eсли в процессе выполнения ваших указаний возникают непредвиденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам.
Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже в том случае, когда он говорит, что знает, как это сделать. Он возражает против вашего вмешательства? Скажите, что существует много тонкостей и особенностей, которые вы не сможете ему объяснить из - за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее всего в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.
9. Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь.
В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.
10. Назначайте ему такие сроки и планы, в которые он заведомо не сможет уложиться.
Когда же он, как и предполагалось, их нарушит, вы можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.
11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки.
12. Усовершенствуйте все, что он делает.
Скажите, что вы поступаете так, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и туже работу 2 - 3 раза в тщетной попытке удовлетворить виши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость. Фиксируйте его промахи на бумаге в виде учетов - отчетов, а лучше докладных записок.
Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего:
а) Ваш подчиненный засомневается в своих способностях.
б) Он будет бояться принимать простейшие решения.
в) Он будет обращаться к вам по поводу самых обычных вопросов.
г) Он долго будет сидеть над работой, которую давно нужно было закончить.
д) Вы докажете ему, что вы умнее его.
е) В связи с тем, что качество и количество его работы будет снижаться, вы не будете повышать его.
Либо вы уволите своего подчиненного в связи с его некомпетентностью, либо он уйдет сам.
Проанализируйте, насколько понятными для сотрудника были задания, которые он не выполнил. Людям с разным багажом знаний задачи нужно ставить по-разному. Кто-то лучше понимает, когда ему объясняют на примерах, кому-то достаточно общей информации, а кому-то нужна пошаговая инструкция. После того как вы озвучили задание, спросите работника, что он понял и как будет действовать.
Можно попросить сотрудника подготовить отчет по плановой выручке у новых клиентов, но не объяснить, по каким критериям их нужно выделить, и не уточнить, за какой период и по каким услугам нужно учитывать выручку.
Если вы изначально не уточнили все нюансы, шансы на то, что задача будет решена хорошо и правильно, ничтожно малы.
2. Выясните причину ошибок
Если все же задача была поставлена верно, обсудите с работником, почему он с ней не справился. Возможно, ему не хватило времени или сроки для ее выполнения изначально не были реалистичны. Если параллельно сотруднику пришлось заняться другим делом, неудивительно, что рабочих часов на первое задание не хватило. Иногда причина может скрываться и в проблемах с расстановкой приоритетов.
3. Попробуйте восполнить пробелы
Еще одна причина, по которой сотрудник может не справляться с поставленными задачами, — отсутствие требуемых знаний. Каждый случай индивидуален. Возможно, работник на собеседовании приукрасил свой опыт и знания. Либо он был с вами честен, но не сталкивался в своей работе с определенной спецификой, свойственной работе в вашей компании: например, умеет работать в Excel, но не знает основ работы со сводными таблицами и не знаком со специфическими формулами.
Уровень владения компетенциями и реальность опыта довольно легко проверяется в рабочих условиях. Ложь быстро выйдет на поверхность. В случае, если сотруднику не хватает именно специфических знаний, не расстраивайтесь. Проверьте, можно ли быстро восполнить пробелы, составив, например, план обучения или проведя короткий тренинг.
Чтобы проверить компетенции нового сотрудника, стоит давать ему много мелких заданий. Это позволяет посмотреть на человека в разных ситуациях и как можно быстрее увидеть, каким образом новый работник думает, реагирует, поступает, взаимодействует с клиентами и с другими коллегами.
Одна большая задача может не показать всей гаммы недочетов: через полтора месяца можно выявить только один пробел, еще через какое-то время — второй. А их может быть и десять, и тридцать. Чем более разноплановые задания, тем быстрее виден результат, и тем объемнее получается картинка.
Все время от времени ошибаются и теряются — это нормально. Но сотрудник должен уметь и не бояться признавать свои промахи, быть готовым их исправлять и при необходимости учиться.
Однако не забывайте, что человек не сможет прыгнуть выше головы. Если сотрудник действительно не может выполнить все свои задачи, руководитель должен принять решение: перевести работника в другой отдел, доверять ему более простые задания с учетом его возможностей или же расстаться с ним.
4. Помогайте развивать soft skills
Важно обращать внимание не только на профессиональные компетенции, но и на soft skills (гибкие навыки). Например, работая с клиентами, сотруднику нужно поддерживать контакт: где-то более теплый, где-то более формальный. Работа с заказчиками подразумевает, что человек регулярно подстраивается под то, чего от него ждут. Здесь важен эмоциональный интеллект, уровень восприятия и понимание того, что транслирует другая сторона.
Можно идеально решать задачи клиентов, но если сотрудник не умеет правильно разговаривать с ними, считывать потребности и снимать напряжение в коммуникации, то клиент все равно будет недоволен.
Развить такие навыки в сотруднике могут помочь разные инструменты: личный контакт, беседы, дискуссии, тренинги, мастер-классы. Но и здесь нужно понять, насколько человек готов и может развиваться. Если сотрудник будет избегать контакта с клиентами, потому что ему это некомфортно, он не любит разговаривать и предпочитает письменные коммуникации, то никакое обучение не поможет. А пытаться заставлять его делать это — лишняя трата времени и усилий.
5. Разберитесь, готовы ли уволить сотрудника
Принять решение о том, стоит ли расстаться с сотрудником, можно в два этапа.
Если на предыдущем этапе стало понятно, что сложности и проблемы неизбежны, то далее стоит ставить все задачи только письменно с последующей фиксацией результатов. Это уже подготовительная работа для потенциального увольнения. Невозможно просто подойти к сотруднику и сказать: ты уволен! Это нарушение трудового законодательства. Поэтому имеет смысл начинать готовиться заранее и готовить пакет документов, подтверждающих, что сотрудник не справлялся со своими обязанностями.
Если сотрудник принимает критику, готов учиться и развиваться, ему стоит дать второй шанс, четко обозначив сроки и критерии оценки. Но если вы понимаете, что человек не хочет учиться, не воспринимает комментарии, а продолжает делать так, как нравится ему, не достигая при этом необходимого результата, то ваши ресурсы никогда не окупятся и лучше не тратить ни свое время, ни время работника.
Почему хорошие специалисты становятся плохими руководителями.
Еще вчера этот сотрудник был для вас настоящим сокровищем: умелый, увлеченный, амбициозный. Вы повысили его до уровня руководителя отдела. И что случилось? Дедлайны не соблюдаются, его отдел не выполняет план, подчиненные жалуются на нового начальника.
Почему лучшие специалисты нередко становятся худшими руководителями? Перевели статьи французских сайтов Blog Emploi, Capital и Les Affaires.
Что он заметил: со трудника, хорошо выполняющего свою работу в корпоративной структуре, переводят на следующий уровень. Пока он доказывает свои навыки — продвигается по карьерной лестнице. В момент, когда он перестает демонстрировать нужный уровень компетентности, его перестают повышать.
В этом особенность восходящей вертикальной карьеры. Руководители компаний часто забывают: если кто-то справился с должностью рядового специалиста, а затем — заместителя руководителя, это не значит, что он будет хорошим начальником.
Личная эффективность и продвижение по службе тесно связаны
Как только менеджер удваивает продажи, его шансы получить повышение растут на 14,3%. Прямое подтверждение принципа Питера: чем успешнее продавец, тем больше у него шансов подняться по иерархии.
Личные показатели не влияют на управленческую компетентность
Когда менеджер по продажам становится руководителем благодаря личным показателям, общие продажи его подопечной команды падают в среднем на 7,5%.
Еще одно подтверждение принципа Питера: некомпетентный сотрудник переводится на неподходящее ему место благодаря успеху на предыдущей должности.
Компания теряет прибыль
Отдел продаж во главе с компетентным новым менеджером будет работать на 30% эффективнее,чем отдел с некомпетентным руководителем-новичком.
Неправильный акцент
Ставка на конкуренцию , а не сотрудничество
Работодатели, которые повышают сотрудников по результатам работы, сравнивают их и в итоге выбирают того, кто показал себя лучшим образом в конкурентной борьбе.
Но наиболее компетентные руководители — те, кто умеют сотрудничать и работать в команде, а не только соревноваться.
Есть три способа избежать ситуаций, когда неквалифицированный человек занимает не свое место.
Позвольте сотруднику развиваться в двух параллельных направлениях: вертикальный рост от подчиненного к руководителю и рост экспертизы.
Внимательно отслеживайте развитие сотрудника внутри компании, и увидете, когда ему стоит остановиться на какой-то должности (например, замначальника отдела техподдержки). При этом стимулируйте его рост как технического специалиста.
Если вы повысили сотрудника и обнаружили, что он не справляется с новым уровнем ответственности, дополнительное обучение и/или менторство могут ему помочь.
Как подобрать ментора читайте по ссылке.
Зачастую это единственный выход из ситуации. Такое решение не всегда жесткое или обидное для того, кого вы понизите в должности. Ведь человек, который находится не на своем уровне компетентности, чувствует себя подавленно и неуверенно.
Но личный успех и карьерный рост принято считать синонимами, поэтому возврат на прежнюю должность сотрудник скорее всего воспримет как провал. Обсудите с ним горизонтальный переход на новую позицию, где нужно будет учиться и вырабатывать другие навыки.
Обсудите с сотрудником его интересы и планы, разберитесь, в чем его сильные стороны. И тогда вы не упустите толкового специалиста.
Читайте также: