На каком этапе развития коллектива тренер осуществляет полностью контроль

Обновлено: 02.07.2024

При наличии всех общих признаков коллектива как группы, динамики его развития, для спортивного коллектива имеются определенные специфические черты:

1.Добровольность вступления. В спортивный коллектив дети и подростки вступают по собственному желанию (в исключительных случаях по желанию родителей). Спорт – как специфический вид деятельности, должен приносить ребенку, в первую очередь, радость и удовольствие от занятий. Принуждение к занятиям в любом виде спорта не приносит плодотворных результатов.

2. Динамичность состава. В спортивных группах наблюдается чрезвычайно большая текучесть состава: за 3-4 года обновляется состав на 65-67%. Это обусловлено различными факторами: прекращение занятий спортом, переход к другому тренеру, смена места жительства, неудовлетворенность взаимоотношениями с тренером, со спортсменами и своим положением в команде; отчисление не проявивших определенных способностей в избранном виде спорта, отбор наиболее перспективных и одаренных спортсменов с последующим переходом их в другую команду и проч.

3. Условия повышенных требований. Занятия спортом связаны с регулярными, подчас ежедневными тренировками. Они требуют от спортсменов огромной затраты физических сил и времени, проявления волевых усилий. Часто приходится отказываться от тех удовольствий, которые могут позволить себе их одноклассники, не занимающиеся спортом. На соревнованиях напряжение спортивной борьбы достигает крайних пределов, требует от спортсменов не только физических и психических качеств, но и высокого нравственного поведения.

4. Потенциальные возможности формирования черт личности: положительных и отрицательных. Положительные качества: сила воли, целеустремленность, активность, мужество, смелость, дисциплинированность, самообладание. Отрицательные черты: зазнайство, высокомерие, эгоизм и др. Формирование как положительных, так и отрицательных черт характера зависит, в том числе, и от тренера, педагогические воздействия которого могут повлиять на формирование лучших (нежелательных) черт личности спортсмена.

Учебно-тренировочная группа в спортивной школе является оптимальным коллективом, объединяющим детей по возрасту, спортивным интересам, уровню физической подготовленности. Выделяют три типа спортивных коллективов: мужской, женский, смешанный.

Мужской коллектив, как правило, отличается собранностью, лидерством, предсказуемостью. В воспитании мальчиков присутствует дисциплина, строгость, авторитарное руководство педагога. Личный пример тренера всегда является основой воспитания мальчиков: во внешнем виде, в повседневном поведении, в отношении к коллегам-мужчинам и к коллегам-женщинам, особенно.

В женском коллективе существуют определенные особенности взаимоотношений. Такие черты женского характера, как зависть, подхалимство, соперничество иногда во многом осложняют воспитательную работу педагога. В общении тренера с воспитанницами должна отсутствовать ироническая критика и высмеивание, а замечания тренером делаются строго и серьёзно. При этом, в отличие от мужского коллектива, чаще используется демократический стиль руководства.

Смешанный коллектив наиболее многочисленный, что повышает значимость воспитательной работы тренера. В такой группе часто существует несколько микрогрупп, что не мешает взаимоотношениям в целом. Смешанные коллективы характерны для индивидуальных видов спорта (конькобежный спорт, плавание, спортивная акробатика и др.). Задача тренера сформировать представление о том, что мальчики должны оставаться джентльменами, а девочки - леди. Терпимость и сдержанность воспитанников разного пола по отношению друг к другу должны являться основой взаимопонимания в таком коллективе.

Учитывая особенность спортивных коллективов, тренер должен целенаправленно регулировать взаимоотношения в группе, создавать положительный микроклимат и психологическую комфортность на учебных занятиях. Это развивает интерес обучающихся к занятиям спортом и повышает результативность на соревнованиях.

Основная функция любого спортивного юношеского коллектива - воспитательная. Данная функция выражена:

стимулированием физического развития спортсменов-школьников, повышением их общефизической и специальной спортивной подготовки;

идейно - нравственным воздействием, имеющим главной целью формирование направленности личности юного спортсмена;

выявлением и развитием у каждого отдельного юного спортсмена индивидуальных способностей и творческих задатков к конкретному виду спорта.

Значимость функций в зависимости от обстоятельств может варьироваться: в одних случаях на первый план могут выступить задачи общей физической подготовки, в других - выявление и развитие творческих возможностей или индивидуальных особенностей деятельности спортсменов, а в некоторых случаях - объединение на базе спорта трудных подростков и формирование направленности их личности может стать первоочерёдной.

Отличительными чертами обладает сборная команда. Особенности сборной команды:

К особенностям сборной команды необходимо отнести:

неоднородность состава (прогрессирующие спортсмены, спортсмены имеющие стабильные результаты, спортсмены команд более высокого уровня);

объединяет спортсменов, у которых различные целевые установки, интересы, спортивный опыт и другие характеристики.

К основным критериям комплексной оценки сборной команды как коллектива следует отнести:

различные показатели спортивной результативности команды;

соблюдение и поддержание всеми членами спортивной команды общепризнанных социальных норм поведения и спортивной этики;

ценностно-ориентационное единство ее членов;

наличие условий для гармоничного развития личности и спортивного совершенствования команды.

Показатели, характеризующие эффективность тренеров как руководителей сборной спортивной команды:

коллективистская и деловая направленность личности тренера, основанная на его идейной убежденности;

высокая активность тренера в осуществлении деловой и эмоциональной интеграции команды;

объективность тренера в оценке своей личности, а также при оценке членов руководимой им команды;

успешность выполнения тренером основных функций руководства спортивным коллективом при ведущем значении воспитательной и проектировочной функций;

высокая деловая приемлемость со стороны спортсменов команды.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Нельзя ожидать от сотрудников новой команды того, что они начнут работать эффективно с самого момента знакомства.

Формирование коллектива требует времени, и участники часто проходят через всем известные этапы, постепенно превращаясь из группы незнакомцев в сплоченную команду с общими целями. Стадии развития группы по Такману – модель групповой динамики, которая подробно описывает эти этапы. После того как вы познакомитесь с ней, вы сможете помочь новой команде быстрее начать эффективную работу.

О модели развития команды по Такману

Давайте подробно рассмотрим каждый этап.

Формирующая стадия

На этом этапе большинство членов группы позитивны и доброжелательны. Некоторые обеспокоены тем, что не до конца понимают, какую работу будут выполнять; другие – взволнованы предстоящими задачами.

Как лидер вы играете доминирующую роль на этом этапе, потому что роли и обязанности еще не ясны.

Этап может продлиться какое-то время, так как люди только начинают работать вместе и стараются лучше узнать коллег.

Конфликтная стадия

Затем команда переходит в стадию конфликта, где люди начинают заходить за границы, установленные на формирующей стадии. Конфликтная стадия – это то время, когда многие группы терпят неудачу.

Конфликт часто начинается там, где становится заметной разница между стилями работы сотрудников. Люди могут работать неодинаково (по разным причинам), но, если разные стили работы вызывают непредвиденные проблемы в коллективе, людей это расстраивает.

Конфликт может случиться и в других ситуациях. Например, сотрудники могут оспорить ваш авторитет или пытаться занять более выгодное положение в коллективе. Кроме того, если вы четко не определите, как именно будет работать команда, люди могут чувствовать себя перегруженными; им может быть не комфортно работать под вашим руководством.

Нормирующая стадия

Постепенно команда переходит в нормирующий этап. Здесь люди начинают разрешать разногласия, признают сильные стороны коллег и уважают ваш авторитет как лидера.

Теперь, когда сотрудники знают друг друга лучше, они могут общаться, обращаться за помощью и предоставлять конструктивную обратную связь. Люди лучше понимают миссию команды и свои обязательства; вы как лидер, в свою очередь, начинаете видеть прогресс в достижении целей.

Переход от конфликтной стадии к нормирующей – этап не быстрый. По мере появления новых задач группа может вернуться к стадии конфликта.

Стадия функционирования

Группа достигает этого этапа, когда в тяжелой работе не возникает разногласий, и коллектив спокойно продвигается к цели. Структура и процессы уже укоренились.

Как лидер вы можете делегировать большую часть работы и сосредоточиться на развитии сотрудников.

На этом этапе легко быть частью коллектива, и люди, которые присоединяются или уходят, не будут мешать работе.

Расставание

Многие группы рано или поздно достигают этой стадии. Например, проектные команды работают вместе только в течение фиксированного периода, и даже устоявшиеся команды могут быть расформированы в результате организационной реструктуризации.

Для сотрудников, которые тяжело переносят изменения или у которых сложились тесные рабочие отношения с коллегами, этот этап может оказаться болезненным; особенно если их будущее теперь выглядит неопределенным.

Как применить модель Такмана

Ваша цель как руководителя группы – помочь сотрудникам достигать поставленных целей как можно быстрее. Для этого вам нужно изменить свой подход на каждом этапе.

Следуйте инструкциям ниже, чтобы убедиться, что вы поступаете правильно в нужное время:

Из приведенного выше описания определите стадию развития, на которой находится ваша команда.
Теперь подумайте, что нужно сделать, чтобы перейти к этапу функционирования. Таблица 1 ниже поможет понять, как вы можете продвинуть команду вперед.
Запланируйте регулярные проверки того, на какой стадии находится команда; корректируйте свое поведение и управленческий подход.

Таблица 1: Действия руководителя на разных этапах формирования группы

Четко обозначьте цели как для коллектива, так и для отдельных сотрудников; направляйте команду.

Сформируйте процессы и структуры.
Сделайте так, чтобы в коллективе установились доброжелательные доверительные отношения.
Если возникают конфликты, разрешайте их быстро. Поддерживайте сотрудников, особенно тех, кто чувствует себя уязвимо.
Сохраняйте позитивный взгляд на вещи и непоколебимость даже в трудный период (для вас как лидера или для коллектива в целом).
Расскажите сотрудникам о стадиях развития группы по Такмену, чтобы они поняли, почему возникают проблемы, и увидели, что в будущем ситуация улучшится. Обучайте членов команды навыкам разрешения конфликтов и расскажите, как важно быть уверенным и решительным.
Используйте психометрические тесты, такие как тестирование Майерс-Бриггс и профиль управления командой Чарльза Маргерисона и Дика МакКена, чтобы помочь людям узнать об их стилях работы и сильных сторонах.

Сделайте шаг назад, позвольте людям взять на себя ответственность за продвижение к цели (это хорошее время для организации командообразующих мероприятий).

Делегируйте задачи и проекты как можно чаще. Как только команда начинает преуспевать, ваша задача – контролировать работу и вмешиваться в процесс лишь минимально. Теперь вы можете сосредоточиться на других целях.

Отпразднуйте достижения коллектива. Возможно, с кем-то вы будете работать в будущем, поэтому будет намного проще, если у людей останутся положительные воспоминания.

С помощью активностей в этом сборнике вы очень просто сможете создать командный тренинг. Узнайте детали

Этапы формирования команды по Такману — презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Коллектив – это группа людей, представляющая собой часть общества, объединенную совместной деятельностью, подчиненную целям этого общества. Группу можно считать коллективом, если мы наблюдаем в ней добровольное объединение людей во имя достижения определенной социально одобряемой цели, распределение функций между членами, прозрачную структуру руководства и управления. Коллектив предполагает приоритет общественного над индивидуальным, взаимной требовательности и ответственности. Коллективизм в России в советский период максимально соответствовал задачам существовавшей в то время идеологии и активно пропагандировался, даже насаждался, в противопоставление индивидуализму. Можно сделать вывод, что коллектив – это высший уровень развития группы, подчиненный жесткой идеологии. Если эта идеология имеет религиозный контекст, то такие группы можно назвать сектами.

Большое значение в жизни каждого индивида играет трудовой коллектив, а также команды, решающие трудовые задачи. Основное различие между этими группами заключается в принципе взаимодействия.

Производственный коллектив объединяет людей, занятых решением общей производственной задачи.

Команда – это группа людей с определенными функциональными ролями, объединенная общей целью, этикой и атрибутикой, то есть имеющая особенные черты, отличающие ее от других.

Сегодня многие современные организации отдают предпочтение именно командному стилю управления, считая его новым методом работы с подчиненными. Но идеи этого метода появились довольно давно, в середине прошлого века.

В организационной практике существуют два основных типа команд:

Кросс-функциональная, формируемая на определенное время из представителей разных подразделений для решения общей задачи и интактная, создаваемая из представителей одного подразделения и существующая постоянно (например, рабочая бригада).

В зависимости от поставленных целей выделяются 4 категории команд:

- совещательная (совет, круглый стол);

- производственная (производственные бригады, команды личного состава);

- проектная (исследовательская группа, целевая группа);

- группа действий (спортивная команда, группа развлечений, экспедиция).

Необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Выделяется три типа заданий:

1. простые задания, имеющие техническую природу;

2. обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

3. задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

Для выполнения заданий первого типа достаточно основных социальных навыков, и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

Таблица 10 - Основные этапы развития команды по Б.Такману

Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторое сожаление по окончании работы, если их знания и опыт, полученные за время работы команды, принесли им особое удовлетворение.

Существует три основных фактора эффективной работы команды:

- удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;

- успешное взаимодействие в команде;

- решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение

зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы.

Командные роли

Подбирая людей в команду, руководитель, как правило, ориентируется на имеющиеся у них навыки, знания и опыт. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды. Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности.

Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу и охватывают: вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Командная роль определяется нашими врожденными личными качествами и приобретенным поведением.

Выделяют девять командных ролей. Каждая из них приобретает особую значимость в определенный период времени.

Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи. На первый план здесь выходит генератор идей – человек с идеями, обладающий богатым воображением и умением решать нестандартные проблемы. Далее следует оценить, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи. Здесь требуются оценщик и исполнитель. Оценщик - рассудительный, проницательный, обладающий стратегическим мышлением – будет сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды. Исполнитель – дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный – умеет реализовывать идеи в практических действиях. На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Для этого он должен уметь четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия.

Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного организатора (творца). Его недостаточная гибкость компенсируются работоспособностью, развитым чувством долга, приверженности к идее. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов – экстраверсия, энтузиазм, общительность.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом. Он мягкий, дипломатичный, умеет слушать, чувствителен по отношению к людям. Если в процессе работы, выполняемой командой, возникает необходимость в редко встречающихся навыках и знаниях, на первый план выходит специалист. Роль старательного и добросовестного доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий. Он же контролирует сроки выполнения поручений.

Практика показывает, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания.

Что нужно помнить при формировании функционально-ролевой структуры группы?

1. Не в каждую группу непременно должно входить девять членов — по числу ролей. Вполне возможно, а нередко желательно, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли. И наоборот – одну роль могут играть два и более человек.

2. Если команда действует не очень успешно, следует проанализировать ее состав. Возможно, обнаружится, что в ней никто не играет какой-либо из важных ролей. В этом случае нужно либо пополнить ее соответствующими сотрудниками, либо сориентировать имеющихся членов на выполнение соответствующих ролей.

Контрольные вопросы к главе 3

1. Дайте определение организационной культуры.

2. Какие типы организационной культуры можно выделить?

3. Как Вы оцениваете возможности формирования толерантного взаимодействия в коллективе, в обществе в целом?

4. Раскройте национальные особенности деловой культуры.

5. Дайте характеристику теориям лидерства, какая из них ближе всего к Вашему опыту в настоящее время?

6. Кто впервые выделил стили управления? Охарактеризуйте эти стили.

7. Как приобрести позицию лидера?

8. Каковы психологические особенности власти?

9. Какие виды власти можно выделить?

10. Какие стратегии влияния Вы знаете?

11. Социальная группа как объект социально-психологических исследований. Какие типы групп Вы знаете?

12. Чем большие группы в социальной психологии отличаются от малых? Дайте понятие и типологию больших групп.

13. Почему малая группа рассматривается как продукт межличностных социально-психологических взаимодействий?

14. Классификация малых групп.

15. Что представляют собой групповые феномены?

16. Назовите социально-психологические особенности поведения личности в малой группе.

17. Коллектив и команда, их социально-психологические характеристики.

18. Назовите основные этапы формирования и развития команды.

19. Что такое групповая сплоченность?

20. Что такое конформность?

21. Как Вы считаете, какие из командных ролей играете лично Вы?

Список литературы к главе 3

1. Журавлев, А.Л. Социально-психологическое пространство личности [Электронный ресурс]: Учеб. пособие / А.Л. Журавлев, А.Б. Купрейченко.- М.: Институт психологии РАН, 2012. - 496 c.

2. Кочетков, В.В. Психология межкультурных различий [Электронный ресурс]: Учебник для вузов / В.В. Кочетков.- М.: Пер Сэ, 2006. - 416c.

3. Кравченко, А.И. Психология и педагогика [текст]: Учебник для вузов /- А.И. Кравченко.- М.: Инфра-М, 2011. - 399 с.

4. Кузнецов, И.Н. Деловое общение [Электронный ресурс]: Учеб. пособие / И.Н. Кузнецов.-М.: Дашков и К, 2012. - 528 c.

5. Милорадова, Н.Г. Поведение людей в организации[текст]: Учеб.пособие / Н.Г. Милорадова. - М.: МГСУ, 2013. - 167 с.

6.Поршнев, Б.Ф. Социальная психология и история[текст]: Б.Ф.Поршнев. – М.: ФЭРИ-В, 2006.

7. Самыгин,С. И. Деловое общение [текст]: Учеб. пособие / С.И. Самыгин, А.М. Руденко. 3-е изд., стер. - М. : КНОРУС, 2012. - 440 с.

8. Социология [текст]: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по программам бакалавриата и специалитета / Под ред. З. И. Ивановой. М: МГСУ, 2013. - 199 с.

9. Цветков, В.Л. Психология конфликта. От теории к практике [Электронный ресурс]: Учеб. пособие / Цветков В.Л. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.- 183 c.

Сделать российский спорт ярким, прибыльным, результативным и успешным – личная жизненная цель автора книги Алексея Политыко. Эта книга – квинтэссенция его жизненного и профессионального опыта. Читая ее, вы получите новое видение развития спорта в российских условиях и посмотрите на свои проблемы и задачи под новым углом. Применяйте описанные в книге техники, и ваша спортивная организация начнет быстро развиваться, пользоваться поддержкой спонсоров и одерживать победы на соревнованиях.

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Спорт как бизнес. Как привести спортивную организацию к успеху: стратегия, лидерство, команда, работа со спонсорами предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Глава 3. Стратегия развития спортивной организации: разработка и реализация

Одна из главных проблем — невыполнение плана продаж. Мы начали с работы с персоналом и выяснили, что у сотрудников комплекса нет ни своих, ни рабочих целей, они не знают, какие планы у руководства комплекса, к какому результату идет команда, каким должен стать комплекс через год.

Работа по формированию плана действий и его внедрению для получения необходимых результатов заняла полгода. Во время работы над программой развития общими (это важно — именно общими) усилиями сформулировали цель, после чего каждый сотрудник взял себе участок работы. Главный плюс после проведения сессии стратегического планирования — люди осознают, что им нужно делать, чтобы добиться желаемых результатов. И результаты были — появились новые клиенты, крупные заказчики, некоторые сотрудники пошли на получение высшего образования, изменился настрой к работе, коллектив охотно собирается на субботники и занимается благоустройством комплекса.

Грамотно проведенная сессия стратегического планирования сплачивает коллектив лучше любого корпоратива, банкета или выезда на природу. Совместная выработка цели и плана действий, поиск новых возможностей сильно сближают людей, придают их работе смысл, наполняют самоуважением, дают ощущение причастности к большому проекту.

1. Что такое стратегия развития организации

Современные специалисты рекомендуют дополнять стратегию такими важными категориями, как миссия и видение организации, Большая Амбициозная Цель и корпоративные ценности. И только после этого определять список целей и задач для их достижения. Также продумайте механизм корректировки, и в случае изменений вы быстро перестроитесь и внесете их в план действий.

Для вашего удобства все составляющие части стратегии оформлены в виде пирамиды (так называемого стратегического треугольника). Самые верхние уровни пирамиды соответствуют более абстрактным, но основополагающим вещам — миссии и видению организации, а основание треугольника — это перечень задач, план действий и механизм внедрения и корректировки стратегии. Каждая из составных частей треугольника будет подробно рассмотрена ниже.

Схема 2. Составляющие части стратегии (стратегический треугольник)

Некоторые организации пренебрегают этими пунктами. Например, не умеют или не хотят тратить время на формулировку ценностей или не задумываются о том, какую Большую Амбициозную Цель они хотят достичь. Однако опыт показывает, что усилия, вложенные в качественную работу над каждым пунктом стратегии, окупаются сторицей.

2. Пять преимуществ наличия стратегии развития

Я выделил пять главных преимуществ наличия программы развития у спортивной организации.

Преимущество №1. Руководитель и команда видят конечную цель

Чем выше и глобальнее сформулирована цель, тем лучше. У Федерации хоккея цель — это подготовка спортсменов высшей квалификации. Но у ДЮСШ есть и задачи — тактические и стратегические на текущий год, на следующий, на 2—3 года вперед. Например, на каком-то этапе подготовки выиграть чемпионат России. Но самое главное — это подготовить спортсмена для сборной России и команды уровня КХЛ.
Вячеслав Деменьшин

Такими целями могут стать:

1. Воспитать двух олимпийских чемпионов к 2026 году.

2. Победить на трех крупных соревнованиях через три года.

3. Участвовать в чемпионате Европы и занять одно из трех призовых мест в 2017 году.

4. Довести количество занимающихся детей до 4500 к 2018 году.

5. По итогам года стать клубом номер один в области или России.

6. По итогам года стать клубом номер один в России.

Мечтайте, планируйте, ставьте амбициозные цели, не ограничивайте себя!

Преимущество №2. Правильно расставленные

приоритеты и повышение эффективности работы

План работ помогает расставить приоритеты и распределить ресурсы. Видя картину целиком, вы эффективно управляете людьми и ресурсами. Пример из жизни: спортсмен, который бежит длинную дистанцию, равномерно расходует силы и ускоряется ближе к финишу. Так он увеличивает свои шансы на победу. Спринтер, наоборот, выкладывается с самого начала. Эти же принципы можно применять и в организации своего дела.

Преимущество №3. Знание о своих возможностях и рисках

Преимущество №4. Видение, как зарабатывать больше денег

Включите в программу развития систематическую работу с потенциальными спонсорами и партнерами, и вашу деятельность будет гораздо легче монетизировать. Составьте четкий план действий, поставьте перед сотрудниками конкретные цели по количеству контактов и проведенных переговоров со спонсорами. И реализуйте наполеоновские планы.

Преимущество №5. Вдохновение на результат

Наличие у команды Большой Амбициозной Цели и расставленные приоритеты в работе объединят всех участников и придадут сил преодолевать препятствия.

3. Ваша спортивная организация — это бизнес

Очень часто руководителем спортивной организации становится бывший тренер или бывший спортсмен. Чтобы добиться успеха на новом месте, ему необходимы предпринимательская жилка, навыки и компетенции руководителя. Все это можно наработать и натренировать, если вы решите действовать как бизнесмен. Относитесь к спортивной организации как к бизнесу, и это позволит по-новому взглянуть на работу и даст массу идей по развитию.

К спортивной организации нужно относиться как к компании, которая существует в условиях рынка. То есть как к бизнесу. Как и бизнесмену, руководителю спортивной школы или клуба необходимо знать законы, бюджетные и внебюджетные отношения, уметь управлять подчиненными, выстраивать отношения с родителями и спонсорами, иметь широкий кругозор, быть авторитетом. Этому всему нужно учиться. Не каждый бывший спортсмен или тренер обладает подобными знаниями. Но и человек, пришедший из бизнеса, не имея за плечами спортивного прошлого и не зная нюансов отрасли, тоже не будет хорошим руководителем. В идеале, когда два партнера — спортсмен и бизнесмен — развивают спортивную организацию. Такой сплав — самый лучший.
Вячеслав Деменьшин

4. Три этапа разработки стратегии

Итак, вы осознали необходимость активных действий для развития компании и готовы к разработке стратегии. С чего начать? Как организовать этот процесс?

Я выделил три этапа разработки стратегии организации:

1. Аудит организации, ее внешней и внутренней среды, анализ угроз и возможностей.

2. Проектирование организации, описание ее целей и задач, составление плана мероприятий.

3. Внедрение стратегии, определение механизма ее контроля и корректировки.

Ниже я подробнее остановлюсь на каждом этапе.

Схема 3. Три этапа разработки стратегии организации

ЭТАП №1. АУДИТ КОМПАНИИ

Для проведения качественного аудита используйте следующие инструменты:

1. Анализ показателей деятельности компании за предыдущий период и сравнение с конкурентами.

5. Мозговой штурм совместно с коллегами и прочие техники.

Каждая из этих методик показывает, как сейчас обстоят дела в бизнесе, выявляет его сильные стороны и проблемные места. Анализ показателей деятельности компании и SWOT-анализ рекомендую делать на каждой стратегической сессии. Остальные инструменты используйте по желанию. Главное, чтобы в результате получилась полная картина организации (или, как мы теперь говорим, компании) и рынка, на котором она функционирует.

Кратко остановимся на каждом из этих инструментов.

1. Анализ показателей деятельности спортивной организации

Эта техника включает следующие параметры:

• количество спортсменов, занимающихся в организации, в разбивке по категориям (например, дети разных возрастов и взрослые);

• количество наград и призовых мест, полученных спортсменами;

• количество соревнований, в которых принимали участие спортсмены;

• количество и качество партнеров-спонсоров;

• сумму спонсорских взносов;

• размер выручки от членских взносов спортсменов;

• количество проданных на соревнования билетов;

Анализируйте все значимые для вашей компании параметры. Подумайте, какие показатели важны именно для вашей организации. Как правило, они относятся к одному из четырех ключевых блоков:

• сервис и предоставление услуг (в случае спортивной тематики сюда входят, например, победы на соревнованиях);

• финансы (в том числе работа со спонсорами);

• работа с персоналом (тренерами, менеджерами и пр.);

• маркетинг (продвижение услуг).

Проанализируйте не только значение показателя за предыдущий период (месяц, квартал, год), но и его изменение в динамике. Например, какое количество спортсменов в каждой категории занималось у вас в прошлом году и как эти цифры менялись год от года за предыдущие пять лет.

Там, где это возможно, сравните ваши показатели с показателями конкурентов или аналогичных организаций в другом виде спорта. Сами по себе цифры ничего не говорят — они не плохие и не хорошие. Понять, значим результат или он мог быть лучше, вы можете только в сравнении с чем-то.

От слов — к делу

Выпишите по три ключевых показателя в каждом из четырех блоков. Отметьте, какие периоды вы будете сравнивать (например, 2014/2015/2016 годы) и с кем из конкурентов или смежных организаций соотносить результат.

В результате проведения анализа значимых для организации показателей у вас получится набор таблиц и графиков, которые удобнее всего оформить в виде PowerPoint-презентации. Сделайте слайды наглядными и легкочитаемыми (с крупными шрифтами, понятными таблицами, диаграммами и выводами на каждом слайде). Такой формат позволит поделиться информацией с коллегами и быстро ввести их в курс дела.

Схема 4. Таблица для подготовки к анализу ключевых показателей организации

2. SWOT-анализ

SWOT расшифровывается как Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (внешние возможности) и Threats (внешние угрозы).

При проведении SWOT-анализа необходимо выписать сильные и слабые стороны организации (в том числе те, которые касаются тренерско-преподавательского состава, работы со спонсорами и попечителями, материально-технической базы, а также продвижения, рекламы и проведения спортивных мероприятий). А также все внешние возможности и угрозы, которые вы видите (внешние факторы могут относиться к экономической или политической ситуации в стране, конкретной ситуации в отрасли или в вашем виде спорта, различные демографические и научно-технические факторы).

При анализе подумайте о следующих аспектах вашего бизнеса (а вашу спортивную организацию, как мы знаем, можно и нужно рассматривать именно как бизнес):

1. Продукт или услуга (что предлагаете клиентам).

2. Процессы (как осуществляете услугу).

3. Покупатели — потребители (кому продаете услуги и кто ваши клиенты).

4. Каналы распространения услуги (как она доходит до покупателей).

5. Финансы (каковы ваши цены, издержки и инвестиции).

6. Администрирование (как управляете организацией).

По каждому пункту найдите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. У вас получилась удобная таблица со списком. Заполните ее прямо сейчас.

Схема 5. Таблица для подготовки к SWOT-анализу

При составлении списка не приукрашивайте ситуацию, а излагайте как есть. Посмотрите страху в глаза, оцените проблему, и в дальнейшем будет гораздо легче работать с ней.

• Примеры внутренних сильных сторон организации: наличие сильной материальной базы, наличие большой базы спортсменов, которые в разное время учились в школе, профессиональный судейский корпус, связи и знакомства руководителя.

• Примеры внутренних слабых сторон организации: потребительское отношение родителей, занимаются дети одного пола, отсутствие собственного помещения.

• Примеры внешних возможностей: ресурсы родителей, возможность открытия нового направления деятельности, административные ресурсы.

• Примеры внешних угроз: высокая конкуренция между спортивными центрами, демографический провал (мало детей), возможно изменение приоритетов администрации города и снижение уровня финансирования.

После составления общего списка подумайте, как с помощью сильных сторон организации использовать внешние возможности и нивелировать (уменьшить) внешние угрозы. А также как минимизировать слабые стороны компании при помощи внешних возможностей.

Сильные и слабые стороны пропишите не только в отношении организации, но и себя самого. Вас ждет много интересных открытий и неожиданных решений. Например, у вас есть сильная сторона — навык знакомиться, договариваться, вести переговоры, но вы слабый администратор и не умеете создавать систему. И у вас есть друг, который силен именно в административной работе. Самое очевидное решение — взять его в партнеры.

Полученные ответы вы можете оформить в удобную таблицу.

Схема 6. Таблица для расширенного SWOT-анализа

Сделайте такой подробный и развернутый SWOT-анализ для вашей организации, и часть планов и ключевых проектов на будущий период станут для вас очевидными.

— У нас проблема — наши команды не выигрывают. Как вы думаете, в чем причина?

— Потому что у нас нет своего спортзала.

— Потому что клуб мало зарабатывает и нет денег на покупку помещения.

— Как вы думаете, почему до сих пор у нас нет денег?

— Потому что мало постоянных спонсоров и звезды уходят в другие клубы.

— В клубе нет сильной системы подготовки спортсменов.

— Почему такой системы нет?

— Тренер привык использовать старые методы.

— Почему тренер привык использовать старые методы?

— У него недостаточно опыта и квалификации применять более совершенную программу тренировок.

Читайте также: