Стратегии определяющие каким образом можно обеспечить

Обновлено: 02.07.2024

С развитием российского бизнеса на первый план выходят вопросы, которые раньше не были столь актуальны: как должны быть построены бизнес-процессы; какая организационная структура представляется оптимальной; как создать реально функционирующую систему менеджмента качества; что необходимо сделать для уменьшения удельных затрат на единицу продукции без снижения качества самой продукции; каким образом замотивировать сотрудников на достижение поставленных целей. На самом деле это все проекции одной и той же задачи - эффективная реализация намеченной стратегии.

Если оставить за пределами данной статьи непосредственно вопросы определения рыночной стратегии (это достаточно серьезная отдельная тема), то остальное - это вопросы вполне технологически определяемой декомпозиции.

Чтобы достичь каких-либо стратегических целей, они прежде всего должны быть четко сформулированы и письменно изложены. Пути их достижения необходимо тщательно согласовать с теми, кто будет их воплощать, так как за последнее время масштабы бизнеса выросли настолько, что силами одного человека уже нельзя охватить все аспекты реализации стратегии. Следовательно, нужно потратить время на согласование с менеджерами компании и убедиться, что все действительно одинаково понимают поставленную задачу. Вполне конкретный опыт - 1,5 года назад, проводя обследование одной достаточно крупной компании (стратегию которой написали известные иностранные консультанты), было выявлено, что большинство представителей топ-менеджмента видели стратегические цели по-разному, часто взаимоисключающими. К сожалению, это нередкая ситуация на российском рынке.

После определения стратегических целей следует тщательно расписать организационные стратегии, обеспечивающие их достижение. К организационным стратегиям, как правило, относятся: маркетинговая, финансовая, производственная, стратегия управления персоналом, IT-стратегия (рис. 1).

Схема реализации стратегии

Если понятны основные цели, на которые следует обратить внимание, т.е. получен ответ на вопрос "что делать?", имеет смысл ответить на вопрос "каким образом?", т.е. соответствуют ли поставленным задачам организационная структура, постановка бизнес-процессов, декомпозиция стратегических целей в ключевые показатели эффективности, система мотивации и сложившаяся в компании корпоративная культура.

Организационная структура

В первую очередь имеет смысл проверить, соответствует ли существующая организационная структура тем целям, которые определены в организационных стратегиях. Здесь также нет единственно правильного решения, но есть четко проявляющиеся зависимости, которые отражены в таблице, предложенной Лоуренсом Дж. Гребиньяком .

Гребиньяк Лоуренс Дж. Как заставить работать вашу стратегию: Эффективная реализация стратегии и внедрение перемен/Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. - 352 с.

Как правило, плоская (с минимальным количеством уровней иерархии) структура является более предпринимательской и гибкой, но это не значит, что она лишена недостатков: в ней существуют более жесткие требования к руководителям самостоятельных подразделений. Хороший функциональный специалист, успешно справляющийся со своими обязанностями в вертикально ориентированной структуре, может оказаться малоэффективным руководителем после реорганизации, если ему придется выполнять гораздо больше разносторонних обязанностей, которые раньше были закреплены за вышестоящими уровнями управления.

Приведем пример из реальной практики. На одном из предприятий в отрасли строительных материалов на юге России его владелец (он же директор) рассматривал возможность внедрения более плоской организационной структуры, с тем чтобы передать гораздо больше коммерческой и финансовой самостоятельности выделяемым в отдельные подразделения производствам, ориентированным на разные продуктовые группы.

Руководители этих производств (по сути, вчерашние начальники цехов) приложили все усилия для саботирования изменений, наделяющих их как правами, так и ответственностью за экономический результат деятельности. Более плоская структура оказалась преждевременной.

Итак, при принятии решений о централизации и децентрализации на каждом уровне необходимо отдавать себе отчет, на какую эффективность делается ставка на конкретном организационном уровне - затратную или результативную, т.е. какие функции целесообразно оставлять централизованными, а какие, наоборот, приближать к тому месту, где процесс принятия решений будет наиболее адекватным поставленным задачам.

Бизнес-процессы

Помимо проверки на соответствие организационной структуры поставленным целям следует обратить внимание на бизнес-процессы. Здесь существует несколько вопросов: есть ли их формальное описание или их выполнение зависит от личного мнения каждого из участников; если это описание есть, то соответствует ли оно происходящим в организации процессам; оптимально ли построены эти самые бизнес-процессы. Если предположим, что оптимально, то по какому критерию они оптимизировались, т.е. в чьих интересах выполняются. Здесь как раз и кроется много интересного, вплоть до применения появившейся сравнительно недавно в России технологии Lean Thinking (бережливое производство).

Что касается описания бизнес-процессов, то следует отметить, что, если организация невелика, может быть, и нет смысла их описывать. С другой стороны, реальная практическая польза от наглядного изображения схемы процесса признавалась даже теми сотрудниками, кто сначала считал это совершенно лишней работой. Однако при условии, что процессы должен описывать тот сотрудник, который их в действительности организует.

Второй не менее важный вопрос - актуальность существующих описаний. Международный и российский опыт подтверждает, что должна быть система, следящая за соответствием документации и бизнес-процессов. Наиболее полно этот подход реализован при внедрении системы менеджмента качества по международному стандарту ISO 9001 - 2000.

Следующий вопрос - оптимальное построение бизнес-процессов, их соответствие целям, сформулированным в организационных стратегиях, например увеличение производства продукции на 30% и одновременное сокращение времени от формирования клиентом заказа на изготовление продукции до ее отгрузки на 25%.

Это уже конкретно сформулированные цели для оптимизации бизнес-процессов. После чего могут приниматься меры по нахождению "узких мест" в бизнес-процессах, применяться инструменты для их "расшивки". Вовлечение в эти изменения сотрудников, обеспечивающих оптимизируемые бизнес-процессы, предусматривают технологии бережливого производства.

Ключевые показатели эффективности

После того как определены основные бизнес-процессы (т.е. установлено, что нужно делать и каким образом), необходимо обеспечить систему декомпозиции поставленных задач до уровня конкретных сотрудников.

Сегодня существует два актуальных подхода: система ключевых показателей эффективности (КПЭ) в общем виде и как ее весьма продвинутая разновидность сбалансированная система показателей (ССП). Про ССП сейчас достаточно много пишут, поэтому мы рассмотрим более подробно систему ключевых показателей эффективности, тем более что она, по нашему мнению, является необходимой ступенькой для приобретения опыта перед внедрением ССП. Для малого и среднего бизнеса, возможно, этой ступеньки вполне достаточно.

Говоря о системе ключевых показателей эффективности, следует отметить необходимость тщательной декомпозиции целей, стоящих перед компанией или подразделением, до измеряемых задач, поставленных перед каждым сотрудником. Показатели, которые характеризуют степень выполнения этих задач, и будут искомым инструментом.

При этом с учетом того, что поставленные задачи каждый раз будут преломляться через призму субъективного восприятия того, кто их ставит, и того, кто должен их выполнять, необходимо убедиться, что они одинаково понимают результат, который необходимо достигнуть. Желательно, чтобы основные функции менеджера были выражены в результатном виде, т.е. обеспечивали не просто течение процесса, а конкретный результат на его выходе. После этого нужно подобрать (или скорректировать) соответствующие показатели. Здесь есть два основных пути:

разработка "дерева целей" ("дерева показателей") на групповой работе команды менеджеров (как правило, в несколько итераций);

иерархическая пирамида целей, когда генеральный директор ставит цели своим непосредственным подчиненным, т.е. передвигает их на следующий уровень, и т.д.

Последнее решение, по предложению профессора А.И. Пригожина, может быть в виде регулярного обсуждения с подчиненным тех результатов, которых он должен добиться (добился), и уточнения показателей по результатам этого обсуждения.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

Эти методы могут использоваться как независимо друг от друга, так и в сочетании для различных уровней управления.

Мотивация сотрудников

После определения, что именно необходимо сделать для выполнения стратегических целей, кто именно будет этим заниматься и каким именно образом, нужно не забыть о не менее важном вопросе - соответствует ли система мотивации выбранным целям.

О том, что переменная часть заработной платы должна зависеть от КПЭ, следует из самой системы их внедрения. На особенности применения и величину переменной части влияют характер деятельности специалиста, его место в должностной иерархии, корпоративная культура.

Хотелось бы остановиться на следующих вопросах - люди с каким типом трудовой мотивации необходимы при решении конкретных задач и к какому типу мотивации можно применять какие меры воздействия. В этом случае крайне полезной, по нашему мнению, является методика определения и использования типов трудовой мотивации, предложенная профессором В.И. Герчиковым , согласно которой существует пять типов мотивации:

Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с.

инструментальная - работника интересует только заработная плата, сама работа не является для него сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд;

патриотическая - работника интересует участие в реализации задачи, очень важной для организации, а также признание его результатов в общих достижениях. Он готов взять на себя дополнительную ответственность за итоги общего дела;

хозяйская - работник добровольно принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Он будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой важности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля, однако вмешательство в выполнение своей работы не терпит, лишнюю опеку не приемлет;

избегательная - работник обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. Он безответствен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью, не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя.

Конечно, в каждом человеке, как правило, присутствуют все (или почти все) типы мотивации, вопрос - в их соотношении, т.е. в том, какой именно тип мотивации будет доминантным, что можно определить путем тестирования. В зависимости от этого можно, с одной стороны, рассматривать целесообразность привлечения людей с определенным типом мотивации к той или иной задаче, а с другой - выстраивать более адекватную систему стимулирования. Например, для работников с профессиональным типом мотивации большая переменная часть заработной платы не будет весомым стимулом, а для работников с инструментальным типом - наоборот. Если в подразделении доминирует патриотический тип мотивации, то моральные поощрения будут не менее важны, чем денежные. На некоторые виды работ, не требующие высокой квалификации, вполне подойдут сотрудники с избегательным типом мотивации при условии создания жесткой системы контроля и т.д. Эти вопросы подробно рассмотрены в указанной литературе, здесь, по нашему мнению, следует показать лишь преимущества использования данного подхода.

Таким образом, в зависимости от выбранных целей следует оценить, насколько адекватна существующая в компании система подбора людей и мотивации, что именно необходимо в них уточнить для обеспечения возможности достижения поставленных целей.

Проблемы, которые препятствуют реализации стратегии

Согласно исследованиям школы бизнеса Wharton можно выделить наиболее важные проблемы, препятствующие эффективной реализации выбранной стратегии:

неспособность преодолеть внутреннее сопротивление;

несоответствие внедряемой стратегии существующей в компании властной структуре;

неудовлетворительный обмен информацией между сотрудниками или отделениями компании, ответственными за внедрение стратегии;

неопределенность в передаче полномочий при принятии решений при реализации стратегии;

несовершенная или нечетко сформулированная стратегия;

недостаточное понимание стратегии или планов ее реализации ключевыми сотрудниками;

отсутствие руководящих принципов или модели осуществления стратегии;

отсутствие понимания роли организационной структуры в процессе реализации стратегии.

Основываясь на нашем опыте, можно сказать, что данные проблемы актуальны и для российских компаний, за исключением того, что на первое место следует поставить поддержку выбранных преобразований менеджерами высшего звена. В исследованиях Wharton она подразумевалась по умолчанию. В России это еще рано, на данном этапе развития российского рынка эта позиция требует особого внимания и целенаправленной работы, поскольку является обязательным условием достижения успеха (рис. 2).

Обеспечение выполнения стратегии

Рис. 2 Заключение

Для эффективной реализации стратегии необходимо обеспечить возможность выполнения стратегических задач через выполнение организационных стратегий, проверить на соответствие поставленным целям организационную структуру, распределение функций, существующие бизнес-процессы, декомпозицию общих целей через систему ключевых показателей эффективности и систему мотивации.

Мы используем файлы Cookie. Просматривая сайт, Вы принимаете Пользовательское соглашение и Политику конфиденциальности. --> Мы используем файлы Cookie. Просматривая сайт, Вы принимаете Пользовательское соглашение и Политику конфиденциальности.

Стратегия тесно связана с поставленной целью. Здесь возникает первый вопрос::

-Достаточно ли иметь цель, чтобы возникла необходимость в стратегии?

Проведем аналогию с армией: если у вас есть несколько легионов, и вам надо взять несчастную деревню галлов, у которых нет волшебного зелья – стратегия вам не нужна. Но если вы — галлы, а против вас несколько легионов, и вы хотите выжить, и не только выжить, но еще и преуспевать, то вам стратегия пригодится.

На самом деле все было гораздо интереснее. Римские легионы, в некотором роде являлись наследниками фаланг Александра Македонского. Греческая фаланга — являлась ключевым стратегическим преимуществом по сравнению с организацией других армий, например Персидской. До Александра Македонского было принято воевать “Стенка на стенку”, и в конечном счете победу в сражении обеспечивала численность войска и очень редко компетентность управления. Технология греческой фаланги позволила воевать не числом, а умением. И в истории зафиксированы многократные победы Александра Македонского над значительно численно превосходящими силами противников.

Возвращаясь к современные рыночным условиям, можно заметить, что еще недавно многие компании находились в положении Персидской армии, и хотя они “воевали” не умением а числом, у небольших компаний (Галлов), фактически не было шансов. Главным конкурентным преимуществом была численность войска. Маленькие компании спасало и спасает расстояние, которое делает “поход” большой компании дорогим, и отсутствие достаточной ценности, делает “поход” большой компании бессмысленным.

С появлением цифровых команд и продуктов (прямая аналогия с фалангой), цифровые и гибридные компании стали вытеснять “гигантов” из наиболее доходных рыночных ниш. В “цифре” стал возможен масштаб без сильного роста числа сотрудников компании. Старое конкурентное преимущество перестало работать и стратегия “спустилась” с уровня компании “Let get big company”(нужно вначале стать большой компанией), на уровень продуктов — “let be small company, with big audience”(давайте будем развивать аудиторию продукта, сохраняя компактность). Именно поэтому для многих компаний, в том числе гигантов, возникла необходимость в продуктовой трансформации и формировании продуктовой стратегии.

Кроме того, конкуренция между цифровыми компаниями тоже не может строится по принципу “стенка на стенку”.

Стратегия это выбор миссии и целей

Зачастую во многих компаниях в качестве целей принимаются четкие желаемые показатели, например годовой рост доходов на 25% и т.д. Некоторые расписывают SMART-цели, некоторые хотят умные цели. Главное в том, что ставя эти цели нужно осознавать смысл (эффект) от достижения этих целей.

Например. Неплохая стратегия получения прибыли для собственника, создать давление на управленческую команду в виде значительного вызова (например удвоение/утроение дохода), особенно если управленческая команда скажем “расслабилась”.

Но если цели формулируются исходя из того, что нужно что-то иметь целью или обогнать конкурентов по количеству поставленных целей, то цели в виде показателей не принесут пользу. Для компании в такой “стратегии” нет сути — барьера(инсайта/стратегической задачи), преодоление(решение) которого обеспечит достижение этого показателя. Стратегиядолжна отвечать на вопросы Зачем? и Как. В приведенном примере Инсайт собственника состоит в том, что в тучные времена руководство “расслабляется” это барьер для его повышения дохода, и если он напрягает управленческую команду, у него появляется шанс.

При создании бизнеса часто можно представить стратегию как показано на рисунке.

В котором основной задачей является “победить” клиента

И хотя данная метафора имеет свои полезные свойства (например сфокусированность на клиенте), основная проблема состоит в том, что клиент для нас точно не враг, и отдельный клиент или группа клиентов не должны быть конечной целью.

Чтобы разные метафоры не завели нас в тупик разного понимания сути вопроса, давайте договоримся по словарю.

Итак, для стратегии как выбора цели у нас должны быть:

“Миссия” — Конечная точка назначения. Видение нашего будущего. Краткая формулировка изменений (или сохранения status quo), которого мы хотим добится. Например, миссией не должен быть финансовый показатель.
- Не плохой миссией звучит “Остановить таяние ледников”, “Продукты для ужина за 15 минут” и т.д.;
- Например, “Необходимо остановить таяние ледников к 2030 году, т.к. в противном случае 70% существующей суши окажется под водой. Основной вклад в таяние ледников и потепление климата вносит толщина озонового слоя (способ реализации).”;
- Например “Восстановить озоновый слой на 40% к 2025 году, что должно остановить потепление климата”;
В идеальном мире ваше видение (т.е. то, куда вы идете своей компанией, продуктом) должно быть таким, чтобы нанимаемый вами разработчик(работник компании) сказал: “Shut up and take my money”. Даже наемный разработчик, должен четко понимать, что он хочет вписаться в историю реализации вашей миссии и тех изменений которые она несет. В противном случае разработчик придет к вам в команду только за заработком и вам придется доплачивать ему. Такая доплата по идее должна компенсировать дух вовлеченности в интересном проекте, потому что работник не понимает, зачем он тратит свое время в вашей компании. Но, даже согласившись платить: во-первых самых лучших разработчиков вы просто не сможете купить, если ваша миссия им непонятна, и во вторых за деньги нельзя купить мотивацию для решения творческих задач[^1].

Соответственно, под Целью будем понимать ближайшую точку, которую нужнодостичь чтобы приблизиться к реализации миссии. Задачи (Objectives) комплекс действий которые необходимо реализовать для достижения цели. При этом очень важно, что поставленная цель должна быть объективно необходимой для реализации нашей миссии, а каждая задача реализуемой. Например, в конкретной команде каждый должен понимать, что цель его команды нужно достичь, а каждая задача достижима в рамках согласованных сроков.

Хорошая стратегия обеспечивает, как минимум, результативный выбор задач, для попадания в “точку Б”.

Для компаний на плато(Google, Intel), в которых достижение Objectives командами разработки слабо влияет на реализацию миссии, это идеальный инструмент. Руководство не ставит целей, команда сама придумывает себе задачи и поддерживает мотивацию.

Но при такой подходе появляется парадоксальная ситуация — цели есть, а стратегии нет. Можно и нужно менять “Objectives”, если вы нашли лучший способ достижения цели. Формирование “Задач”, ради формирования “задач” — лучше чем ничего, но во многом объясняет “топтание на месте” компаний рапортующих об успешном внедрении OKR. OKR отлично работают когда поддерживают реализацию стратегии, и плохо работают в отсутствии таковой.

P.s. Дополнительная проблема стратегической метафоры состоит в том, что она определяет комплекс возможных задач ( направлений): Маркетинг, Бизнес модель, Развитие продукта, Но не позволяет определить что действительно должно быть сделано. Может быть будет достаточно маркетинга, а возможно он и не нужен и т.д..

Стратегия это модель действий (Путь)

Одним из вариантов обеспечения реализации миссии, который позволяет “вникнуть” в стратегию, является парадигма “пути” — “У самурая есть только принципы”.

По сути любая стратегия – это, прежде всего, модель действий (инсайт), которую нужно реализовать, чтобы достичь видения и реализовать миссию. Модель может быть детальным планом, и может быть комплексом принципов. Главное чтобы выбор действий и/или принциповобеспечил реализацию миссии.

Читайте также: