Поручить функции как правильно

Обновлено: 30.06.2024

Ответ справочной службы русского языка

Сочетание неудачно. Возложить можно руководство, обязанности, то есть поручить кому-то что-то.

Добрый день. Вопрос. Как правильно за или по " возложить обязанности за или по оформление/ю документации на начальника. "

Ответ справочной службы русского языка

Верно: обязанности по оформлению документации.

Добрый день! Подскажите пожалуйста какой из вариантов верный? Контроль за исполнением приказа возложить на заместителя директора департамента, осуществляющего общее руководство структурным подразделением в сфере финансов. или Контроль за исполнением приказа возложить на заместителя директора департамента, осуществляющего общее руководство структурного подразделения в сфере финансов.

Ответ справочной службы русского языка

Верен первый вариант (если имеется в виду, что именно департамент, а не директор осуществляет общее руководство подразделением).

Ответ справочной службы русского языка

1. Существительное можно пропустить: назначить ответственным за ведение журнала такого-то.

2. Корректно: обязанность по ведению журнала.

Добрый день! Без ошибок сформулировано "Ответственность за исполнение пунктов протокола возложить на И.И. Иванову, заведующей кафедрой физической культуры"

Ответ справочной службы русского языка

Ответственность за исполнение пунктов протокола возложить на И.И. Иванову, заведующей кафедрой коррекционной педагогики.

Ответ справочной службы русского языка

Верно: Ответственность за исполнение пунктов протокола возложить на И. И. Иванову, заведующую кафедрой коррекционной педагогики.

Добрый день. Подскажите, пожалуйста, как правильно: возложить обязанность по разработке графика или возложить обязанность за разработку графика?. Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Корректно: возложить разработку графика. Но можно и обязанность по разработке.

Здравствуйте, уважаемая Грамота.ру! 1.Скажите, пожалуйста, как правильно прописать фразу в приказе: "в отделении дневного пребывания для инвалидов, расположенным по улице" или "в отделении дневного пребывания для инвалидов, расположенного по улице"? Заранее спасибо. 2.Нужна ли запятая в предложении "контроль за исполнением приказа возложить на заместителя директора ФИО". Нужна ли запятая при обратной постановке должности и ФИО?

Ответ справочной службы русского языка

Верно: в отделении дневного пребывания для инвалидов, расположенном на улице.

Если название должности стоит перед именем собственным, запятая не нужна. Если после, то запятая ставится: контроль за исполнением приказа возложить на заместителя директора ФИО; контроль за исполнением приказа возложить на ФИО, заместителя директора.

Здравствуйте, подскажите, пожалуйста нужна ли буква "м" в следующем предложении: "Контроль за исполнение(м) приказа возложить на . " Спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: контроль за исполнением приказа.

Здравствуйте. Задавала вопрос, но ответа от Вас не получила. Очень прошу ответить. На нашем предприятии вышестоящей инстанцией был назначен исполняющий обязанности директора, который при уходе в отпуск возложил свои обязанности за заместителя. Как правильно написать в приказе: " Возложить исполнение обязанностей директора на Иванову" или " Возложить исполнение обязанностей исполняющего обязанностей директора на Иванову"? Не будет ли в последнем случае тавтологии? Заранее спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Верно: Возложить исполнение обязанностей директора на Иванову. Смысл заявления в том, что раньше обязанности директора исполнял один сотрудник, а теперь исполнять эти обязанности будет другой сотрудник.

как правильно: - контроль за исполнением данного приказа возложить . - контроль над исполнением данного приказа. - контроль исполнения данного приказа.

Ответ справочной службы русского языка

Как правильно сказать: Возложить цветы к памятнику Ленина или возложить цветы к памятнику Ленину и нужен ли предлог?
moonlight99
Ответ справочной службы русского языка
Правильно: . к памятнику Ленину.

Ответ справочной службы русского языка

Как сформулировать правильно предложение: контроль исполнения или контроль за исполнением возложить на заместителя?

Ответ справочной службы русского языка

Это по-русски, но неграмотно. Можно возложить ответственность за сохранность , но не обязанность.

Ответ справочной службы русского языка

Употребительная формулировка: контроль за исполнением.

Руководить — значит приводить сотрудников к успеху и самореализации
В. Зигерт, Л. Ланг

Руководство — это работа чужими руками
Автор неизвестен

Оба эти определения говорят об одном. О том, что суть работы руководителя — организация работы его сотрудников. Эта организация работы осуществляется четырьмя основными способами:

Планирование работ.
Выработка правил и контроль их соблюдения.
Конкретные задания, поручения.
Делегирование задач и функций.

Поручить — значит договориться с работником о выполнении им несложной работы или функции.

Делегировать — передать сотруднику часть своих обязанностей, полномочий, ответственности.

Уровень рабочей зрелости сотрудника
Уровень сложности задачи, функции	Низкий	Высокий
Низкий	1. Поручение Контроль процесса и результата. Ответственность остается на руководителе.	2. ————————
Высокий	3. ————————	4. Делегирование Контроль результата, мягкое внимание к процессу. Взаимное доверие. Часть ответственности берет на себя сотрудник.

Уровень рабочей зрелости сотрудника вы можете оценить по трем основным параметрам:

Если задача простая и конкретная, а уровень зрелости сотрудника невысокий (случай 1) — вы даете ему поручение. Ваши действия в этом случае:

Простые задачи нежелательно давать зрелым, опытным сотрудникам (случай 2). Они могут воспринять это как неуважение к себе, недооценку их потенциала, возможностей, умений.

Если задача сложная, а сотрудник неопытный (случай 3) — дать ему такую задачу скорее всего будет ошибкой. И дело не сделает, и потеряет уверенность в себе.

Делегировать — значит доверить другим выполнение того, за что в конечном счете отвечаете вы. Это значит передать часть ваших функций сотруднику. Делегирование — двусторонний процесс. Сотрудник принимает на себя задачу (функцию), но вместе с ней берет на себя ответственность за результат. Если этого не происходит — делегирование не состоялось. То есть делегирование возможно только при взаимном доверии и уважении.

При делегировании, в отличие от поручения, у сотрудника-делегата остается гораздо больше свободы и прав в выборе конкретных действий в рамках делегированной задачи (функции). Делегирование — это совсем не приказ и не команда. Это диалог, когда вы вместе с опытным сотрудником, на равных, с учетом его мнения обсуждаете, что и как он будет делать. Хорошо, когда делегирование сотрудник воспринимает как проявление доверия к его опыту и профессионализму, как вызов, как новую интересную работу, как возможность профессионального роста.

Ваши действия в случае делегирования:

Отличия поручения от делегирования приведены ниже в таблице. Понятно, что границы между ними достаточно условны.

В поручении/делегировании нужна мера. Вы должны для себя четко разделять, что можно поручать или делегировать, а что вы должны делать сами. Не поручайте, не делегируйте те работы и функции, ненадлежащее выполнение которых может повлечь за собой серьезные, масштабные последствия.

Пример 1. Мастер поручил контроль процесса изготовления детали своему сотруднику. Деталь оказалась бракованной. Был сорван срок поставки дорогого изделия, куда входила эта деталь, и предприятие заплатило большой штраф.

Пример 2. Руководитель небольшой фирмы делегировал работу с платежными документами и работу в клиент-банке своему сотруднику. Сотрудник освоился и начал воровать деньги фирмы.

Если вы даете поручение двум (или больше) сотрудникам — обязательно назначьте старшего, ответственного. За каждое порученное дело должен отвечать один и только один человек.

Давая сотруднику поручения и помогая выполнить их, вы можете способствовать его обучению. Делегируя подготовленным сотрудникам задачи, проекты, функции, вы способствуете их обучению и развитию. То есть вы не на словах, а на деле проявляете уважение к ним.

В 26 лет я был назначен начальником юридического отдела крупного промышленного предприятия Украины, на котором работало 17 000 работников. Сейчас, когда мне уже 44 года, напишу о некоторых своих ошибках на этой должности и, может быть, это будет кому-то полезным.

В то время я был перфекционистом, считал, что любая юридическая работа должна быть выполнена идеально и не понимал, что иногда лучшее — враг хорошего. Я считал, что практически любую юридическую работу (особенно договоры, иски и юридические заключения) я могу выполнить лучше, чем мои подчиненные, и поэтому зачастую все самые сложные вопросы решал сам. Из-за этого я очень рано приходил на работу, поздно уходил с нее и почти каждую неделю — дополнительно работал по воскресеньям.

Наверное, я был хорошим юристом, но тогда я не был готов быть руководителем, потому что руководитель не должен сам делать всю ответственную работу, его задача — организовать и контролировать работу подчиненных, но не делать работу за них. Потому что, если руководитель делает работу за подчиненных, то он не руководитель. Я это поздно понял.

У нас в отделе тогда было 5 или 6 юристов и делопроизводитель и мне казалось, что все проблемы из-за того, что в отделе мало людей, а не потому, что я не мог тогда правильно организовать их работу. Поэтому я добился увеличения штатной численности юридического отдела до 15 человек. Честно говоря, я думал, что мне дадут всего 2-3 штатных единицы, остальное было для торга с отделом труда и заработной платы и зам. директора по кадрам, но после долгих споров, к моему удивлению, утвердили 15 человек и сказали нанять в течение месяца, а иначе сократят штат. Это было жестоко. Работы для 15 человек в отделе не было…

Забавно, но когда увеличился штат, то работы в юротделе, как ни странно, стало больше — отдел был разбит на 2 бюро, появились начальники бюро — все развивалось по законам Паркинсона, бюрократия плодила бюрократию, и сама себе создавала работу.

Закономерно: чем больше работников над чем-то трудится, тем больше работы и то, что мог сделать спокойно 1 человек, по факту с тем же результатом делало 2 или 3 человека. И все были заняты по горло.

С тех пор я никогда не просил у работодателя увеличения штата юротдела и старался не делать всю работу сам.

Как подчиненный заставляет выполнять свою работу руководителя.

Начну с одной байки, которую рассказывают почти на всех тренингах для руководителей. Байка байками, но здравый смысл в ней есть:

Однажды все руководство крупной компании отвезли далеко-далеко на острова на длительный тренинг. Никого из менеджеров в компании не осталось.

По возвращении обнаружилось, что все подразделения компании разделились на три категории:

результат упал;
результат не изменился;
результат вырос.

После этого топ-менеджеры вместе с собственником приняли решения.

В этот капкан попал очередной герой истории Максим.

Он был лучшим продавцом компании, абсолютно точно знающим, что нужно делать, чтобы добиться лучших результатов. И его назначили руководителем отдела продаж.

Итак, как ты думаешь, чем он занялся? Он продолжил работать продавцом. Только в этот раз один за всех! Решил, что, как эксперт в продажах, личным примером покажет, как действовать. Ведь он точно знал, что продавцу следует делать каждый день, чтобы достигать отличных результатов. И, конечно же, начал помогать своим сотрудникам в том, что лучше всего знал и умел сам. Но если раньше он решал пять задач, теперь пришлось справляться с двадцатью пятью. Каждый день, за каждого человека.

Знаете, что самое ужасное? Сотрудники ничему не научились! Мастер-класс не сработал. Второй месяц работы был таким же. На этот раз второе место по компании, счастливые сотрудники и потрескавшиеся нервы Максима. Люди опять ни капельки не выросли, а Максим опять ничему не научился.

Все изменилось лишь тогда, когда руководитель Максима решил приди к нему в отдел и понаблюдать как тот проводит работу со своими сотрудниками. Думаю, всем понятно, что руководителю хватило полдня, чтобы вызвать к себе Максима и сообщить:

— Если я еще раз увижу, что ты делаешь работу за своих подчиненных, я тебя уволю. Ты понимаешь, что, если ты уедешь в отпуск или заболеешь, твое подразделение моментально развалится?

Хорошо, что Максим человек быстро соображающий и быстро перестал делать работу за своих подчиненных, и конечно же, в следующем месяце отдел опять свалился в рейтингах на дно, как будто и не было двух предыдущих. Только теперь Максим получил, кроме ужасающего результата, еще и обиженных людей, которые возмущались тем, что он резко перестал работать с их клиентами.

Оказалось, что те двадцать пять действий, которые он совершал для получения результата, – вовсе не то, что нужно было. Оказалось, что ключевые компетенции, которыми он обладал как переговорщик, были не нужны. Нужны были другие пять или двадцать пять компетенций. Оказалось, что люди не такие, как он. Не жадные до новых знаний и навыков. Они не хотят сами делать то, что делал он, и даже не понимали, что это делать нужно, если хочешь получить результат. А его опыт лучшего продавца, как оказалось, совсем не означал, что он станет хорошим управленцем.

Умей отказываться от своего предыдущего опыта – даже если там ты был большой молодец. Но в то же время не растеряй его, потому что он может пригодиться в любую минуту.

Основные твои пять задач на сегодня лежат в другой области. Теперь тебе нужно решать общие вопросы своего подразделения и только таким способом гарантировать ожидаемый результат большим боссам, которые когда-то назначили тебя на эту должность.

Прошло несколько месяцев. Результаты были таковы:

общее качество работы почти не изменилось;
заказчики ценили мои усилия по улучшению ситуации, и выдали мне кредит доверия, но он постепенно заканчивался;
последние несколько месяцев я постоянно работал по 10-12 часов в день, ходил на 10-15 встреч и звонков в день, но все равно ничего не успевал;
у меня было четкое ощущение, что мои подчиненные — неквалифицированные раздолбаи, которые не умели заниматься проджект-менеджментом, и что меня бесило больше всего — не хотели учиться;
я находился в перманентном стрессе, забросил все свои хобби и ощущал полную вымотанность;
в дополнение ко всему, мне не удавалось найти людей на открытые позиции, поэтому часть проектов не делалалсь вообще. Из-за этого я ощущал постоянное чувство вины.

Единственным плюсом было то, что мне очень повезло с начальником, с которым я часто обсуждал свои проблемы, и это помогло мне понять несколько вещей, ставших в последствие базой для нормализации ситуации.

Вторым ужасным результатом моего подхода было то, что, вовлекаясь в проекты непосредственно, я создал у подчиненных и заказчиков ощущение, что за все эти проекты я отвечаю непосредственно. Подчиненным это мешало почувствовать ответственность (ведь они знали, что я проверю и исправлю если что), а заказчики стали звонить мне по любым вопросам, что уничтожало мою производительность и еще больше ломало структуру управления проектами.

Суммируя выученный урок, я понял, что кардинально повысить качество работы невозможно, лично закрывая косяки. Нужно либо учить людей, либо менять — но работать они должны сами. В противном случае, становится (как ни странно это кажется) хуже. И концентрироваться нужно именно над этим.

Также бесполезно злиться на подчиненных за то, что они — не вы. Человек не может мгновенно стать более мотивированным, более квалифицированным или, например, мгновенно начать лучше общаться. Их кто-то взял на эту работу, дал им этот проект — если это был неправильный выбор, все равно виноваты не они. Задача совмещения задач и ресурсов под задачи — задача руководителя. Злиться на подчиненных за их несовершенство — стресс и для вас, и для них.

Дополнительные материалы

Приложения

До трех — вы прекрасно делегируете полномочия.
От четырех до семи — есть над чем работать, чтобы улучшить навыки делегирования.
От восьми и выше — делегирование остается для вас серьезной проблемой, которой надо срочно уделить внимание.

Управление людьми — мои ключевые принципы

За много лет работы руководителем я выработал или усвоил выработанные другими, но подтвержденные моим опытом управленца принципы управления людьми. Я не претендую на их полноту, я и сам, думаю, попозже их дополню. У вас могут быть другие, не менее, однако, успешные подходы. Я просто делюсь этим в надежде на то, что кому-то это может быть полезно. Об этих принципах я рассказываю на мероприятиях, но в более развернутом виде, с примерами из моей собственной успешной (а также и провальной) практики. Тут я решил сделать нечто вроде свода ключевых принципов в максимально сжатой форме.

Не бывает плохих сотрудников, бывают плохие начальники. Если сотрудник не справляется с работой, в этом виноваты вы. Либо вы наняли не того сотрудника, либо недостаточно обучили, либо не выделили достаточно ресурсов. Либо, что бывает чаще всего, недостаточно хорошо сформулировали задачу.

Час, потраченный на четкую постановку и разъяснение задач, экономит месяц.

Начальник не должен быть строгим или мягким. Куда лучше будет, если он будет последовательным и справедливым.

Заработная плата в любом виде, включая бонус — повод для трудовых отношений, но не для трудовых подвигов. Трудовые подвиги случаются там, где люди ясно осознают цели и доверяют своему руководству, даже если оно строгое.

Организация и планирование в тысячу раз важнее мотивации и контроля.

Если вам хочется накричать на подчиненного, виноваты в этом вы. Он не прилетел к вам с Марса, вы сами взяли его на работу.

Менеджмент — это прежде всего управление людьми, а уже потом алгоритмами, финансами, станками или автомобилями.

Надеяться, что ваши сотрудники сделают ваш бизнес успешнее за бонус — все равно что верить, что ваш ребёнок выучиться сам играть на скрипке за новый iPhone.

Только настоящий руководитель не боится набирать людей умнее и опытнее себя. Плохой руководитель окружает себя верными слабаками.

Стив Джобс говорил: зачем набирать тех, кому надо говорить, что делать? Давайте искать тех, кто скажет нам как делать? И он был прав.

Сделка (сдельная оплата труда) на производстве не нужна попросту потому, что никакой наемный работник не вправе сам решать, с какой скоростью ему работать и сколько изделий в день делать. Это определяется задачами компании, и если и подлежит обсуждению, то только не с рабочими. Или они тоже акционеры компании?

Уволить сотрудника слишком поздно — понести тяжелые убытки. Если вам захотелось уволить сотрудника — сделайте это сразу. Потом вы все равно его уволите, но время будет упущено.

Бороться с опозданиями бесполезно — это следствие, а не причина. Никто не опаздывает на поезд или самолёт. Сотрудники опаздывают потому, что считают, что имеют на это право. Вместо того, чтобы штрафовать их, выясните, почему они решили, что им это можно?

То же справедливо и в отношении социальных сетей.

Ожидать, что сотрудники сделают больше, чем от них ждут, наивно. С чего бы? Давайте организуем их работу так, чтобы они как минимум всегда четко делали то, что от них требуется. А если кто-то захочет сделать что-то сверх — мы будем только счастливы.

Небольшими организациями (как говорят ученые — до 150 человек) можно управлять без формальных методик. Но в организациях большего масштаба без них никак. Надеяться на сознательность сотрудников может только тот, кто не управлял ни дня. Опытные полагаются на организацию и дисциплину.

Постановка задач, делегирование (передача) ответственности и полномочий подчинённым – одни из главных функций любого руководителя.

Каждый менеджер должен поставить запятую в нужном месте. Руководители без опыта ставят запятую перед последним словом, так как боятся отпустить ситуацию и переложить часть ответственности на подчинённых, поскольку исполнение задачи чужими руками всегда ведёт к ухудшению результата и увеличению числа ошибок.

Теория менеджмента говорит о том, что у сотрудника фактически могут быть только личные проблемы/задачи. На этом фоне главное отличие руководителей в том, что они могут делать проблемы компании своими личными (переводить их в соответствующий статус для себя) и решать их, как собственные. Но как решать? Если менеджмент будет все стоящие перед ним задачи реализовывать собственными руками, то он:

во-первых, ничего не успеет, банально из-за нехватки необходимых ресурсов/рук исполнителей;
во-вторых, сделает что-то не так или очень плохо просто потому, что не имеет соответствующей узкой квалификации (например, менеджер не сможет сварить сваи, ведь он не имеет навыков и опыта сварщика, а рабочий – эффективно управлять цехом, и это нормально, каждый должен заниматься своим делом);
в-третьих, а зачем тогда вообще подчинённые?

Достижение любого результата в любой компании – это общий для всех процесс. По сути, компанию нужно рассматривать как единую целостную систему. Собираясь вместе, разные специалисты могут выполнять разные задачи, которые не под силу отдельно взятым сотрудникам, даже если у них очень хороший уровень знаний и опыта.

Правильное делегирование задач руководителем

Основные задачи делегирования:

Возможность делегировать задачи ограничена не только полномочиями руководителя, но и его опытом. Последний фактор даже важнее, чем документальное подтверждение всех доступных функций руководителя, прописанных в его должностных обязанностях. Управленец не может не делегировать задачи. Но он, конечно, должен действовать в рамках своей компетенции, норм права и концепций, принятых внутри конкретной организации.

Эффективность каждого из методов оставим на усмотрение топ-менеджеров каждой отдельно взятой компании. Здесь не может быть явных фаворитов или универсальных решений. Слишком много факторов и различных вводных условий.

Как выбрать сотрудника для делегирования задачи

Каким бы ни был стиль управления и формат делегирования, это – бизнес-процесс. А значит, он должен подчиняться определённым правилам и принципам. Какие-то из них могут быть явно выраженными, а какие-то – менее заметными. Но в любом случае процедура делегирования подразумевает следующие этапы (обратите внимание на прямое совпадение с функциями руководителя):

Нельзя передавать сотруднику невыполнимые задачи, это снизит его мотивацию и ваш авторитет. Нельзя выбирать исполнителей, которые не справятся с порученными функциями, от этого пострадает конечный результат. Время будет потрачено впустую. Нельзя вменять на исполнение сотруднику действия, не оговоренные его должностными обязанностями. Это может закончиться печально, представители Трудовой инспекции не дадут соврать, плюс, такие действия могут наказываться весомыми штрафами, как для руководителя, отдавшего распоряжение, так и для всей организации.

Пример идеального диалога с сотрудником при делегировании задач

Идеальные фразы при делегировании задач сложно подобрать. Любой руководитель должен понимать, что к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход.

Правильно подобранные выражения – половина успеха. Примерный диалог, который можно взять за образец, может выглядеть так (подразумевается, что весь предшествующий бэкграунд, в виде планирования, выбора подходящего исполнителя и продумывания мотивации, уже проведён):

Руководитель: , с такого-то числа планируется новая обязанность .

Сотрудник: Хорошо, какова моя мотивация? Будет ли мне предоставлено всё необходимое для реализации этой функции?

Если сотрудник в разговоре не интересуется всеми нюансами вверенной ему новой функции, то их обязан оговорить начальник/директор – тот, кто ставит задачу. Иначе она может быть реализована не так, как это задумывалось.

А далее обучение (при необходимости) и контроль, контроль…

Алгоритм делегирования задач в Projecto

Сервис Projecto не сможет сделать вместо вас все рутинные задачи, но он поможет максимально их автоматизировать и существенно облегчить процедуру контроля.

Projecto – это лучший инструмент для любых управленцев.

Когда вышестоящий руководитель или вы сами себе поставили задачу в соответствующем разделе (подробнее о проектах и задачах), её можно перепоручить другим исполнителям. Нет ничего проще:

Что и как делать с задачами в Projecto, можно подробно ознакомиться в разделе с мануалами здесь.

Многие считают, что эффективные менеджеры только и делают, что отдают распоряжения своим подчиненным. Однако не это показатель эффективности. Приказы — метод управления для чрезвычайных ситуаций, а настоящие менеджеры не приказывают, а направляют и мотивируют сотрудников, помогая им определить лучший путь решения задач. В этом им помогают открытые вопросы.

Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.

Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод.

Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:

Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
Какой из подходов вам ближе?
Каковы преимущества этого подхода?
Какие потенциальные риски могут возникнуть?
Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег?

Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.

Важно фиксировать конкретные результаты

Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть.

Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:

Что вы просите.
Контекст задачи.
Предполагаемые результаты.
Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
Ваша оценка усилий человека.

7 коммуникационных правил при постановке задач

Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.
Будьте конкретными.Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
Обращайтесь к сотруднику уважительно.Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.
Дайте сотруднику возможность задавать вопросы. Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата.
Доверяйте своему сотруднику.Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.
Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.
Давайте конструктивную обратную связь.Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно.

Какие ошибки совершают руководители при поставке задач

На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.

1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.

3. Вы не считаете нужным приводить примеры.

Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.

4. Вы не предлагаете альтернативные варианты.

При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.

Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.

5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу.

Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:

Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
Какой метод будете использовать?
Нужна ли помощь для завершения проекта?

Нельзя

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Читайте также: