Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внутренних переменных
Обновлено: 18.05.2024
Организация представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Внутренние переменные организации - это части системы внутри организации, характеризующую её внутреннюю среду. К основным переменным относят: цели, структуру, задачи, технологию, люди (1,c.89). Понимание основных характеристик внутренних переменных и их взаимосвязи является ключом к успешному управлению организацией. К сожалению определения и взаимосвязь внутренних переменных, приведенные в (1,c.89-111) содержит ряд неточностей и двусмысленностей, которые затрудняют понимание внутренней среды организации.
Целью настоящей работы является анализ внутренних переменных организации и построение иерархической модели их взаимосвязи.
Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе (1,c.89). В связи с тем, что на многих Российских предприятиях отсутствует стратегическое планирование, то цели либо не формулируются, либо формулируются плохо. Требования к целям изложены в (1,c.266;
2,с.101). Однако эти требования или характеристики дают лишь общее представление о формулировке цели и мало помогают на практике.
Для того чтобы предприятие развивалось гармонично, необходима постановка целей во всех основных областях его деятельности. Если цели не определены в какой-то области, то эта область будет слабым звеном предприятия и, обязательно будет тормозить его развитие. Количество областей деятельности зависит от конкретной организации и определяется высшим руководством. Исходными данными для формулирования целей во всех основных областях деятельности организации являются показатели прибыли, производительности труда, размер дивидендов.
Сформулируем критерии, без которых невозможно достижение цели или решение задачи.
Ориентация во времени. Цель(задача) должна содержать начало и окончания сроков её выполнения.
Ответственность. За достижение каждой цели или задачи должны быть назначены только один ответственный исполнитель и только один ответственный (заказчик работ) за подтверждение её выполнения. Если за достижение цели назначить несколько исполнителей, то цель либо будет не достигнута, либо её исполнит все-таки один исполнитель.
Обеспеченность. Цель (задача) к началу её реализации должна быть обеспечена необходимыми ресурсами (материальными, финансовыми и человеческими). Этот критерий непосредственно не используется при формулировке цели, но обязательно учитывается при планировании в виде подцели или задачи.
К качеству формулировки цели и задачи предъявляются следующие требования:
Ясность. Цель (задача) не должна иметь многозначного толкования. Ясность цели (задачи) определяется количеством вопросов, которые могут быть заданы разработчиком или исполнителем цели (задачи) . Если нельзя задать ни одного вопроса, то цель (задача) ясна.
Краткость. При формулировке целей необходимо описыватьжелаемые результаты, но не способы и средства их получения.
Достижимость. Цель (задача) должна быть рассчитана на приемлемый уровень усилий работников. Достижение цели не должно являться легким процессом. В противном случае фирма не использует свой потенциал. Однако усилия по достижению цели не должны быть черезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация. Понятие достижимости распространяется на значение результата и допустимого отклонения, сроков и обеспеченность цели (задачи).
Цели (задачи) рекомендуется разрабатывать по форме, приведенной в табл. 1: В графе «Содержание излагают наименование, номинальное значение параметра, допустимое отклонение, а также единицу измерения.
Следующей по порядку и значимости внутренней переменной, по мнению авторов (1,c.90-91), является структура, причем цели оказывают прямое влияние на структуру. Цели сами по себе не способны создавать структуру организации. Цель - это желаемый будущий результат. Способы достижения цели могут быть самыми различными. Большинство коммерческих организаций имеют сходные цели, пусть даже не обнародованные, различие состоит лишь в нескольких деталях. В то время как нет ни одной организации, которые бы имели одинаковую структуру.
Таблица 1 Форма для формулировки целей.___________________________________________________
Как известно любая задача имеет множество решений, и её выполнение предписанным способом еще не означает, что этот способ является наилучшим. Мы живем в быстро меняющемся мире, где постоянно
возникают новые задачи, алгоритм решения которых не всегда известен. Поэтому большинство задач в организации выполняются не предписанным способом, а тем, который нашел исполнитель.
Для того чтобы достичь цели, как правило, надо решить несколько задач (выполнить определенные работы). Этим устанавливается прямая связь цели с задачами. На формулировку задачи распространяются почти все требования, которые предъявляются к формулировке цели. Отличие цели от задачи состоит в том, что если формулировка цели содержит только результат, то формулировка задачи содержит определенное действие (работу), которая понятна как заказчику, так и исполнителю работ. Второе отличие целей и задач состоит в том, что целей организации сравнительно немного, тогда как в любой конечный промежуток времени количество решаемых задач должно быть не менее, чем число работающих членов организации. Если у кого-то из сотрудников нет задач, значит, организация работает не производительно.
Структура организации - это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (1,c.90). Формальная структура представлена организационной схемой. Она демонстрирует управленческую иерархию и показывает, каким образом фирма делится на отделы и другие подразделения, какую работу осуществляет каждое из них. Образование структуры — это следствие разделения труда между специалистами разных его видов.
Структура организации создается путем расстановки нужных людей на нужные места, определяемые технологией. Однако если задачи не выполняются или выполняются плохо, то это свидетельствует о негодной структуре организации. Поэтому задачи оказывают прямое воздействие на структуру организации. Таким образом, если меняются люди, задачи или технология, то это практически неизбежно требует изменения структуры организации.
Очень важно понимать, что в управленческой практике все внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Взаимосвязь внутренних переменных согласно (1,c.107) показана на рисунок 1.
Недостатком модели (рисунок 1) является то, что она не показывает иерархию переменных, без чего невозможно её практическое применение. Кроме того, цели не могут влиять непосредственно на все остальные переменные. Их влияние всегда опосредованно через задачи. Безусловно, любые переменные могут вступать в конфликт между собой и уточнять друг друга через систему обратных связей. Однако изображение всех обратных связей в модели делает её мало понятной. Кроме того, любой руководитель должен отчетливо понимать, какие переменные являются первичными, а какие вторичными. Рисунок 1 Рисунок 2
Не секрет, что на многих Российских предприятиях структура на продолжении длительного времени не изменяется, хотя все другие переменные за этот период могут существенно измениться. К сожалению, многие молодые производственные предприятия слепо копируют структуру больших старых предприятий, которая сама по себе несовершенна. Так, например, на предприятии, численностью 100 человек мы можем обнаружить 5-7 заместителей директора, начальников отделов, в подчинении которых находится 3-5 человек, начальников лабораторий и секторов без единого подчиненного.
Иерархию и взаимосвязь внутренних переменных с учетом вышеприведенных рассуждений можно представить в виде модели, приведенной на рис.2. Организация создается для определенных целей, то
есть, организации еще нет, а некоторые её цели уже сформулированы. Поэтому цели находятся вверху иерархической пирамиды. Приведем несколько примеров, демонстрирующих влияние переменных друг на друга.
Очень часто говорят и пишут в литературе по управлению, что прибыль является главной целью менеджмента. Из этой фразы следует, что для того чтобы достичь этой цели каждый менеджер должен отвечать за получение прибыли. Об этом часто говорят директора на собраниях, распекают своих подчиненных, но результат от этого, как правило, один и тот же - нулевой. Дело в том, что в результате глубокого разделения труда, за получение прибыли отвечает только один человек в организации - её генеральный директор, некоторые менеджеры могут только отвечать за получение требуемого дохода, а другие за сокращение затрат. Поэтому для своих непосредственных подчиненных генеральному директору следует формулировать цели, которые находятся в рамках их полномочий.
Рассмотрим влияние постановки задачи на структуру. При разработке датчика первичной информации обычно создают два структурных подразделения. Одно отвечает за разработку датчика, а второе за разработку сервисной электроники. Разрабатывается два технических задания (ТЗ): одно на датчик, а второе на электронику. Специалисты знают, как просто разработать ТЗ на датчик и как трудно разработать ТЗ на электронику. Между этими подразделениями постоянно возникают трения и конфликты. Анализ причин конфликта на высшем уровне управления мало что дает, в силу технической некомпетенции высшего руководства. Дело обычно заканчивается наказанием того или другого или обоих руководителей групп. Но это мало помогает техническому прогрессу. В чем же причина плохой организации работ и где же выход?
Причина состоит в том, что неделимая задача по созданию датчика искусственно разделена на две. В результате распыления ответственности задача по созданию датчика затмевается другой задачей, задачей защиты мундира, которая состоит в доказательстве вины другого подразделения. Это приводит к тому, что :
увеличиваются сроки и затраты на разработку датчика;
датчик создается низкого качества, в частности с увеличенными массогабаритными характеристика -ми и излишне потребляемой мощностью;
создается скверный психологический климат в коллективе.
Выход из ситуации достаточно прост. Нужно формулировать одну задачу, а, именно ТЗ на разработку датчика. При этом следует сформировать только одну группу по разработке датчика, в состав которой ввести всех необходимых специалистов. Руководителем группы назначить специалиста, который хорошо разбирается как в принципах построения датчика, так и в электронике. Причем этот руководитель должен отчетливо понимать не только принцип работы датчика на уровне функциональной схемы, но и назначение, необходимость каждого электрорадиоэлемента в датчике.Исходя из требований ТЗ, руководитель группы ставит конкретные задачи своим подчиненным. При такой организации работ конфликты сменяются сотрудничеством. В результате изменения структуры получаются следующие преимущества .
отпадает необходимость в разработке и длительном согласовании формализованного ТЗ на сервисную электронику;
в результате синергетического эффекта уменьшаются количество разработчиков, сроки и затраты на создание датчика;
упрощается планирование и координация работ;
в силу повышения компетентности группы повышается качество датчика, ускоряется анализ его отказов ;
не надо разрабатывать и изготавливать пульты на технологическую приработку электроники, так как эту операцию можно проводить в составе датчика.
Задачи, люди и технологии имеют глубокую взаимосвязь. Если люди являются главной переменной организации, то и отношение к ним должно быть особое. Приведем пример отношения к людям в российских высокотехнологичных организациях.
Потенциальные возможности миниатюризации микроэлектронной аппаратуры (МЭА) не смогут быть реализованы, если приоритет не будет отдан проблемам технологичности конструкторских решений. Это хорошо понимается производственниками и технологами, но практически не воспринимается менеджментом организаций-разработчиков. В системе профессий - создателей МЭА: разработчик - конструктор -технолог, последний на предприятиях РФ всегда рассматривался как человек третьего сорта, как при назначении размера материального вознаграждения, так и при принятии организационно-технических решений. О приоритете конструкций над технологиями свидетельствует следующий факт: в СССР патентовались в основном конструкции изделий, в то время как в развитых странах - технологии.
Разработаны требования, предъявляемые к формулировке цели или задачи. Предложена табличная форма с основными критериями оценки степени достижения цели или задачи.
Предложена иерархическая модель взаимосвязи внутренних переменных организации.
Приведены примеры влияния внутренних переменных друг на друга.
1. Мескон А., Основы менеджмента. / А. Мескон, М. Альберт, Ф.М. Хедоури.- Дело, 1994. - 708 с.
2. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Па-насенко.- М.: КНОРУС, 2005. - 496 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., / О.С.Виханский, А.И. Наумов.- М.: Гардарики, 2001. - 528 с.
Читайте также: