Мастер осуществляет какой менеджмент

Обновлено: 02.07.2024

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Занимаясь делами компании, руководство то и дело ставит цели и продумывает действия, которые помогут их достичь при минимальных затратах. Именно эти действия и представляют собой функции управления в менеджменте . Разделяя их и выполняя, можно построить успешный бизнес.

Понятие функций управления в менеджменте

К слову, каждая функция подразумевает:

сбор информации;
обработку;
обдумывание (на этом этапе принимаются решения касаемо будущих действий);
придание формы;
передачу задач исполнителям;
контроль за исполнением.

Особенности функций управления, их значение, принципы

Процесс управления циклический и включает несколько видов управленческой деятельности. Эти виды и являются основными функциями управления в менеджменте .

Их значение сложно переоценить, они играют ключевую роль в функционировании компании, поскольку большинство других функций организации увязывается именно с функциями управления. Руководители определяют структуру предприятия, специфику работы, используемые технологии, подбирают и расставляют кадры и т. д.

Выделение функций — это обязательный процесс, без которого невозможно развитие бизнеса, особенно на этапе расширения производства и, как следствие, усложнения процесса управления.
Все функции в менеджменте взаимосвязаны, поэтому и рассматривать их нужно как систему. К примеру, данные, полученные благодаря функции контроля, перекликаются со списками задач, составленными в рамках планирования. А сам контроль при этом должен быть грамотно организован (это уже функция организации).
Каждая функция касается разных сфер процесса управления и является критерием выделения вида функционального менеджмента. Так, существует целевой, мотивационный, корпоративный типы и др.

Анализируя основные функции управления, делают выводы о процессах, которые протекают в административном отделении компании, и определяют её развитие.

Можно выделить и общие принципы, присущие всем функциям, а именно: гибкость (возможность вносить корректировки на разных этапах работ для достижения наилучшего результата), экономичность (планирование затрат таким образом, чтобы они не превышали доходов и помогали компании зарабатывать) и пр.

Уровни управления в менеджменте

С помощью уровней управления происходит разделение труда в организациях. Нужно ли говорить о том, что благодаря этому повышается качество выполнения работы, поскольку в таких условиях отдельный сотрудник или отдельное подразделение выполняет определённый спектр обязанностей, которые ему предписаны.

Выделяют три уровня управления в менеджменте .

Важно! Задачи, которые решаются руководством разных уровней, существенно отличаются, однако все они важны для успешного развития бизнеса, ведь, в то время, как на высшем уровне разрабатывается стратегия , на среднем и низшем она внедряется.

Классификация функций

Все функции управления в менеджменте делятся на 3 группы.

Общие, или универсальные

Это виды деятельности, которые осуществляются на любом уровне управления, то есть их выполняют все руководители.

Она определяет цели и задачи компании, ресурсы, с помощью которых целей удастся достичь.

полнота (следует учитывать все нюансы, которые могут иметь значение);
точность (необходимо опираться на современные методики при расчёте планируемых показателей);
ясность (составляя планы, важно оперировать понятными для всех терминами и формулировками);
непрерывность (планировать и корректировать деятельность необходимо регулярно);
экономичность (выгоды от планирования должны превышать расходы на этот процесс).

К слову, в свою очередь, планирование также делится на несколько групп:

по уровню управления, на котором оно осуществляется, оно бывает стратегическим, тактическим и оперативным;
по временным рамкам — долгосрочным, среднесрочным, краткосрочным;
по функции — маркетинговым, производственным и т. д.

В рамках планирования анализируется текущее положение компании, определяются цели её работы и задачи для их достижения, согласовывается очерёдность действий, проверяется наличие ресурсов, осуществляется непосредственно выполнение задач, а также контроль.

2. Функция организации: понятие и принципы

Она предусматривает построение организационной структуры компании , то есть формирование подразделений, определение задач и обязанностей, которые они будут выполнять. Попутно между подразделениями налаживается взаимодействие.

Принципы, на которые следует опираться при выполнении этой функции:

детализация целей, которые были поставлены на этапе планирования;
определение направлений действий, которые помогут их достичь;
разделение труда, распределение обязанностей;
координация через налаженные рабочие отношения между подразделениями;
контроль, который осуществляется в каждом подразделении его руководством.

Обратите внимание! В данном случае организация является и структурой, и процессом (организовывается работа).

3. Функция мотивации

Она сводится к побуждению сотрудников к действиям, необходимых для достижения целей. Для этого могут использоваться разные методы мотивации:

денежное вознаграждение (конкурентоспособная заработная плата, премии, бонусы);
возможность карьерного роста;
дух соперничества и т. д.

Чтобы добиться более высоких результатов, при разработке системы мотивации можно опираться на её уровни, выделенные Р. Хаббардом. Согласно ему, работать с людьми, которыми руководят чувство долга или личная убеждённость (она присуща сотрудникам, выполняющим свои обязанности профессионально на любом месте), легче, чем с теми, кто трудится только ради денег или личных выгод.

4. Функция контроля: понятие и виды

Она предполагает сравнение полученных результатов с ожидаемыми. Осуществляя контроль, можно убедиться, что компания на правильном пути.

предварительный (осуществляется до начала работ, на этом этапе проверяются правила, методики, компетентность сотрудников, наличие ресурсов);
текущий (предполагает контроль при выполнении работ);
заключительный (осуществляется после выполнения задач и позволяет проанализировать ошибки, если они были, чтобы исключить их в дальнейшем).

Выполняется контроль в три этапа. Сначала устанавливаются стандарты качества, затем они сверяются с результатами. После этого, если потребуется, предпринимаются меры для улучшения показателей.

5. Другие виды функций

Иногда выделяется функция координации, цель которой — наладить коммуникацию между подразделениями. Реже могут выделяться функции командования, подбора персонала, ведения переговоров, заключения сделок и пр. Всё зависит от специфики работы предприятия, решения его руководства.

Конкретные функции: основная характеристика

Могут выделяться функции по видам направлений работы или по типам управления. Например, управления:

кадрами;
сбытом;
финансами;
учётом;
материально-техническим обеспечением и т. д.

Соответственно, выполнять эти функции будут уполномоченные органы: бухгалтерия, отдел кадров и пр.

Частные функции

Они представляют собой подфункции конкретных функций и позволяют осуществлять дополнительное разделение труда. Так, в рамках функции управления учётом могут выделяться подфункции по учёту оборотных средств, зарплаты и т. д.

Выводы

Любая компания представляет собой последовательность взаимосвязанных функций. Нельзя сказать, что одни из них более важные, а другие — менее важные, поскольку производительность команды зависит от самого слабого игрока, а особенно когда это касается управленческого аппарата. В конце концов, неправильно выбранная стратегия или несвоевременно предпринятые меры могут обернуться крахом для организации.

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

руководители низового звена,
руководители среднего звена,
руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

технический уровень – соответствует уровню низового звена,
управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

Занимаясь делами компании, руководство то и дело ставит цели и продумывает действия, которые помогут их достичь при минимальных затратах. Именно эти действия и представляют собой функции управления в менеджменте. Разделяя их и выполняя, можно построить успешный бизнес.

Понятие функций управления в менеджменте

К слову, каждая функция подразумевает:

сбор информации;
обработку;
обдумывание (на этом этапе принимаются решения касаемо будущих действий);
придание формы;
передачу задач исполнителям;
контроль за исполнением.

Особенности функций управления, их значение, принципы

Выделение функций — это обязательный процесс, без которого невозможно развитие бизнеса, особенно на этапе расширения производства и, как следствие, усложнения процесса управления.
Все функции в менеджменте взаимосвязаны, поэтому и рассматривать их нужно как систему. К примеру, данные, полученные благодаря функции контроля, перекликаются со списками задач, составленными в рамках планирования. А сам контроль при этом должен быть грамотно организован (это уже функция организации).
Каждая функция касается разных сфер процесса управления и является критерием выделения вида функционального менеджмента. Так, существует целевой, мотивационный, корпоративный типы и др.

Уровни управления в менеджменте

Выделяют три уровня управления в менеджменте.

Здесь работают менеджеры высшего звена: президенты, вице-президенты компаний, директора. Они осуществляют стратегическое управление компанией, принимают решения относительно взаимодействия с государством, конкурентами, общественными организациями и т. д. Они же выбирают направление деятельности, поэтому, по сути, от их решений зависит дальнейшее развитие бизнеса.

Именно поэтому эффективные руководители высшего уровня в больших компаниях получают достойное вознаграждение за свой труд, и оно полностью оправдано. Задач у таких руководителей зачастую очень много, и они не регламентируются должностными инструкциями, то есть здесь нет количества звонков или заказов, которые надо выполнить, но есть цель: вывести компанию в лидеры или добиться определённых успехов в сфере и пр. И руководители высшего уровня самостоятельно должны понять, как это сделать при минимальных тратах с максимальной выгодой.

К слову, в таких условиях у людей может развиваться профессиональное выгорание. А чтобы предотвратить его, необходимо систематизировать бизнес. Систематизация позволит автоматизировать бизнес-процессы и освободиться от рутины, посвятив больше времени не только разработке стратегии, но и отдыху.

Интересно, что, если компания большая и у неё появляется много руководителей среднего звена, их условно разделяют на верхний и низший уровни.

Это уровень младших начальников, операционных руководителей, заведующих небольших отделений. Они осуществляют оперативное планирование на одну производственную смену, на десять дней, реже — на месяц, а также контролируют выполнение этих планов. Нередко в зоне их ответственности оптимальное использование выделенных ресурсов, то есть сырья, оборудования.

Несмотря на местоположение на пирамиде управления (низший уровень), эта работа достаточно сложная. Руководители, которые её выполняют, вынуждены решать в течение дня многочисленные задачи, быстро переключаясь между ними. Кроме того, значительная часть их рабочего времени уходит на обсуждение с сотрудниками или коллегами рабочих моментов, между тем специалистов это не пугает, поскольку именно с этого уровня многие из них начинают свою карьеру.

Важно! Задачи, которые решаются руководством разных уровней, существенно отличаются, однако все они важны для успешного развития бизнеса, ведь, в то время, как на высшем уровне разрабатывается стратегия, на среднем и низшем она внедряется.

Классификация функций

Все функции управления в менеджменте делятся на 3 группы.

Общие, или универсальные

Она определяет цели и задачи компании, ресурсы, с помощью которых целей удастся достичь.

полнота (следует учитывать все нюансы, которые могут иметь значение);
точность (необходимо опираться на современные методики при расчёте планируемых показателей);
ясность (составляя планы, важно оперировать понятными для всех терминами и формулировками);
непрерывность (планировать и корректировать деятельность необходимо регулярно);
экономичность (выгоды от планирования должны превышать расходы на этот процесс).

К слову, в свою очередь, планирование также делится на несколько групп:

по уровню управления, на котором оно осуществляется, оно бывает стратегическим, тактическим и оперативным;
по временным рамкам — долгосрочным, среднесрочным, краткосрочным;
по функции — маркетинговым, производственным и т. д.

Она предусматривает построение организационной структуры компании, то есть формирование подразделений, определение задач и обязанностей, которые они будут выполнять. Попутно между подразделениями налаживается взаимодействие.

Принципы, на которые следует опираться при выполнении этой функции:

детализация целей, которые были поставлены на этапе планирования;
определение направлений действий, которые помогут их достичь;
разделение труда, распределение обязанностей;
координация через налаженные рабочие отношения между подразделениями;
контроль, который осуществляется в каждом подразделении его руководством.

Обратите внимание! В данном случае организация является и структурой, и процессом (организовывается работа).

денежное вознаграждение (конкурентоспособная заработная плата, премии, бонусы);
возможность карьерного роста;
дух соперничества и т. д.

Чтобы добиться более высоких результатов, при разработке системы мотивации можно опираться на её уровни.Работать с людьми, которыми руководят чувство долга или личная убеждённость (она присуща сотрудникам, выполняющим свои обязанности профессионально на любом месте), легче, чем с теми, кто трудится только ради денег или личных выгод.

предварительный (осуществляется до начала работ, на этом этапе проверяются правила, методики, компетентность сотрудников, наличие ресурсов);
текущий (предполагает контроль при выполнении работ);
заключительный (осуществляется после выполнения задач и позволяет проанализировать ошибки, если они были, чтобы исключить их в дальнейшем).

Конкретные функции: основная характеристика

Могут выделяться функции по видам направлений работы или по типам управления. Например, управления:

кадрами;
сбытом;
финансами;
учётом;
материально-техническим обеспечением и т. д.

Соответственно, выполнять эти функции будут уполномоченные органы: бухгалтерия, отдел кадров и пр.

Частные функции

Выводы

Читайте также: