Причины покушений на собственников и представителей топ менеджмента организации

Обновлено: 07.05.2024

Как собственнику защитить свой бизнес от топ-менеджмента?

Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал
А.Эйнштейн

- Почему владельцам бизнеса нужно защищаться от топ-менеджмента? Какие опасности могут быть?

- Сам топ-менеджмент. И сам владелец. Дело в том, что интересы топов и владельца совпадают только на определенном, достаточно краткосрочном периоде. Интерес владельца — это увеличение доходности тех денег, которые он вложил в свой бизнес. Потому что этот бизнес — это деньги его семьи. И чем успешнее работает этот бизнес, тем более устойчивое положение у его владельца. При этом владелец и его бизнес связаны только до тех пор, пока он является владельцем этого бизнеса.

А задача топ-менеджмента — это, на самом деле, увеличить свои собственные активы. При этом нахождение любого менеджера в чужом бизнесе всегда ограничено по нескольким причинам:

То есть, проблема заключается в том, что на определенном этапе менеджеры начинают решать свои личные проблемы, находясь внутри компании, и при этом перестают решать проблемы собственника. Поэтому основная задача — чтобы это сотрудничество достаточно долго носило эффективный и обоюдный характер.

Кроме того, есть понятие естественной профессиональной деградации. Если человек не развивается, то он деградирует. А деградация топ-менеджмента, безусловно, влечет за собой деградацию бизнеса хозяина. Самому себя держать в тонусе достаточно тяжело, поэтому задача поддержания в тонусе топ-менеджмента — это задача хозяина. Правда, он это тоже, к сожалению, не всегда умеет делать.

- Как владельцу бизнеса поддерживать топ-менеджмент в тонусе?

- Существуют индикаторы состояния организационной структуры, а также индикаторы системы экономической мотивации, реальной системы бюджетирования и структурных характеристик персонала, которые могут достаточно четко выявить, какую ориентацию носит управления в компании — ориентацию на удовлетворение интересов менеджеров компании, либо на удовлетворение интересов хозяина.

Интересы топов и владельца совпадают только в достаточно короткий период.

Можно очень четко классифицировать 2 типа компаний: менеджеро-ориентированные и менеджменто-ориентированные. В первом случае компания работает на удовлетворение интересов самих менеджеров — и по остаточному принципу на удовлетворение интересов хозяина.

Соответственно, есть несколько признаков такого управления. Они касаются структуры, мотивации, подбора и распределения персонала, системы реального (а не показанного) бюджетирования. Они позволяют идентифицировать такую проблему и применять тот или иной набор средств для ее эффективного решения.

- Но что же делать собственнику, если он проанализировал ситуацию, посмотрел на цифры и понял, что менеджеры работают на свой интерес?

- Сразу скажу, что собственник, как правило, не может этого делать. Потому что определение реального состояния бизнеса — многофакторная вещь. Надо уметь анализировать все элементы организационной структуры управления, реальность и полноту реализации системы экономической мотивации, реальную структуру персонала с учетом неформальных, формальных, родственных и прочих видов связей, производить функциональный анализ и анализ состояния реальной системы бюджетирования. Каждый из этих разделов является элементом комплексной организационной диагностики компании, которая требует достаточно хорошей методической, технологической, методологической подготовки. Это во-первых.

А во-вторых, есть основной тип компаний, действующих на рынке. Это компании от 200 до 600 человек. Вот представьте себе собственника, изучающего, собирающего интервью и анализирующего показания своих сотрудников. Этого не будет никогда. А передоверять это менеджеру — это, грубо говоря, предложить человеку самому на себя писать компромат. Там объективности не будет никакой.

Именно поэтому в качестве хотя бы первоначальной оценки реального состояния менеджмента эффективнее всего привлекать специалистов со стороны. Преимущество такого специалиста всегда в том, что он ни на чьей стороне, он объективен, профессионален и независим.

- Какие же есть симптомы или первые признаки того, что топы работают только на свой интерес?

- Симптом предельно простой. Есть индикатор, по которому собственник может сам определить это: как только он начинает бояться уволить кого-то у себя в компании — это значит, ему пора делать комплексную диагностику. Это значит, что он чувствует свою зависимость от менеджеров и свою неспособность влиять радикальным образом на него. А значит, компания уже работает на удовлетворение не его интересов, а интересов менеджеров.

- А как в идеале должны распределяться полномочия между собственником и топ-менеджментом? Как выдерживать баланс?

- На самом деле, такого идеального баланса быть не может. Всегда есть то или иное, более или менее эффективное сочетание, или соотношение этого всего. И потом, все зависит от многих факторов. Допустим если компания до 30 человек, и собственник сам находится в оперативном управлении, то тут никаких сложных элементов нет, т. к. они работают в зоне прямого взаимодействия.

Но если компания численностью от 110 до 600 человек — тогда появляется очень много прослоек в виде менеджмента среднего звена и так далее, с учетом которых уже необходимо применять более сложные методы.

Воровство в компании — это прямая вина собственника, создавшего ту систему, которая спровоцировала людей на воровство.

Кроме того, важную роль играют и другие факторы: это и доля на рынке, и количество собственников, и количество родственников и друзей собственников в оперативном управлении, и количество акционеров, и тип предприятия.

Еще об одной важной вещи хотелось бы сказать. Реальное состояние компании, особенно когда она переходит в упадок, все воспринимают как вину топ-менеджмента. Ничего подобного. На самом деле это просто общая беда. Вот если поменять подход и не искать виноватых, а искать способы лечения беды, то тогда это и может быть единственно реальный компромисс между собственником и менеджментом.

Если даже возникает ситуация воровства в компании, то это опять-таки не вина менеджеров. Это просто результат провокации со стороны собственника в виде его необдуманных действий, либо преступного бездействия. Когда возникает эта ситуация, это значит, что организация, которую создал собственник, просто неэффективно работала и тем самым провоцировала людей на неправильные действия. Воровство в компании — это прямая вина собственника, создавшего ту систему, которая спровоцировала людей на воровство.

- Что можете сказать на тему родственников в оперативном управлении компанией?

- Я считаю, что в реальном управлении компанией, которая превышает 25–30 человек и которая устойчиво развивается, хуже друзей только родственники, а хуже родственников — только близкие родственники. Чем эффективнее управление, тем выше требования к управленцам. В случае, если я теряю объективность в оценке его труда (а в случае с этим контингентом это типичная ситуация), то автоматически я ухудшаю качество управления. И чем больше компания — тем выше требования к качеству и тем, соответственно, меньше родственников и всех остальных должно там быть.

- Почему в компаниях случаются информационные блокады? Кому это выгодно и как с этим бороться?

А в силу того, что менеджмент среднего звена, допустим, просто неэффективно работает и пытается защитить себя — вольно или невольно — от хозяина, которого он боится, имеет место преднамеренное искажение информации. Причина очень проста: чем меньше собственник знает о реальном положении вещей в компании, тем больше он вынужден доверять менеджерам. Чем больше он им доверяет, тем больше их значимость и тем стабильнее их положение.

Можно сразу сказать, что информационная блокада есть всегда, в случае, если человек не работает в прямом взаимодействии с исполнителем. То есть для всех компаний свыше 30 человек. Степень искажения определяется уже количеством прослоек и состоянием общего управления. Чем больше будет разболтан менеджмент, чем больше его численность, тем больше будут искажения.

- В таком случае, какие полномочия собственник ни в коем случае не должен передавать топ-менеджменту?

- Это разработка системы экономической мотивации и изменение параметров бюджета. Потому что бюджет — это комплексный показатель тех задач, которые должна решить компания, и менять задачи — это прерогатива только того, кому эта компания принадлежит.

- Как собственник может контролировать свой бизнес и изнутри, и снаружи?

- Не вдаваясь в подробности, можно сказать так: существует множество способов структурного контроля — т.е. контроля через структурные решения и различные способы мотивационного контроля; отдельные способы контроля структуры персонала и так далее. И они в любом случае должны использоваться системно. Отдельно взятый сам по себе способ ничего не дает. Точно так же, как работает менеджмент, должна работать и система контроля со стороны собственника — многогранная, многофакторная.

При этом, я могу сразу сказать, что финансовый аудит, как правило, ничего не дает. Потому что финансовый результат — это выражение в деньгах того, что уже произошло давным-давно. Когда мы получаем негативный или не ожидаемый результат, это значит, что давным-давно неправильно сработало планирование, давным-давно был отрыв от бюджета, давным-давно не было правильной реакции на это изменение бюджета, не сработали система контроля и система экономического стимулирования, и так далее.

Как только собственник начинает бояться уволить кого-то у себя в компании — это значит, ему пора делать комплексную диагностику.

Грубо говоря, лучше всего — это непрерывный онлайновый мониторинг исполнения бюджета. Но бюджет будет исполняться только если будет многоуровневая система мотивации, нацеленная на исполнение бюджета, если будут подобраны люди, которые будут соблюдать правила этой мотивации и если они будут работать упорядоченным образом в соответствии с требованием оргструктуры.

Согласно нашим исследованиям, в 100 случаях из 100 официальная структура, которую топ-менеджмент показывает собственнику, не совпадает с реальной. В абсолютном большинстве системы мотивации, которые разрабатывают топ-менеджеры, направлены на стабилизацию положения самих топ-менеджеров.

В подавляющем большинстве случаев разработки экономической мотивации, собственник в этом не принимает участия. Структура персонала не отслеживается. Подбором персонала занимаются сами топ-менеджеры. Включая руководителя службы персонала, который им и подчиняется и которому фактически они же и платят деньги И все это — за счет хозяина.

- Получается замкнутый круг какой-то…

- Это не замкнутый круг. Если бы это было так, мы бы этим не занимались. А мы на протяжении многих лет занимаемся этим, обучаем собственников, проводим семинары, проводим разнообразные исследования.

Мы занимаемся этим, так как считаем, что собственник — это наиболее социально ориентированный, социально обязанный и ответственный элемент управления. Когда мы проводили анкетирование в кризис, основной задачей наемных работников, которую они декларировали в анонимных анкетах, было сохранить прежний уровень заработной платы. И людей можно понять, потому что у них есть другая сфера, где они будут тратить свои деньги, — это в первую очередь их семьи.

А вот, кстати, превалирующим ответом собственника было желание сохранить фирму и коллектив. То есть с этой точки зрения собственник — более социально ориентированный. Более того, мы считаем, что мелкий и средний бизнес — это как раз и есть та подвижная часть бизнеса, которой нужно оказывать реальную помощь.

Но реальную помощь — в первую очередь, именно собственнику. Потому что он как раз являются наименее защищенными. Причем, незащищенным и от собственных ТОПов, и от государства, и от наемного персонала. И это — в условия всегда низкого уровня контроля за собственным бизнесом

Ведь что значит не создать реальную систему контроля? Это значит отдать собственные деньги и деньги своей семьи каким-то людям, которых ты не очень хорошо знаешь и набор которых будет меняться каждые 5 лет. Отдать деньги без контроля — это просто безумие. Это нужно просто не любить себя, своих детей и будущее своей семьи. Либо не понимать этого

А есть еще и второй фактор. Хозяин любой приличной компании численностью 500 человек несет ответственность как минимум за полторы тысячи людей — семьи сотрудников своей компании. Любой его промах или недостаточный контроль за работой топ-менеджмента — это социальная мина, которую он может подложить под эти семьи.

Если он неправильно сработал — это значит, что 1 сентября полторы тысячи людей будут огорчены тем, что они просто не смогут купить новый ранец своим детям. И за это несет ответственность не топ-менеджмент. Он развернется и уйдет, и найдет другую компанию, в которой он будет строить карьеру. Ответственность будет нести собственник, который нанял этих людей.

- Какие главные ошибки совершают собственники?

- Они всеми силами пытаются не задавать себе простых вопросов. Либо когда их задают, пытаются от них уйти, сами от себя. Либо даже когда не уходят от них, то, к сожалению, профессионально плохо подготовлены к их решению.

- Какие советы дадите собственникам, чтобы они избежали подобных неприятных ситуаций?

"Главная причина расставания топ–менеджера с компанией — несовпадение у собственников и топ–менеджмента ценностей или взглядов на развитие, — считает Наталия Пекшева, генеральный директор компании "Цвет Диванов". — Специалистам HR нужно выявлять такие моменты на ранней стадии, иначе закономерный результат неизбежен".

Алексей Дворник, управляющий партнер HR Solutions, среди причин перехода топ–менеджеров к конкурентам также называет падение премиальных и бонусных выплат по результатам деятельности компании из–за проблем на рынке.

"Сотрудники уходят к конкурентам либо когда считают, что ничего компании не должны, либо когда на компанию обижены, — уверен Евгений Сугробов, HR–директор холдинга "Банки.ру". — И тот и другой случай говорят о неправильной кадровой политике. Сюда стоит отнести и те случаи, когда сотрудника вовремя не уволили".

Когда рынок не очень большой, переход топ–специалистов из одних компаний в другие все равно неизбежен, предупреждает Инна Алексеева, генеральный директор агентства PR Partner. В этом случае преимуществом работодателя, по ее словам, может быть так называемый образовательный бюджет: возможности профессионального обучения за счет работодателя.

«Чувство недооцененности рождает мысль о переходе к конкурентам и реализации своих идей уже в другом месте, где в них есть большая потребность, — говорит Диана Прищепа, руководитель отдела по работе с персоналом. — Чтобы у работников не возникало мысли о переходе к конкуренту, топ-менеджеры, как и любые другие сотрудники должны понимать свою ценность для компании и находить отклик своих идей в глазах работодателя.

Ни в коем случае

Как не допустить

Превентивные меры обычно эффективнее реактивных, напоминает Наталия Пекшева. Алексей Дворник уверен: пока топ–менеджер имеет возможность управлять или влиять на стратегический и операционный курс компании в рамках согласованной зоны ответственности, вопрос ухода к конкурентам не поднимется.

"Менеджеры и специалисты чаще, чем топ–менеджеры, меняют работу из–за более высокой зарплаты, более стабильной компании, более привлекательного имиджа работодателя. Топ–менеджеров же больше мотивирует на переход более широкий круг ответственности и новые задачи, — подтверждает Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор рекрутинговой компании Antal. — Уровень вознаграждения для топ–менеджеров тоже важен, однако уже не играет ключевую роль. Чтобы удержать топов, не давайте им "заскучать", помимо рутины в их работе должны быть вызовы и интересные задачи, позволяющие им развиваться". Работодателю не стоит забывать о том, что в современном мире сотруднику без интересных задач и новых проектов работать на одном и том же месте становится скучно, соглашается с коллегой Диана Прищепа.

Топ–менеджеры, успешно развивающие компанию и растущие вместе с ней, не часто покидают компанию, переметнувшись к конкурентам, замечает Наталия Пекшева. Не стоит забывать о премиальных поощрениях за перевыполнение KPI и прочих материальных бонусах. "Если мотивационная составляющая прозрачна и нет недостатка взаимопонимания с собственниками бизнеса — нет особых причин для беспокойства", — уверена Пекшева. "Удержать от увольнения топ–менеджера может также команда, которую он сам формировал и развивал. Поэтому и в кадровых решениях на своем месте он должен быть достаточно свободен", — добавляет Елена Лимонова, директор по развитию кадрового агентства Staff–UP.

"Дружба компании с семьей сотрудника тоже очень повышает лояльность топа, — напоминает основатель компании Tortolino Елена Вяткина. — Дело не только в материальных стимулах: у меня есть личный опыт нематериальной мотивации всех уровней сотрудников, при котором люди, если уходили к конкурентам, возвращались с ноу–хау конкурентов и не разглашали наши тайны".

Опционный путь

HR–эксперты сходятся во мнении, что для долгосрочной мотивации управленцев высшего звена у работодателя, по сути, есть только один инструмент. "Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники относились к бизнесу как к своему, он должен стать и их делом тоже, — предупреждает Евгений Сугробов. — На Западе для этого была придумана система опционов, позже превратившаяся в целую парадигму удержания сотрудников, наибольшим образом влияющих на бизнес".

"Наша компания сейчас инкорпорирована в США, и мы уже начали работать по американским принципам. Для того чтобы заинтересовать наш топ–менеджмент, мы ввели систему опционов, — делится опытом Андрей Корхов, генеральный директор компании Sarafan Technology. — Важно понимать, что опцион — это не доля в компании немедленно, а акции, которых тем больше, чем дольше сотрудник работает в компании".

Система опционов не только удерживает сотрудника в компании, поясняет эксперт, но и сильно мотивирует его работать, а не просиживать свое время в офисе. "Ведь по факту его прибыль теперь напрямую зависит от того, каких успехов добьется компания", — говорит Андрей Корхов. Для по–настоящему серьезного вовлечения и удержания размер опциона должен составлять несколько годовых зарплат сотрудника, считает Евгений Сугробов.

Умный договор

Переманивая топов, конкуренты рассчитывают получить информацию о клиентах и поставщиках, ценообразовании и коммерческой политике компании. Именно этого больше всего на свете боится работодатель. Чтобы не допустить утечки, компания старается как можно четче прописать в договоре с топом все, что входит в коммерческую тайну, надеясь, что если он все–таки уйдет, то не сможет разглашать данные. "Это может быть коммерческая тайна, конфиденциальная информация или что–то еще. Главное — параметры должны быть выявлены и юридически "измеримы": работодателю необходимо выделить все риски и по возможности вывести их в юридическую плоскость", — подчеркивает Алексей Дворник. Трудовые договоры топ–менеджеров часто содержат и прямой запрет на работу в конкурирующих организациях в течение некоторого времени после увольнения — обычно от 1 года до 5 лет. Между тем законов, позволяющих это делать работодателям, нет. Наоборот, законы о коммерческой тайне и Трудовой кодекс не запрещают увольняющемуся работнику устраиваться к другому работодателю.

"На Западе оговорка о неконкуренции (non–compete clause или covenant not to compete) — популярное условие в отношениях с топ–менеджментом", — напоминает Ксения Листратенко, руководитель юридического отдела ИТ–компании CUSTIS. "В России же запрет на работу в конкурирующих организациях в течение любого времени, который некоторые работодатели пытаются прописать в трудовых договорах или допсоглашениях, являются неправомерными. В российском законодательстве нет ни одного документа, который бы регламентировал такие условия, — уточняет генеральный директор компании "БизнесЮрист" Алексей Филоненко. — Поэтому работодатель может написать в трудовом договоре и соглашениях к нему любые условия, чтобы обязать работника не работать на конкурентов какое–то время после увольнения, но все это "филькины грамоты", все это оспаривается в суде. Установить такие запреты невозможно". Чтобы обязать топа не разглашать важные данные, нужно отдельно заключить соглашение об их конфиденциальности. Другое дело, что, по словам Алексея Филоненко, доказать суду, что работник нанес компании существенный ущерб, разгласив коммерческие сведения, очень сложно. "Это возможно, только если будет аудио– или видеозапись, которая докажет, что работник разгласил по пунктам то, что было регламентировано соглашением о неразглашении, и именно эти действия привели к ущербу, тогда можно доказать его вину и привлечь к административной или уголовной ответственности. Но чаще всего найти такие доказательства крайне сложно", — поясняет специалист. Выходит, что в деле удержания топ–менеджера от перехода к конкурентам главную роль играют не оформленные ранее документы, а грамотно выстроенная коммуникация, тщательно подобранная материальная и нематериальная мотивация, а также вовремя сделанное контрпредложение.

Люди, создающие бизнес, и люди, бизнесом управляющие, играют на одном поле. Однако в силу специфики и тех и других игроки-менеджеры и игроки-собственники могут оказаться в разных командах. Тогда приходится иметь дело не только с личностными конфликтами, но и с проблемой выживания самого бизнеса.

Желая пролить свет на специфику вышеупомянутых отношений, журнал &.СТРАТЕГИИ с помощью исследовательской компании MASMI-Ukraine осуществил масштабный опрос мнений украинского менеджмента по вопросам взаимодействия между собственниками и топ-менеджерами. Результаты исследования, а также мнения экспертов — далее

Развитие рыночной экономики, усиление конкуренции, необходимость выведения бизнеса на новый уровень, достижение амбициозных целей и покорение самых высоких вершин — все это приводит к необходимости привлечения на ключевые управленческие позиции новых талантливых топ-менеджеров, обладающих соответствующими компетенциями и современным уровнем образования.

Желая пролить свет на специфику вышеупомянутых отношений, журнал &.СТРАТЕГИИ с помощью исследовательской компании MASMI-Ukraine осуществил масштабный опрос мнений украинского менеджмента по данному вопросу. В результате качественного двухэтапного исследования, в котором приняли участие около 150 экспертов (собственников, топ-менеджеров, HR-специалистов и маркетологов), были определены типичные проблемные ситуации, личностные характеристики собственников и топ-менеджеров, влияющие на ход отношений, а также внешние факторы воздействия. На сегодняшний день эксперты выделяют семь видов проблемных ситуаций, характерных для взаимоотношений собственников и топ-менеджеров в Украине.

Несмотря на существующие проблемы во взаимоотношениях между собственниками и топ-менеджерами, быстрый рост любого бизнеса делает неизбежным наем топ-менеджера. Растет количество важных управленческих решений, которые невозможно принимать единолично. Становится необходимой система управления с четкими и эффективными бизнес-процессами. Собственник может заняться им самостоятельно, а может передать наемному менеджеру, чтобы избежать возникновения управленческого затора.

Семь видов проблем

Различия в управленческой компетентности между собственниками и топ-менеджерами.
Совмещение позиций собственника и топ-менеджера.
Отсутствие единых правил игры (юридическая неурегулированность отношений между собственниками и топ-менеджерами).
Различия во взглядах на распределение прибыли между собственниками и топ-менеджерами.
Отсутствие общей практики корпоративного управления.
Ситуации мошенничества со стороны топ-менеджеров.
Ситуации потери команды при смене менеджмента собственниками.

Вместе невозможно и врозь никак

Еще одна проблемная зона в отношениях наемных руководителей и собственников — существенная разница в психологическом плане. Человек, начавший с нуля, с торговли в ларьке, и доросший до огромной ритейловой компании, так или иначе отличается от человека, начавшего карьеру после вуза наемным менеджером. Уровень ответственности у владельца бизнеса на порядок выше, чем у наемного топ-менеджера. Директор может после работы не думать о бизнесе. У него есть гарантированное вознаграждение и четко очерченная область ответственности, тогда как собственник, даже передав управление, не забывает об ответственности никогда.

На основе анализа результатов экспертных интервью были выделены характеристики топ-менеджеров украинских предприятий и компаний, мешающие их взаимоотношениям с собственниками.

Наемный менеджер приходит в компанию со своими определенными целями. Если они совпадают с целями, которые ставит перед компанией ее собственник, то проблем, как правило, не возникает. Однако часто у него есть собственное представление о том, куда и как должна двигаться компания. Иногда наемный менеджер намеревается полностью перестроить всю структуру компании в соответствии со своим видением. Это и нехорошо, и неплохо, но есть несколько нюансов. Во-первых, нужно знать, насколько менеджер был успешен в его предшествующей деятельности. Во-вторых, любые изменения должны быть обоснованы топ-менеджером. Хоть он и несет ответственность за свои действия, тем не менее рискует только своей заработной платой и деловой репутацией, риск же собственника значительно выше. К сожалению, управленцы не всегда это понимают.

Двенадцать характеристик, мешающих жить собственникам

Ограниченное видение собственниками перспектив развития бизнеса.
Непонимание собственниками функционирования бизнес-модели.
Недоверие к топ-менеджерам со стороны собственников.
Стремление собственников к тотальному контролю.
Ограничение свободы топ-менеджеров в принятии решений со стороны собственников.
Вмешательство собственников в операционную деятельность топ-менеджеров.
Вмешательство собственников в кадровую политику топ-менеджеров (семейственность и кумовство в подборе кадров).
Непорядочность собственников в вопросе оплаты труда топ-менеджеров.
Нерешенность собственниками проблем мотивации топ-менеджеров.
Ограничения топ-менеджеров в привлечении инвестиций (использовании финансовых инструментов) со стороны собственников.
Перекладывание собственниками ответственности на топ-менеджеров без делегирования соответствующих полномочий.
Неготовность собственников воспринимать топ-менеджера как независимого управленца.

Шесть характеристик, мешающих жить топ-менеджерам

Дефицит опыта системного управления у топ-менеджеров.
Безответственность топ-менеджеров перед собственником.
Дефицит управленческих знаний у топ-менеджеров.
Боязнь ответственности у топ-менеджеров (психология исполнителя).
Отсутствие лояльности топ-менеджеров (например, риск рейдерства из-за подкупа топ-менеджеров конкурентами).
Отсутствие длительной истории реальных достижени у топ-менеджеров .

Высокие взаимоотношения

Главное, независимо от выбранной схемы, — наличие механизма (специального лица, органа или просто программы), в качестве третейского судьи поддерживавшего соблюдение сторонами договоренностей по разграничению прав, полномочий, участия во владении и управлении.

Семь путей оптимизации

Разделение на собственников и топ-менеджеров, отход собственников от оперативного управления бизнесом.
Привлечение зарубежных специалистов в менеджмент.
Массовое использование финансовых институтов (банков, КУА) как инструмента контроля собственниками деятельности топ-менеджеров.
Привлечение внешних консультантов для урегулирования взаимоотношений между собственниками и топ-менеджерами.
Развитие корпоративной культуры, массовое принятие кодекса корпоративного управления в украинских компаниях.
Внедрение системы внутреннего аудита в украинских компаниях.
Мотивирование топ-менеджеров участием в акционерном капитале, распределении прибыли.

Повлиять глобально!

Структурирование отечественного бизнеса по отраслям.
Политическая нестабильность в Украине.
Акционирование отечественного капитала.
Стабильность внешнеполитической ситуации вокруг Украины.
Конкурентная борьба между собственниками (акционерами).
Массовый приход зарубежных инвесторов.
Наличие предприятий и компаний, опирающихся на административный ресурс.
Финансово-экономическая стабильность на международных рынках.
Рост конкуренции на отраслевых рынках (в отдельных рыночных сегментах).
Экономическая нестабильность в Украине.
Выход украинских предприятий на международные финансовые рынки (IPO).
Переход украинских предприятий и компаний на клиентоориентированный подход.
Интеграция Украины в мировую экономику (вступление в ВТО).
Законодательная регламентация взаимоотношений между собственниками и топ-менеджерами.

Негативная сторона такого совмещения — стремление собственников к монополии в принятии абсолютно всех решений. А это неправильно. Я считаю необходимым, чтобы топ-менеджеры занимались операционным бизнесом, а собственники прорабатывали общую стратегию развития компаний и контролировали ход ее реализации.

Опасность отхода собственника от управления компанией заключается в ослаблении контроля над управлением бизнесом. Это может привести к потере позиций компании на рынке, что недопустимо, учитывая жесткую конкуренцию. Уступить лидерство в своем сегменте рынка очень легко, а восстановить потерянные позиции не так просто. Поэтому собственник всегда должен быть в курсе всех событий в компании и быстро реагировать на любые изменения. Если говорить о выборе нового топ-менеджера, необходимо руководствоваться следующими критериями:

Мнениям экспертов не противоречат данные исследования. Так, на основе анализа результатов экспертных интервью были выделены семь возможных направлений оптимизации схемы взаимодействия в системе собственник — топ-менеджер.

— Украинскому бизнесу от роду всего 15 лет. Закономерно, что владельцы — отцы-основатели бизнеса — зачастую работают топ-менеджерами своих предприятий. Мы находимся в самом начале пути, а значит открыты большие возможности и для наемных топ-менеджеров.

Опыт успешных украинских компаний показывает, что лучшим топ-менеджерам нередко предлагается участие в уставном капитале компании, или доля в распределении доходов от бизнеса. То есть топы благодаря эффективному управлению бизнесом становятся совладельцами управляемых предприятий.

Развитие корпоративных взаимоотношений, новые формы управления, передача собственниками управления в руки наемных топ-менеджеров — все это тенденции, которые уже проявились в украинском бизнесе. И все же несмотря на общие цели, в тандеме владельцы — топ-менеджеры неизбежны конфликты, наличие которых зависит в большей степени от топ-менеджеров. Ведь владелец по отношению к топу выступает покупателем, и окончательное решение о том, принять или отказаться от предложения, остается за топ-менеджером — крепостного права нет.

У топа есть выбор: просить долю акций, взваливая на себя ответственность совладельца, или продолжать относительно спокойную жизнь наемного руководителя; брать на себя смелость создавать или же выполнять инструкции.

При найме топ должен согласовать не только цену контракта, но и объем прав и обязанностей, юридические гарантии и т. д. Истоки всех последующих конфликтов кроются именно в том, насколько выверенно стороны договорились при первой сделке о цене, степени полномочий и ответственности. Либо топ продешевил с продажей себя самого, либо наоборот загнул цену. Все остальное — из разряда лирики.

Чтобы избежать проблем, необходимо четко понимать слабые звенья во взаимоотношениях топов и собственников. Поэтому, на наш взгляд, данное исследование и спецпроект являются своего рода сигнальными маяками, позволяющими как наметить проблемные зоны, так и помочь увидеть неиспользованные возможности в системе топ-менеджер — собственник.

Однако в большинстве случаев уход руководителя инициирует владелец бизнеса, у которого есть на то свои причины. В них полезно разобраться, чтобы понимать, как выстраивать отношения с акционерами на новом месте работы.

Нет хороших, нет плохих

Топ-менеджер — это наемный сотрудник. Даже с огромными полномочиями и большой долей ответственности. И его мышление по отношению к работе всегда будет таким, как у наемного сотрудника, а не как у предпринимателя.

Это две взаимозависимые сущности, две составляющие одного целого.

Собственник (предприниматель), который живет в своем бизнесе, в постоянном риске, не имеет гарантий занятости и зарплаты, отвечает за все принятые решения на всех уровнях.
Топ-менеджер, который действует в рамках своих полномочий, погружен в процессную часть бизнеса, имеет четкие пределы ответственности.

Предприниматель создает цели, а руководитель ведет к ним компанию в соответствии с замыслом владельца.

Поэтому их мышление кардинально отличается.

Наемный управленец не сможет понять мотивы и причины решений собственника, если у него нет личного опыта создания и управления своим бизнесом. Но и меняться ролями не так просто. По нашим наблюдениям, бывших предпринимателей, которые пришли работать по найму и преуспели на руководящих должностях, можно пересчитать по пальцам.

Когда директор и собственник действуют в рамках своих ролей, компания достигает выдающихся результатов. И наоборот, когда кто-то выходит за рамки этой роли, возникают дисбаланс и конфликты.

Почему расходятся во взглядах

Есть два сценария найма топ-менеджеров:

собственнику нужен взгляд профессионального управленца, чтобы совместно с ним выработать стратегию развития и реализовать ее;
топ-менеджера нанимают для решения ряда конкретных задач.

Второй вариант самый распространенный. У владельца уже есть видение будущего бизнеса, а управляющий нужен ему только в качестве исполнителя заданной стратегии.

Вместо этого он часто получает поток идей, в которых не нуждается, или сомнений в давно принятых решениях. Еще хуже, если топ-менеджер пытается доказать свою правоту и без ведома вышестоящего руководства берется за реализацию своих идей — рискует деньгами компании так, как это может делать только акционер.

Причины конфликтов топ-менеджеров и собственников

Идеи вместо реализации

Часто от директоров можно услышать претензии по поводу того, что акционеры сначала игнорируют или отвергают их идеи, а потом поручают реализовывать как свои собственные.

Инновационные идеи рождаются редко. Любая организация постоянно наблюдает за конкурентами, другими компаниями, анализирует целевую аудиторию. Сегодня информации так много и она настолько доступна, что маркетинговые идеи витают в воздухе. Есть много готовых решений и кейсов под каждую стратегию.

Ценность большинства идей не столь высока: они нуждаются в грамотной адаптации и внедрении. Задумок часто больше, чем умов, которые могут их успешно реализовать.

Вдобавок идея должна быть:

жизнеспособной;
актуальной для компании на текущем этапе ее развития.

Акционеры могут отложить реализацию идеи и вернуться к ней тогда, когда бизнес будет к этому готов. Но заметят и оценят не того топ-менеджера, который это когда-то предложил, а того, кто воплотит в жизнь: организует, спланирует и добьется того, чтобы всё заработало в нужные сроки.

Заведомо неудачные проекты

От руководителей постоянно ждут результатов. Многие из них под этим давлением вместо того чтобы спокойно приносить компании стабильные умеренные результаты, начинают гнаться за недостижимыми цифрами. В попытке выделиться они ввязываются в проекты, по которым уже на старте видно, что они окажутся провальными.

Рабочие подвиги греют самолюбие, но мешают системным достижениям, которые как раз и двигают компанию вперед.

Буквальное следование указаниям

Собственник компании — это искатель и творец. Он находится в вечном поиске стратегий масштабирования, путей выхода на следующий уровень. Поэтому он может и должен привносить в стратегию компании некий элемент хаоса. Например, спонтанно загореться идеей запуска дополнительного направления, переориентации производства или внедрения новой IT-системы.

Грамотный руководитель не бросается сломя голову буквально выполнять указания акционера. Он понимает, что владелец бизнеса, возможно, внутренне не готов к этим переменам и к сопутствующим затратам.

Задача топ-менеджера — обдумать, конкретизировать цель, разложить ее на этапы, определить, что потребуется для ее достижения и какой это даст эффект. Наемный руководитель намного больше собственника погружен во все производственные процессы и может уберечь собственника от нерациональных шагов.

Когда новоприбывший — кандидат на увольнение

Социальная сторона так же важна, как и профессиональная. Здесь большой фронт работы: выстроить отношения с сотрудниками, укрепить свой авторитет в коллективе.

Если управленец сразу демонстрирует превосходство над другими, ищет и расправляется с теми, кто может представлять для него угрозу, с первых дней насаждает свои правила, то без принятия коллективом он в компании не задержится.

Акционеры не будут ради одного человека рисковать сплоченным коллективом, если из-за расхождений между ним и новым работником может развалиться весь механизм. Даже если это очень ценный топ-менеджер и компании многого стоило его заполучить.

Это не означает, что вы не можете перестроить работу вверенных вам сотрудников.

Но займитесь этим после того, как освоитесь в корпоративном пространстве. Начните с игры по местным правилам. Разберитесь со своей зоной ответственности, настройте процессы под себя, а потом расширяйте границы влияния.

Еще одна ошибка — попытка топ-менеджера избавиться от всей старой команды.

Если владелец бизнеса в этом заинтересован, такие вещи оговариваются до вступления в должность. Вплоть до того, что возможность привести с собой команду становится одним из обязательных условий найма.

Сначала руководитель должен себя проявить, чтобы иметь большой вес в компании с точки зрения компетентности, результативности, лидерских качеств. Таким сотрудникам с готовностью предоставят возможность поставить на ключевые позиции специалистов, которые усилят команду.

Читайте также: