Переменная часть заработной платы как оформить

Обновлено: 04.07.2024

Программа переменных выплат означает то, что стоит в ее определении. Она варьирует часть размера оплаты работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которая строится исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения причин их выплат и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью связаны с качеством трудовой деятельности, а не с автоматической выдачей положенного оклада.

Переменные системы выплат существуют довольно давно. Их новизна в последней четверти 20 столетия связана с изменением их содержания и областей применения. Например, система разделения общей экономии (групповая система премирования) применяется сегодня не только в производственных, но и в сервисных отраслях. Системы участия в прибылях стали носить регулярный характер, а не связываться чисто с пенсионными сбережениями. Помимо указанных видов стимулирования, существующих десятилетия, и изначально разработанные для рядовых сотрудников для их мотивации в части принесения дополнительных доходов, снижения себестоимости, обслуживания клиентов, ускорения оборота наличности, на сцене появились новые программы мотивации: банк идей, групповые планы предложений, путешествия, за достигнутые результаты, и т.д.

Ø Традиционные окладные системы впрямую связаны с иерархией компании . Здесь процветает регулярное повышение зарплаты в связи со стоимостью жизни. Такой подход, привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда, а через это, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей. Все это тянет за собой только рост инфляционных расходов со стороны компании работодателя.

Ø Традиционные системы направлены в прошлое, стимулируя оплату за производительность труда, достигнутую в прошлом. Фактически оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую производительность труда.

Компании осознают недостатки традиционных систем.

Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования всех видов выплат по следующему правилу:

- базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его навыков и компетенции и сфокусирована на индивидууме,

- переменные выплаты направлены на команды и рабочие группы, а также вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса

При переходе с традиционных систем к программам тотальной компенсации компания в установлении целей перехода имеет два варианта:

Вариант 1: Оставить базовые выплаты так, как они есть, и добавить переменные выплаты тем, чья производительность труда и качество работы исключительны

Вариант 2: Заменить часть базовых выплат переменными выплатами на основе следующих альтернатив:

А) уменьшение базовых окладов, разработка системы стимулирования, в конечном счете, превышающей замещенную часть при хорошей работе

Б) заморозить базовые выплаты, разработать план стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты, которые, по сути, должны зарабатываться в периоде стимулирования (т. е. перед подъемом оплаты)

Компаний, выбирающих вариант 1, довольно много. В стратегию организации вводится лозунг всеобщей мотивации персонала при одновременной постоянной коммуникации всего того, что необходимо для реализации корпоративной стратегии. В части переменных выплат вводятся вознаграждения за хорошее обслуживание клиентов, единовременные выплаты за выполнение особо важных заданий. В части ежегодных выплат используется система распределения заработанной прибыли. Данные выплаты не рассматриваются как рост затрат на оплату труда, скорее это сокращение затрат на оплату труда за счет повышения его эффективности. Ведь все выплаты тратятся из заработанной прибыли.

Сценарий А, также кладет бремя на работодателя в части частой коммуникации данной системы оплаты для своего коллектива и создания точной системы оценки персонала. Только в этом случае можно добиться соответствующей мотивации при введении данной системы оплаты. Следует также учитывать, что сокращение базовой оплаты стимулирует уход хороших работников. Они могут приложить свои навыки в других компаниях, где принята другая политика в области оплаты труда. Поэтому мы рекомендуем данный сценарий применять при наличии серьезных финансовых трудностей, как средство выживания, сопровождая данную акцию широким паблисити процентов срезания постоянной части основной заработной платы у верхнего и среднего звена управления.

Сценарий Б означает отказ от регулярных подъемов окладов на определенный промежуток времени, от года, до нескольких лет. Данный сценарий хорошо работает, если требуется быстрое внедрение новой системы вознаграждений. Если у Вас плохие финансовые результаты и Вы платите ниже или на уровне рынка, данный сценарий может существенным образом изменить культуру компании в направлении стимулирования достижения установленных результатов. Еще лучше данная система работает, если Вы платите выше рынка. Фактически происходит выравнивание с рыночными ставками, и создаются предпосылки для оплаты только тех работников, которые имеют выше среднего уровня производительность труда и качество работы.

Системы переменных выплат: бонусы

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей.

Приведенная ниже таблица иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они преследуют.

Программы бонусов
Программы группового стимулирования
Программы индивидуального стимулирования

Субъективны

Основаны на результатах, достигнутых в результате поставленных целей

Ориентированы на группу или отдельных работников
Объективны

Оговариваются заранее

Ориентированы на группу и коллективную работу
Основаны на формулах расчетов

Количественный характер

Ориентированы на индивидуума и его конкуренцию с другими работниками

Программы бонусов для руководителей

Программы специального премирования (спот – бонусы)

Премирование основных (лучших работников)

Премирование за предложения работников

Корпоративные системы распределения доходов

Премирование на основе управления по целям

Премирование по результатам полученной прибыли

Премирование по результатам работы подразделений

Премирование временных рабочих групп

Премирование от часовой тарифной ставки/оклада

Индивидуальное премирование руководителей

Вместе с тем, системы бонусов имеют ряд слабых мест:

Ø Связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала

Ø Программы бонусов довольно дорогие, так как они бюджетируются заранее в начале финансового года и их финансирование фактически идет не из результатов той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы

Ø Руководители, которые держат фонды бонусов в руках, стремятся их использовать, независимо от фактических результатов

Ø В условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов части работников платится бонус в первый год, а части – во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, программы признания или специального премирования (спот – бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за предложения работников, премирование за коллективные предложения работников.

Премирование основных (лучших) работников направлено на вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или исключительных результатов труда конкретных индивидуумов, в контексте бизнес целей подразделения. Эти системы направлены на вознаграждение сверх типовых окладов, т.е. тогда, когда вознаграждение по заслугам или продвижение исчерпало себя. Это чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя по окончанию работы.

Как правило, данные системы вознаграждения хорошо работают там, где руководство четко информирует подчиненных о бизнес целях. Они составляют примерно 0.5 до 2 процентов от оклада и распространяются на специалистов и технических исполнителей. В последнее время в США размеры подобных премий увеличились до 5 процентов от оклада с тенденцией выплаты их в полугодичном или годовом цикле.

Премирование за предложения работников изначально интенсивно применялись в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Здесь очень важна коммуникация данных вознаграждений и их популяризация, при максимальном снятии административных барьеров. Вознаграждения направляются на оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы, предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.
Системы индивидуального стимулирования

Системы индивидуального стимулирования чаще всего используются в тех организациях, где поставлена задача концентрации на краткосрочных организационных целях . К этим системам относятся системы стимулирования продаж, оплата от выполненного объема (в русском варианте сдельщина) для рабочих, оплата от поставленных целей руководителям.

Системы стимулирования продаж, часто трактуемые как комиссионные выплаты, представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые в прямую не связаны с определенной производительностью труда и качеством работы, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами. Здесь индивидуум контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, т.к. они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т.е. новым клиентам. Тем самым размывается связь между оплатой и прибылью, т.е. конечным итогом любого бизнеса. Для локализации данного недостатка, в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т.д. Другим путем является увязка в формулах комиссионных выплат фактора опыта продавца.

Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным, что эти планы соответствуют условиям на данной территории, данной группе клиентов, уровню прибыли.

Поэтому при их разработке следует задавать себе следующие вопросы:

- стимулируют ли данные программы чрезмерное внимание новым клиентам в ущерб старым клиентам, или продажам в ущерб обучению продавцов?

- увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения?

- учитывается в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы?

- насколько сбалансирована базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов?

- нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя с целью отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?

Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, т.к. непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса работать там, где в данном случае больше платят. В подобных условиях трудно планировать цикличность производства при столь нестабильной рабочей силе. Поэтому многие работодатели предпочитают в данных ситуациях платить минимум часовых тарифных ставок, гарантий и компенсаций и предоставлять дополнительные выплаты за исключительное качество и объем труда. Хотим отметить, что в США подобные схемы оплаты в последнее десятилетие сильно сократились.

Применительно к рабочим основная ставка устанавливается несколько ниже рыночного уровня. Затем устанавливается некий стандарт (временной, или объем в натуральных единицах). Фактическое время работы работника для выполнения конкретного задания сравнивается с этим стандартом. В приведенной ниже таблице показана схема расчета индивидуальной системы стимулирования. В ней фактическая повышенная ставка выплачивается по достижении 70 процентов от установленной производительности. Здесь 70 процентов установлены компанией потому, что фирма в действительности не ожидает от работника 100 процентной производительности в течение всего рабочего времени.

Стандартное время на выполнение задания — 8 мин.

Порог стимулирования — 70%

Метод стимулирования — надбавка в виде процента от ставки за превышение порога

Формула расчета надбавки работника — размер превышения порога стимулирования/2

Стандартная недельная ставка — $350

Фактическое время выполнения задания — 10 мин.

Уровень эффективности выполнения задания — 80%

Превышение порога стимулирования — 10%

Размер надбавки работника — 5% от ставки

Сумма надбавки — $17,5

Подобные системы расчетов используются в основном в производственных подразделениях, с постоянным приходом работы и четкими стандартами производительности труда. Однако они не учитывают стимулирование работников, если они не занимаются непосредственным производительным трудом (обучение других членов бригады). Поэтому многие американские компании предпочитают в настоящее время отказаться от сдельщины и переводить рабочих на прямые почасовые ставки ниже или выше рыночных в зависимости от корпоративной политики. Указанные индивидуальные системы стимулирования на основе часовых выплат преобразуются в групповые системы стимулирования.

Индивидуальное стимулирование руководителей от поставленных целей имеет довольно длинную историю. Рассмотрим пример в нижеприведенной таблице:

Программа стимулирования руководителей: цели для получения годовой премии (возможность получения 30 процентов от базового оклада)
Критерии
Вес
Порог
Цель
Максимум

Ни для кого не секрет, что каждый работник, предоставляя работодателю свою рабочую силу, рассчитывает получить за нее определенное вознаграждение, выраженное в первую очередь в денежной форме. Однако представления работника и работодателя о заслуженной и справедливой оплате труда не всегда, точнее, редко совпадают. Итак, какую же заработную плату должен получать сотрудник, чтобы обе стороны трудовых отношений были довольны?

Одним из условий построения эффективной системы материального стимулирования персонала является установление заработной платы на уровне не ниже стоимости воспроизведения рабочей силы. Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств, нужных работнику для восстановления затраченных им на работу энергетических (физических, интеллектуальных и т.д.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда.

Для решения этой проблемы многие специалисты предлагают отводить большую роль минимальному уровню оплаты труда. По мнению специалистов Всероссийского центра уровня жизни "в основу определения минимальных нормативов оплаты труда должны быть положены воспроизводственные потребительские бюджеты трудоспособного населения, дифференцированные по видам и условиям труда персонала, а также по региональным особенностям их проживания. Воспроизводственные потребительские бюджеты экономически активного населения отличаются от прожиточного минимума тем, что учитывают дифференцированный уровень потребления персонала в зависимости от тяжести и напряженности их труда, затрат на поддержание квалификации, содержание и воспитание детей, то есть семейные функции". В настоящее время государственные социальные нормативы оплаты труда включают в себя минимальный размер оплаты труда (МРОТ) и единую тарифную сетку (ЕТС) по оплате труда работников бюджетной сферы, включающую тарифную ставку первого разряда, общее количество разрядов и межразрядные коэффициенты. Количественные значения этих социальных нормативов предопределяют низкие государственные социальные гарантии и уровень жизни их получателей. Прожиточный минимум трудоспособного работника, непосредственно положенный в основу определения МРОТ и косвенно влияющий на параметры ЕТС, не в полной мере обеспечивает стоимость жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы.

Коммерческие организации разрабатывают собственные нормативы по оплате труда, которые часто также не учитывают факторы, влияющие на условия работы сотрудников, и помимо этого не пересматриваются в течение многих лет. Поскольку основным требованием для коммерческих организаций в области разработки нормативов оплаты труда является установление заработной платы не ниже МРОТ, размеры ее не отражают рыночной ситуации, и зачастую оклады сотрудников устанавливаются руководителями компаний на основе их личного опыта и представлений, а не исходя из анализа реальной ситуации.

На Западе при формировании тарифных сеток в организациях часто исходят из так называемой женевской схемы, принятой на международном конгрессе в Женеве в 1950 г. Эта схема предполагает установление нормативов по оплате труда на основании анализа различных факторов. Анализ работ проводится по следующим важнейшим признакам:

Профессиональные способности (квалификационные требования) - профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям.
Нагрузка - влияние работы на организм человека.
Ответственность - материальная ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранность производственной тайны.
Условия труда - воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места.

Таким образом, если работодатель хочет получать хорошую отдачу от своих сотрудников, он должен обратить пристальное внимание на вопрос разработки нормативов по установлению минимального уровня оплаты труда. Для того чтобы тарифная часть заработной платы выполняла воспроизводственную и стимулирующую функции, она должна занимать соответствующий удельный вес в общих доходах сотрудника. Однако, с другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты труда, должен соотноситься с результативностью его труда.

Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии, что и является одной из проблем современного бизнеса в России.

В настоящее время одной из основных тенденций в системе материального стимулирования является переход от оплаты отработанного времени сотрудников к оплате результатов труда посредством различных поощрительных денежных выплат. Многие компании, стремящиеся внедрять системы поощрений, основанные на непосредственной увязке величины доходов с личным вкладом работника, его компетентностью, добросовестностью, снижают в допустимых пределах долю традиционно постоянной части дохода, и, соответственно, возрастает ее переменная часть, зависящая от индивидуальных результатов работы и общего финансового состояния предприятия. Это объясняется в том числе и тем, что в ряде случаев стабильно высокая константная часть оплаты труда может привести к снижению мотивационной составляющей и снизить результаты деятельности персонала. Кроме того, зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять рабочее время и силы, целенаправленно идти к достижению заданной цели.

Однако внедрение такой системы оплаты труда сопряжено с решением некоторых проблем. Иногда бывает очень сложно оценить вклад конкретного сотрудника в достижение каких-либо внутрифирменных показателей. И для того, чтобы провести такую оценку, необходимы время и средства, которые зачастую руководители компаний выделять не хотят или не считают нужным. К тому же остается открытым вопрос об объективности различных методов оценки деятельности сотрудников.

Помимо этого необходимо заранее определить, достижение каких целей сотрудниками хочет стимулировать руководство компании, и на основании этого принимать решение о введении той или иной системы оплаты труда. Например, если руководству важно увеличить объем продаж, то, возможно, имеет смысл увеличить размер комиссионных менеджерам по продаже и уменьшить их фиксированный оклад, стимулируя, таким образом, их к более активному поиску клиентов и сохранению существующей клиентской базы. Применительно к данной категории сотрудников фонд оплаты труда может не иметь ограничений и напрямую зависеть от результатов труда работников. Для сотрудников таких служб, как бухгалтерия, секретариат и др., объем работ которых заранее предопределен, удобнее использовать установленный фонд премирования, размер которого может изменяться в допустимых пределах в зависимости от различных факторов.

Таким образом, выбор конкретного вида распределения постоянной и переменной долей оплаты труда зависит от многих частных факторов. К мотивации персонала следует подходить творчески, так как любые крайности и жесткое следование принципам могут нанести ущерб компании. Базовая оплата труда, индивидуальные и коллективные надбавки и доплаты, программы дополнительного материального вознаграждения, их величины и соотношения должны определяться стратегией вознаграждения организации и решаться с учетом конкретной ситуации каждого предприятия.

Недавно я устроилась на работу. Работодатель обещал, что зарплата белая и приходит сразу на карту. Но в трудовом договоре у меня прописан оклад гораздо меньший, чем обещали платить.

В бухгалтерии объяснили, что зарплата у них для всех сотрудников поделена на оклад и премии, но все равно все это законно и считается белой зарплатой. Я понимаю, что в случае каких-либо проблем с работодателем я могу получить только оклад. Но какие еще есть риски при оплате труда таким образом? Что выигрывает работодатель при таких расчетах и как это сказывается на работнике? Как проверить, платит ли работодатель все положенные выплаты и с какой суммы это делается?

Мария, если премия вам выплачивается официально, то работодатель от этого ничего не выигрывает: он все равно обязан заплатить за вас все налоги и обязательные взносы. Вы как работник тоже ничего не теряете и дополнительных рисков не несете.

Как понять, что премия официальная

Премия считается официальной, если работодатель перечисляет сумму премии на карту безналом и отражает эту сумму в расчетном листке как составную часть зарплаты. Чтобы убедиться, что вы получаете официальную премию, посмотрите в расчетный листок.

Работодатель обязан выдавать сотруднику этот документ каждый раз, когда выплачивает зарплату. Расчетный листок работнику могут отправлять по электронной почте, если об этом сказано в трудовом договоре или в положении об оплате труда. Если расчетный листок вам не выдают, попросите в бухгалтерии подготовить его лично для вас.

Как понять, что премия серая

Зачем вообще делить зарплату на оклад и премию

Эта схема позволяет заплатить сотруднику только оклад, если работодателя по каким-то причинам не устроит результат работы подчиненного в конкретном месяце.

Оклад — сумма, которую работник получит в любом случае. Премия — это переменная часть заработной платы, ее выплачивают за достижение определенных результатов.

Значит, премию вы можете получать не каждый месяц — все будет зависеть от результатов вашей работы и договоренности с работодателем.

Если придется обращаться в суд

Правила премирования обычно прописаны во внутренних документах компании: в коллективном договоре, положении о премировании или об оплате труда. Посмотрите эти документы, чтобы узнать, за что в компании принято выплачивать премию, в каком размере и в какие сроки.

Если вдруг случится конфликт, работодатель выплатит вам только оклад, а вы пойдете за своей премией в суд, то судья будет оценивать все эти документы: коллективный договор, положение о премировании и об оплате труда, а также ваш трудовой договор.

Чтобы у истца получилось взыскать премию через суд, в положении о премировании должна быть строка о том, что премия в вашей компании — это обязательная надбавка к зарплате.

Возможна и другая ситуация: в положении о премировании не прописано ничего про обязательность выплаты премии, но работодатель все равно выплачивает каждый месяц премию одинакового размера. Это значит, что премия не зависит от показателей вашей работы и фактически является окладом. Поэтому если работодатель вдруг перестанет выплачивать такую премию, вы сможете взыскать ее через суд. Для этого требуйте у работодателя каждый месяц расчетные листки за весь период работы, чтобы потом можно было доказать систематичность выплат премии.

Рекомендую ознакомиться с внутренними документами компании: коллективным договором, положением о премировании или об оплате труда. Если этих документов нет или порядок начисления премии в них не определен, то вы, скорее всего, не сможете получить сумму премии даже через суд.

Как проверить, платит ли работодатель налоги

Работодатель обязан уплачивать НДФЛ и страховые взносы на пенсионное, социальное и медицинское страхование.

Работодатель обязан по письменному запросу работника в течение трех рабочих дней выдать ему справку 2- НДФЛ . В справке указывают сумму, с которой работодатель уплачивает налог. В вашем случае там должна быть указана сумма оклада + премия и сумма перечисленного налога.

Например: если у работника оклад 10 000 рублей, а премия 25 000 рублей, то работодатель обязан перечислить НДФЛ со всей суммы — 13% от 35 000 рублей, всего 4550 рублей. На эти же 35 000 рублей начисляются страховые взносы.

Справки можно получить и через интернет

Зарегистрируйтесь на сайте налоговой. Для этого нужно сходить с паспортом в любую инспекцию и получить логин с паролем. Можно авторизоваться через госуслуги.

Справки можно посмотреть или выгрузить с электронной подписью.

Страховые взносы можно проверить там же

Если у вас есть вопрос о личных финансах, правах и законах, здоровье или образовании, пишите. На самые интересные вопросы ответят эксперты журнала.

Чем фонд оплаты труда отличается от фонда заработной платы

Фонд заработной платы (ФЗП) состоит только из основных выплат, связанных с выполнением трудовых функций:

выплаты по окладу, тарифу или сдельным расценкам;
доплаты за особые условия труда;
премии за трудовые показатели.

Фонд заработной платы можно представить в виде формулы:

ФЗП = Заработная плата + Премии за трудовые показатели.

Фонд оплаты труда (ФОТ) более широкий показатель, чем ФЗП. Помимо заработной платы и премий за трудовые функции он включает:

начисленные компанией суммы оплаты труда независимо от источника их финансирования;
стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством;
суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным внутренними регламентами компании или законодательством (отпуска, простои, больничные и т. д.).

Величина ФОТ зависит от численности работников, размера окладной и сдельной части заработной платы, величины премиальных выплат.

Фонд оплаты труда можно представить в виде формулы:

ФОТ = ФЗП + Стимулирующие поощрения + Компенсирующие выплаты + Иные выплаты за непроработанное время.

То есть если к выплатам, производимым из ФЗП, прибавить, например, премии за выслугу лет, компенсации за неиспользованный отпуск, материальную помощь, получим величину ФОТ.

Фонд оплаты труда и фонд заработной платы взаимосвязаны между собой, но не идентичны. Совпадение их возможно, когда компания экономит на социальных и других выплатах своим работникам.

Данный подход не бесспорен. Многие экономисты считают ФЗП и ФОТ тождественными понятиями. Обоснованность такого мнения подтверждается и нормативными документами.

Так, Приказ Росстата от 27.11.2019 № 711 определяет под ФЗП начисленные организациями суммы оплаты труда в денежной и неденежной формах за отработанное и неотработанное время, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, доплаты и надбавки, премии и единовременные поощрительные выплаты, систематическую оплату питания и проживания.

Три условия, необходимые для качественного анализа фонда заработной платы

Анализ расходов на оплату труда нужен для:

понимания их структуры;
оценки достаточности персонала, что показывает экономия или перерасход ФЗП;
понимания объективной стоимости привлеченной трудовой силы;
оценки реального уровня расходов на оплату труда и их доли в общей величине расходов;
построения эффективной системы оплаты труда.

Для анализа расходов на оплату труда нужно выполнить три условия:

1) наличие внутренних регламентов, учетной политики в части ведения зарплаты;

2) тождество данных в документации;

3) учет зарплаты в соответствии с требованиями законодательства.

Рассмотрим влияние данных условий на качество анализа фонда заработной платы.

Наличие внутренних регламентов, учетной политики в части ведения заработной платы

На многих предприятиях отсутствуют какие-либо регламенты в отношении проработки нюансов учета заработной платы, нет положений по оплате труда и премированию.

Мало того, что это требования законодательства. Вопрос и в том, что без регламентных норм зачастую сложно разобраться в начислениях, подтвердить их обоснованность.

Особенно много проблем возникает со сложными системами премирования. Как показывает практика, желание руководства эффективно простимулировать работников за их трудовые достижения приводит к тому, что получаются громоздкие и слабо прописанные системы премирования.

В таких ситуациях сложно выявить динамику, сделать прогнозы и детальную аналитику.

Тождество данных в документации

Данные о заработной плате должны быть одинаковые в следующих документах:

штатном расписании;
трудовых договорах (контрактах) и дополнительных соглашениях;
ведомостях на заработную плату.

Между тем на практике эти документы часто содержат совершенно разные цифры.

ПРИМЕР

Принимая в организацию нового работника, ему установили оклад в размере 20 000 руб. При этом штатное расписание содержало устаревшие данные — 18 000 руб. Через некоторое время руководитель поднял работнику оклад до 22 000 руб. Эту сумму за минусом положенных удержаний (НДФЛ) стал получать сотрудник. То есть она проходила в ведомостях на выплату заработной платы.

Штатное расписание при этом так и не изменили, не оформили дополнительное соглашение к трудовому договору. В результате в разных документах содержались разные данные о заработной плате работника:

в штатном расписании — 18 000 руб.;
в трудовом договоре — 20 000 руб.;
в ведомостях по начислению заработной платы — 22 000 руб.

Комментарий: такой разброс данных отрицательно скажется на контроле заработной платы и точности планирования. Могут возникать определенные злоупотребления в отношении выплат.

Учет зарплаты в соответствии с требованиями законодательства

Анализируя фактические выплаты по заработной плате, нужно обратиться к суммам, начисленным по кредиту счета 70 в корреспонденции со счетами учета расходов.

ПРИМЕР

Общая сумма начислений по ведомостям составляет 302 765,87 руб.

Читайте также: