В какую эпоху было положено начало наставничеству

Обновлено: 28.06.2024

Эффективный подход с вековой историей

Из Древней Греции перенесемся в СССР, где наставничество стало важной частью коммунистического воспитания. В стремлении к трудовым подвигам на производствах было не обойтись без передачи опыта от старших мастеров к младшим. В 90-е годы наставничество, как и многое другое, было на время забыто. Сегодня система возрождается: ей посвящают свои выступления бизнес-тренеры, о ней говорится в исследованиях, ее указывают в нормативных документах.

Когда заходит речь о наставничестве в сфере образования, в первую очередь на ум приходят отношения учитель – ученик. Однако немаловажную роль играет и передача опыта, знаний между коллегами.

Цели наставничества в школе:

Помощь новым учителям в адаптации, чтобы они как можно скорее вышли на плановые результаты работы.
Реализация обучения на рабочем месте.
Передача как формальных, так и неформальных приемов, подходов.
Понимание и принятие всеми сотрудниками норм корпоративной культуры.

Есть и другие цели. Задумайтесь, что актуально именно для вашей организации, — наверняка вы сможете добавить в этот список еще пару пунктов.

Принципы наставничества в педагогическом коллективе

Система условно делится на три составляющие: адаптацию, обучение и сопровождение. Опыт показывает, что в разных российских компаниях, в том числе в сфере бизнеса и образования, применяется системный подход, в котором используются все три вида воздействия. Процессы могут повторяться и накладываться один на другой: например, если сотрудник перешел на новую должность, ему снова нужна помощь в адаптации. Кроме того, наставничество бывает индивидуальное и коллективное (когда наставник работает с несколькими сотрудниками, в групповом формате или раздельно).

Наставничество реализуется по классическим принципам педагогики. Основные этапы:

На всех этапах важна поддержка наставником и доверительное общение. Конечно, нужно учитывать, что в любом обучении и сопровождении присутствует человеческий фактор, и каждый эксперт работает в своей манере: кто-то является мастером объяснений, кто-то прекрасно передает кейсы, а кто-то блестяще организует практику. Специалисты выделяют три модели общения между наставником и подопечными: общение-коррекция, общение-поддержка и общение-снятие психологических барьеров.

Чтобы ввести наставничество в образовательную организацию, нужно выполнить два шага:

Назначьте координатора.
Создайте документацию, регламентирующую действия наставников и обучаемых сотрудников: положение, план мероприятий, оценочные бланки, тесты и т.д. (да, это новый объем бумажной работы, но без управленческой прозы здесь не обойтись).

Введение в школьные будни (передача рабочего места, знакомство с пространством школы).
Включение в учительское и ученическое сообщество (все основано на уважительном отношении).
Испытание самого себя (самостоятельный выбор методик, первые успехи на уроках).
Самореализация себя как учителя (полное проявление своего потенциала в решении профессиональных задач).

Как выбрать эксперта, который проведет новичков по этим этапам становления? Ориентиром могут послужить следующие качества:

Высокий уровень лояльности к организации.
Понимание всех внутренних систем работы.
Большой профессиональный опыт.
Желание быть наставником(!).
Готовность инвестировать свое время в развитие коллег.
Умение давать обратную связь и конструктивную критику.
Способность обучаться самому и стремление к личностному, профессиональному росту.
Умение находить общий язык с коллегами.
Проявление лидерства.
Бесконфликтность.

Разумеется, наставников нужно мотивировать, и, как в любой другой мотивации педагогов, есть материальные и нематериальные стороны вопроса.

Материальное поощрение может предусматривать, например, единовременную выплату в размере 10-15% к окладу за каждого подопечного, регулярные выплаты в размере 5% к окладу, ежеквартальные премии. Все это, разумеется, в случае демонстрации подопечным высоких результатов. Вариантов нематериального поощрения — множество: повышение авторитета, должностные повышения, дополнительные отпускные дни и многое другое. В идеале создается такая корпоративная культура, в которой наставничество воспринимается не как обременение, а как почетная миссия.

Сегодня можно часто услышать разговоры не только о наставничестве, но и о менторстве. Разве это не одно и то же? Давайте разберемся.

Стремление быть первым опустошает и приводит к депрессии. Профессор Шон Эйкор предлагает решение этой проблемы — аккумулировать Большой потенциал (свой и тех, кто рядом). Хвалить других и приходить им на помощь, чтобы вместе достигать больше.

Что такое менторинг и в чем его отличие

Менторинг проходит в формате личных встреч, совместного выполнения рабочих заданий, совместной реализации проектов, в неформальном общении. Он подразумевает не только подготовку своего преемника. Можно готовить специалиста на другую высокую должность, сопровождать сразу нескольких человек. Разница в возрасте здесь не имеет принципиального значения: важен профессионализм и желание передавать знания. По сути, менторинг есть проявление лидерства, и во многих компаниях он становится частью образа жизни руководящих сотрудников.

Сегодня профессиональное обучение и ведение называется разными словами: менторинг, тьюторство, коучинг. Каждый из этих подходов имеет собственную теоретическую и методическую основу. При этом многие профессионалы бьют в колокол о том, что все эти понятия — надуманные и пришлые явления. Мол, наставничество — оно наставничество и есть. Но если вы хотите быть в тренде и действительно разбираться в современных управленческих методах, стоит все же иметь в виду разведение понятий, которое активно используется в бизнес-литературе.

Отличия менторинга от наставничества:

Как посчитать успешность наставничества

Наставничество ради наставничества, разумеется, никому не нужно. В процессе внедрения системы возникают логичные вопросы: Придерживается ли наставник разработанного плана работы? Достаточно ли разработанной документации? Что делать, если наставник не справляется? Для начала нужно определиться с критериями эффективности программ, и после проводить по ним оценку, исходя из целей, особенностей своей организации, своего коллектива.

Основные критерии эффективности наставничества:

Достижение поставленных целей.
Одобрение и позитивный настрой всех участников.
Высокие рабочие показатели подопечных.
Полное соответствие поведения подопечных с занимаемой должностью.
Экономическая эффективность.

Достичь высоких результатов по всем критериям невозможно без простоты, активности и показательности внутри системы.

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, — в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда — от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество — это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
на семинарах по обмену опытом;
во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Безусловно, формирование культуры наставничества — процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции — непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация. Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее — он должен:

помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
освоить новые нормы поведения;
ознакомиться с корпоративными ценностями;
помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема).

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года — во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
скорректировать и утвердить его цели на год;
оценить компетенции сотрудника;
обсудить карьерные возможности сотрудника;
помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение. Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости — ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, — но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

количество встреч наставника со своим подопечным;
своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

успешность адаптации нового сотрудника в компании;
эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

внимание руководства к проблемам наставников;
публичное признание значимости работы наставников для компании;
использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества.

Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!

Как обеспечить рост производительности своими ресурсами

Почему внимание к инструментам наставничества и менторинга растет год от года? Их системное применение позволяет максимально эффективно задействовать внутренние ресурсы для передачи знаний и трансляции корпоративных ценностей. Deloitte в недавнем отчете по результатам исследования тенденций в сфере управления персоналом указал, что компании, способные использовать синергию талантов своих сотрудников для общей цели, в большей мере обеспечивают рост производительности. Секрет успеха заключается в создании культуры, помогающей людям осознать, что обмен знаниями повышает их значимость для бизнеса, а это, в свою очередь, дает им глубокое чувство безопасности и привязанности к работе.

Взаимный менторинг

Программа взаимного менторинга (peer mentoring) дает компании преимущество с точки зрения найма, так как развитие внутри компании приобретает все большее значение для соискателей и помогает удерживать ценных сотрудников. По последним данным, показатели удержания для подопечных (72%) и наставников (69%) намного выше, чем для сотрудников, которые не участвуют в программе наставничества (49%). Взаимный менторинг реализуется между сотрудниками одного уровня, но разных функциональных сфер. Технологии меняются так быстро, что сложно приобрести опыт во всех областях, поэтому такой менторинг оказывается весьма полезным.

Определение цели и стратегии, направленных на решение организационных проблем (повышенная текучесть, низкая вовлеченность и т. д.).

Обратное наставничество

Эдлин Джон (Edleen John), руководитель сектора инноваций и развития KPMG, считает программу обратного наставничества 2 полностью меняющей все традиционные представления. Обратное наставничество связывает младших сотрудников со старшими коллегами новыми отношениями, благодаря которым младший сотрудник может чувствовать, что партнерство – это реальная возможность расширить связи и увеличить влияние в компании.

Внедрение такой практики приписывают Джеку Уэлчу, бывшему генеральному директору General Electric, который в 1999 году приказал своим 500 топ-менеджерам найти молодых коллег и обучиться у них навыкам работы в Интернете. Обратное наставничество встречается в Dell, Procter & Gamble, Time Warner, Cisco Systems, Citi Bank, AXA Group и других корпорациях. Большую роль в его развитии сыграли психологические исследования, посвященные миллениалам. Они показали, что сотрудники поколения Y, как правило, хотят поскорее привнести свой вклад в работу и так же быстро получить позитивные оценки, от которых напрямую зависит их мотивация.

Скоростной менторинг

понять, с кем из потенциальных менторов он в наибольшей степени психологически совместим, что по сути исключает риск неудачного менторства,

Ситуационный менторинг

ориентируется на обязательства, то есть стремится, чтобы подопечный решил задачу самым эффективным способом,

вдохновляет и поощряет подопечного на использование уже имеющегося у него личного опыта и навыков, помогая ему тем самым раскрыть свой потенциал.

Ситуационные наставники могут быть любого возраста, и их экспертность не зависит от позиции в компании. Они могут быть сотрудниками или же привлекаться извне. Время в этом случае не играет решающей роли: один наставник может уделить проблеме час или два, другой сопровождать подопечного длительный период.

В заключение

2 Skoulding, Lucy. KPMG launches reverse mentoring scheme // Accountancy Age. June 8, 2018

3 Mannshatdt, Elizabeth. Speed, One-Time Mentoring Offer Quick Connections // AmstatNews. June 1, 2019

4 Ghosh, Labonita. Companies look at new models to speed mentoring // The Economic Times. 8 Oct 2013

5 Britt, R. C., Hildreth, A. N., Acker, S. N., Mouawad, N. J., Mammen, J., Moalem, J. (2017). Speed Mentoring: An Innovative Method to Meet the Needs of the Young Surgeon // Journal of Surgical Education. Vol. 74(6):1007-1011

Как наставник помогает в обучении:

Моральная поддержка студентов и мотивация

Если человек решает повысить квалификацию или же вообще сменить профессию, он оказывается в новой для себя среде, в которой первое время достаточно сложно ориентироваться. Кроме того, по словам экспертов Яндекс.Практикума, в часто бывают сложные этапы, когда студенту кажется, что он стоит на месте и хочет все бросить. Задача наставника в этой ситуации поддержать и объяснить, что ошибка — естественный процесс обучения .

Обратная связь

Обратная связь позволяет студенту увидеть пробелы, зафиксировать свои достижения и понять, в каком направлении двигаться. Кроме того, наставник помогает проработать ошибки и найти альтернативные пути решения проблем .

Обмен опытом

Наставник, который прошел тот же путь, что и студент, может поделиться реальными кейсами из жизни, рассказать о собственных ошибках.

Дает рекомендации для погружения в тему

Наставник с широким кругозором дает не только материалы, предусмотренные образовательной программой, но и предлагает дополнительные способы для погружения в тему — фильмы, образовательные лекции, ролики на YouTube, митапы, аналитические статьи.

Помогает развивать soft-skills

Наставник помогает улучшить коммуникацию во время видеозвонков, развить навык принятия решений во время анализа ошибок, а также развить креативное мышление посредством интерактивных нестандартных задач.

Георгий Клюковкин

Наставник на в Яндекс.Практикуме

Основная функция наставника — поддержка студентов. Она бывает двух видов — техническая и моральная. Студенты задают какие-то вопросы, которые они не знают, как решить. Причем ответ на них можно найти в гугле, но наставник предлагает этого не делать, а сначала думать самостоятельно. К технической поддержке относятся сложные задачи, которые самостоятельно на определенном этапе студенты решить не могут.

Второй вид поддержки — это про мотивацию и моральный дух . Учиться всегда тяжело, мы изучаем какой-то новый материал, у нас есть сроки в виде спринтов, нужно успевать сдавать проекты по дедлайнам. Это стресс. Часто бывает, что падает мотивация, студенты боятся, что у них одних ничего не получается.

Следующая важная функция — обратная связь. Она особенно важна в . Например, разработка какого-то продукта, написание кода, сопровождение код-ревью. Сотрудник пишет код, другие коллеги смотрят его и по нему уже делают какие-то замечания. Один и тот же человек может написать код и в нем не увидеть ошибку. И это абсолютно нормально. В Яндекс.Практикуме обратная связь построена по схеме код-ревью . Студент выполняет проектную работу, отдает ее на проверку, и команда код-ревьюеров смотрит его код максимально приближенно к продуктовой разработке в компаниях.

Если все-таки говорить про обучение без наставника, то, с одной стороны, человек научится решать все проблемы самостоятельно, но время, которое он потратит на прохождение этого пути, в десятки раз больше.

Каким будет ваш наставник:

Опытным профессионалом

Безусловно, наставник должен быть профессионалом в своей области и иметь релевантный опыт работы в выбранной студентом сфере. Он сам прошел путь, который только предстоит студенту, и совершал типичные и нетипичные ошибки и искал решения. Наставник может предугадать, с какими трудностями столкнется студент, и понять, как их преодолеть .

Полным энтузиазма

Вовлеченность в свое дело передается и студенту. Если же преподаватель сам равнодушен к происходящему, то в ученике пробудить интерес будет достаточно сложно.

Внимательным к студенту и слушающим

Избегайте менторов, которые много говорят и мало делают, перебивают и не позволяют высказать свое мнение. Наставник всегда готов выслушать ваши вопросы, рассмотреть альтернативные точки зрения и вместе найти пути решения проблем.

Мотивирующим

Одна из задач наставника — мотивировать студента не только высокими оценками или же, наоборот, применяя какие-то санкции. Опытный ментор вдохновляет в том числе своим примером.

Ответственным

Наставничество, на самом деле, двусторонний процесс. Однако большая часть ответственности все равно лежит на менторе. Он контролирует и отслеживает результаты после каждого тренинга , анализирует ошибки и отвечает за вовлеченность студента.

Эрик Бурыгин

Наставник на факультете тестирования в Яндекс.Практикуме

Я считаю, что наставник должен быть, в первую очередь, профессионалом в той области, в которой он наставляет. У него есть огромный опыт, измеряемый не в годах. Желательно, чтобы он сам все время учился и практиковался . Таким образом, он может передавать навыки. Потому что если ты долгое время не учишься, забываешь, каково это.

Безусловно важна моральная поддержка. Я рассказываю о своих неудачах, потому что я наступил на всевозможные грабли. Этим показываю, что я не совершенен и тоже ошибался. Очень круто, когда я чувствую, что смог помочь студентам. Все они приходят с разными вопросами, проблемами и ты всегда ищешь новые способы решения и учишься сам .

В менторстве одна из самых важных вещей — обратная связь. Она помогает анализировать ошибки, но мы не даем готовых решений.

Я предлагаю студентам действовать по следующей схеме:

попробуй решить проблему самостоятельно;

если не получается через несколько попыток, обращаешься ко мне и я направляю, но не отвечаю на вопрос сразу.

Правильная обратная связь может мотивировать.

В Яндекс.Практикуме опытные наставники становятся проводниками в образовании и помогают не только завершить начатое, но и добиться результатов, которых студенты и не ожидали. Наставники учат не просто решать поставленные задачи, а также самостоятельно искать пути решения проблем, которые часто возникают на работе, и помогают развивать soft-skills, необходимые в жизни.