Кто осуществляет мониторинг реализации проекта

Обновлено: 01.06.2024

48. Мониторинг реализации проектов (далее - мониторинг) представляет собой систему мероприятий по измерению фактических параметров, расчету отклонения фактических параметров от плановых, анализу причин отклонения, прогнозированию хода реализации проектов, принятию управленческих решений по определению, согласованию и реализации возможных корректирующих воздействий.

49. Мониторинг осуществляется начиная со дня принятия решения об утверждении паспорта проекта и завершается в момент принятия решения о завершении проекта.

50. Мониторинг реализации региональных проектов, включая подготовку отчетов по реализации региональных проектов, осуществляется с учетом методических указаний президиума Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и национальным проектам в сфере проектной деятельности и методических рекомендаций проектного офиса Правительства Российской Федерации в сфере проектной деятельности.

Мониторинг реализации региональных приоритетных проектов, включая подготовку отчетов по реализации региональных приоритетных проектов, осуществляется в соответствии с методическими рекомендациями регионального проектного офиса.

51. В целях осуществления мониторинга реализации региональных проектов используется информация, содержащаяся в информационной системе проектной деятельности.

52. По итогам мониторинга региональных проектов формируются ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные отчеты. Ежеквартальные и ежегодные отчеты формируются нарастающим итогом.

По итогам мониторинга региональных приоритетных проектов формируются ежеквартальные и ежегодные отчеты.

В ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные отчеты включается информация о реализации мероприятий и достижении контрольных точек проектов, исполнении бюджетов проектов, а также дополнительная информация о рисках при их реализации.

В ежеквартальных отчетах дополнительно указывается информация о прогнозных значениях целевых и дополнительных показателей проектов, фактической занятости участников проекта, а в ежегодных - информация о фактическом достижении значений целевых и дополнительных показателей и результатов, выполнении задач.

53. Ежемесячные отчеты о реализации региональных проектов подготавливаются без их рассмотрения на заседаниях Комитетов и на заседаниях Совета.

Ежеквартальные и ежегодные отчеты о реализации региональных проектов и региональных приоритетных проектов подлежат согласованию с кураторами соответствующих проектов и по решению регионального проектного офиса могут выноситься для рассмотрения на заседаниях Комитета.

Ежегодные отчеты по региональным приоритетным проектам подлежат рассмотрению на заседаниях Совета.

54. Руководитель проекта несет ответственность за достоверность, актуальность и полноту информации, содержащейся в отчетах о реализации проекта.

55. Ведомственные офисы ежемесячно осуществляют свод и проверку информации в целях формирования отчетов о реализации региональных проектов, представленной участниками соответствующих региональных проектов, формируют отчеты по региональным проектам и не позднее 2-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным, направляют их руководителям региональных проектов.

56. Руководители региональных проектов ежемесячно не позднее 3-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным, представляют в региональный проектный офис отчеты о реализации региональных проектов.

57. Министерство финансов Тверской области ежемесячно, не позднее 3-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным, направляет оперативную информацию об исполнении областного бюджета Тверской области в части бюджетных ассигнований, предусмотренных на реализацию региональных проектов, руководителям региональных проектов, а также в региональный проектный офис.

58. Региональный проектный офис ежемесячно осуществляет проверку отчетов о реализации региональных проектов, необходимых для формирования отчетов по федеральным проектам, представленных руководителями соответствующих региональных проектов, и не позднее 4-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным, направляет отчеты о реализации региональных проектов руководителям соответствующих федеральных проектов и в проектный офис Правительства Российской Федерации. В отчеты о реализации региональных проектов включаются сведения об исполнении бюджетов региональных проектов.

59. Руководители региональных приоритетных проектов ежеквартально не позднее 7-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным кварталом, и ежегодно не позднее 10-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным годом, представляют в региональный проектный офис отчеты о реализации региональных приоритетных проектов, согласованные с кураторами соответствующих региональных приоритетных проектов и рассмотренные на заседаниях Комитетов.

60. Региональный проектный комитет рассматривает ежеквартальный или ежегодный отчет по проектам и принимает одно из следующих решений:

1) об утверждении ежеквартального отчета о реализации регионального проекта;

2) о направлении на доработку ежеквартального или ежегодного отчета о реализации регионального проекта;

3) о направлении на доработку ежегодного отчета о реализации регионального приоритетного проекта;

4) об одобрении ежегодного отчета о реализации регионального приоритетного проекта.

61. Одобренный Комитетом ежегодный отчет по региональному приоритетному проекту не позднее 1 февраля года, следующего за отчетным годом, направляется руководителем регионального приоритетного проекта в Совет.

62. Совет рассматривает ежегодные отчеты по региональным приоритетным проектам и принимает одно из следующих решений:

1) об утверждении ежегодного отчета по региональному приоритетному проекту;

2) о направлении на доработку ежегодного отчета по региональному приоритетному проекту.

63. Информация, содержащаяся в отчетах о реализации проектов, используется при оценке эффективности деятельности участников проектов, а также при подготовке предложений по размеру материального стимулирования государственных гражданских служащих Тверской области, являющихся участниками проектов.

Откройте актуальную версию документа прямо сейчас или получите полный доступ к системе ГАРАНТ на 3 дня бесплатно!

Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.

Мониторинг и управление работами проекта – это процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом. Мониторинг – это аспект управления проектом, осуществляемый на протяжении всего проекта. Мониторинг включает в себя сбор, измерение и распространение информации об исполнении, а также оценку измерений и тенденций для оказания влияния на улучшение процесса. Постоянный мониторинг дает команде управления проектом возможность понимать общее состояние проекта и определять, на какие области следует обратить особое внимание. Управление включает в себя определение корректирующих или предупреждающих действий, либо повторное планирование и отслеживание планов с целью определить, удалось ли решить проблему с помощью предпринятых действий. Процесс мониторинга и управления работами проекта направлен на следующее:

сравнение фактического исполнения проекта с планом управления проектом;
оценка исполнения, чтобы определить, требуются ли какие-либо корректирующие или предупреждающие действия, с последующей рекомендацией данных действий, при необходимости;
выявление новых рисков и анализ, отслеживание и мониторинг существующих рисков проекта с целью подтверждения того, что все риски выявлены, об их статусе сообщено, и соответствующие планы реагирования исполняются;
поддержание точной, своевременно обновляемой информационной базы относительно продукта (ов) проекта и сопутствующей документации на всем протяжении выполнения проекта;
предоставление информации, помогающей в составлении отчетов о статусах, проведении измерений исполнения и прогнозировании;
предоставление прогнозов, позволяющих корректировать информацию о текущей стоимости и текущем расписании;
мониторинг реализации одобренных изменений по мере их появления.

Мониторинг и управление работами проекта: входы, инструменты, методы и выходы

Блок-схема данных при мониторинге и управлении работами проекта

Мониторинг и управление работами проекта: входы

План управления проектом
Описан ранее

текущий статус;
существенные достижения за указанный период времени;
внесенные в расписание операции;
прогнозы;
проблемы.

Факторы среды предприятия
Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс мониторинга и управления работами проекта, включают в себя, среди прочего:

государственные и промышленные стандарты (например, предписания контролирующих органов, стандарты на продукцию, стандарты качества и стандарты изготовления);
корпоративную систему санкционирования выполнения работ;
готовность заинтересованных сторон проекта принимать риски;
информационные системы управления проектами (например, автоматизированные системы, такие как программное обеспечение для управления расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и распространения информации или веб-интерфейсы к другим автоматизированным системам, работающим в режиме онлайн).

Активы процессов организации
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс мониторинга и управления работами проекта, включают в себя, среди прочего:

требования организации к обмену информацией;
процедуры финансового контроля (например, отчетность по времени, коды бухгалтерского учета, анализ расходов и трат и стандартные положения контрактов);
процедуры разрешения проблем и устранения дефектов;
процедуры управления рисками, включая категории рисков, определение вероятности и последствия, а также матрицу вероятности и последствий;
базу данных измерений процессов, используемую для обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам;
базу накопленных знаний.

Мониторинг и управление работами проекта: инструменты и методы

Экспертные оценки
Экспертные оценки используются командой управления проекта для интерпретации информации, получаемой в результате процессов мониторинга и управления. Менеджер проекта совместно с командой определяет действия, необходимые для обеспечения того, чтобы исполнение проекта соответствовало ожиданиям.

Мониторинг и управление работами проекта: выходы

Запросы на изменение
В результате сравнения запланированных результатов с фактическими могут выпускаться запросы на изменение, которые могут расширить, скорректировать или сократить проект или содержание продукта. Изменения могут оказывать влияние на план управления проектом, документы или результаты проекта. Изменения могут включать в себя, среди прочего:

Корректирующее воздействие. Документированное указание для исполнения работ по проекту для приведения ожидаемого будущего исполнения работ по проекту в соответствие с планом управления проектом.
Предупреждающее действие. Документированное указание осуществить действие, которое может снизить вероятность негативных последствий, связанных с рисками проекта.
Исправление дефекта. Формально документированное выявление дефекта в элементе проекта, содержащее рекомендации либо об исправлении дефекта, либо о полной замене элемента.

Обновления плана управления проектом
Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:

план управления расписанием;
план управления стоимостью;
план управления качеством;
базовый план по содержанию;
базовое расписание;
базовый план выполнения стоимости.

Обновления документов проекта
Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:

Мониторинг проекта - это регулярный процесс сбора, измерения и распространения информации об исполнении проекта, ее регистрация, оценка изменений и подготовка для принятия решения. Целью мониторинга является предоставление руководству проекта или компании оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту. Интегральные показатели состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства как с точки зрения полноты, так и оперативности ее предоставления. Информация может касаться всех или каких-либо специфических аспектов выполнения проекта, которые хочет иметь руководитель проекта или кто-либо другой в компании. В этом смысле мониторинг отличен от контроля, который использует данные, предоставляемые мониторингом, для сопоставления реальной деятельности с планируемой и выносит оценку качества и эффективности осуществления проекта.

Часто мониторинг и контроль рассматривают вместе, говоря о единой системе мониторинга и контроля, подразумевая, что по результатам мониторинга принимаются решения и осуществляются действия, а также что сотрудник, занимающийся мониторингом, должен одновременно делать и некоторый предварительный анализ данных, т. е. принимать участие в контроле. Система мониторинга и контроля вовлекает всех участников проекта и должна быть разработана таким образом, чтобы охватывать все уровни руководства и помогать готовить отчеты - разные по глубине и частоте для разных уровней. Персонал низшего уровня должен иметь детальную информацию об индивидуальных работах и факторах, влияющих на них, при этом частота отчетности обычно высокая. Для более высоких уровней - более агрегированные показатели и меньшая частота. В обоих случаях структура отчетов отражает структуру разбиения работ. Иногда нужно организовать обмен информацией между организационными единицами проекта, а не только между отдельными уровнями управления.

К сожалению, часто мониторинг сосредоточен на данных, которые легче всего собирать, а не на наиболее важных данных. Кроме того, мониторинг должен концентрироваться на получаемых результатах, а не на самом процессе. Важно помнить, что успешных руководителей проекта не очень интересует, как трудно работать команде и сколько усилий требовалось для убеждения поставщика на соблюдение срока поставки. Их интересуют результаты. Эффективный мониторинг включает в себя использование следующих различных инструментов:

Осуществление так называемых промежуточных обзоров развития проекта.

Максимальная полнота и оперативность предоставления указанной информации могут быть достигнуты путем использования специальных информационных систем, обеспечивающих немедленный сбор по мере ее появления в ходе проекта. При отсутствии такой системы в качестве инструмента мониторинга может использоваться документальная отчетность. Специальный отчет о статусе проекта характеризует его текущее состояние, позволяет обнаружить его попадание в зону риска и определить необходимость оперативного вмешательства в ход исполнения. Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ. Подробно вопросы построения отчета по проекту будут описаны далее. Рассмотрим приведенные инструменты мониторинга более подробно.

Инспекция является наиболее распространенным инструментом мониторинга. Для этого привлекаются как сотрудники компании, не участвующие в проекте, но компетентные в предметной или управленческой областях проекта, так и внешние опытные инспекторы. Инспекция может осуществляться руководителем или куратором проекта. Нужно просто прийти туда, где осуществляются работы по проекту, и понаблюдать, что там происходит, задавая вопросы и слушая объяснения. Основной особенностью проведения инспекции является то, что она проводится без объявления и неожиданно. Однако она также должна быть открытой и прямой.

Инспекция является эффективным способом выяснить, выполняются ли спецификации проекта, а также существуют ли необязательные потери рабочего времени и небезопасные работы. Инспекция может финансироваться за счет накладных проекта, но она не фигурирует в плане, обеспечивая внезапность ее проведения. Финансирование инспекционных затрат возможно из бюджета компании или заказчика.

2.2 Проведение промежуточных оценок проекта

Промежуточные обзоры развития проекта проводятся в форме разного рода общения между руководителем проекта, членами команды и отдельными исполнителями, ответственными за различные части или работы проекта. Их цель - получение информации о возникающих проблемах и определение необходимости влияния на ход будущих событий.

Обычно обзоры дополняются протоколами переговоров, материалами различных интервью, отчетами, затребованными либо руководителем проекта, либо тем, кто ответственен за работу. Отчеты о развитии могут быть в печатном или электронном виде. Такие обзоры обычно происходят по установленному графику: ежедневно или еженедельно или же они привязаны к завершению некоторых контрольных работ или контрольных точек проекта на основании их плана. Они также проводятся, когда возникает какая-либо проблема и работе. Эта деятельность включена в календарный график и обеспечивается ресурсами.

В процессе обсуждения состояния проекта с сотрудниками руководитель проекта может играть следующие роли.

Основные правила здесь простые - внимательно слушайте тех, кто отчитывается перед вами по состоянию, по отклонениям от плана, неожиданным проблемам, и предлагайте возможные решения, слушайте не только то, что говорят, но также то, как говорят. Постарайтесь понять, возбужден ли человек, расстроен, обескуражен? Проясните то, о чем говорится, путем постановки правильных вопросов и проверяйте понятое, повторяя полученную информацию. Тот, кто проводит такие встречи, должен обладать хорошими навыками проведения интервью.

Если в проекте возникают проблемы, руководитель проекта может способствовать их решению путем направления другого члена команды в сторону возможных вариантов действий. Для помощи проекту можно использовать, по мере необходимости, все знания и опыт руководителя проекта.

Важной ролью руководителя проекта является соединение отдельных частей проекта в единое целое. Ничего ли не упущено? Существует ли дублирование усилий? Как лучше всего использовать способности членов команды?

Как уже отмечалось, вероятно, наиболее важной ролью руководителя проекта является роль лидера. Путем использования разнообразных методов он направляет усилия команды на достижение общей цели выполнения проекта в соответствии со спецификациями, в необходимое время и в рамках бюджета. Он должен поддерживать и признавать хорошую работу, корректировать плохую работу, поддерживать на высоком уровне интерес и энтузиазм.

Экспертиза проекта - это детальный экспертный анализ определенных областей как проектной, так и предметной деятельности в проекте. Она также включает составление обшей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и остальных проектов компании в целом.

Экспертизу осуществляют привлеченные квалифицированные и опытные специалисты, называемые экспертами. Для проведения экспертизы используются как формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта, так и сведения, получаемые в ходе консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным (или слабо формализованным) областям управления проектом, таким как компетентность персонала, межличностные отношения и т. д. Экспертизу проекта проводят и внешние организации в любое заранее согласованное время.

Аудит проекта - это проверка соответствия формализованной организационной деятельности по управлению данным проектом принятым в отрасли или компании регламентам или стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля исполнения процедур управления, определенных в стандарте, и правильности оформления документов проекта. Решение о проведении внепланового аудита проекта руководство компании может принять на основании данных мониторинга. Аудит проекта - это тщательное изучение управления проектом, его методологии и процедур, отчетности, бюджетов и затрат, степени завершения. Одной из составляющих аудита может быть аттестация руководителя проекта или членов команды.

Важно отметить, что предложенные технические решения и содержание технической документации проекта (предметно-ориентированная деятельность) чаще не являются предметом аудита проекта. Они относятся к процессам, реализуемым в других подсистемах системы управления качеством компании.

Существует несколько практических ограничений глубины аудита. Среди общих - время аудита, затраты на его проведение, сбор, хранение и обработка данных по проекту. Кроме того (что часто недооценивается), аудит вызывает сопротивление и даже негативное отношение со стороны некоторых участников проекта, что снижает активность по проекту. И наконец, если отчет аудиторов неконструктивен, он плохо повлияет на климат в команде.

Обычными сферами для аудита являются общее состояние проекта, отдельные вопросы областей управления, например финансовая отчетность, практика закупок, методы обеспечения безопасности, процедуры технической поддержки, основания для оплаты, правильность использования методов проектного управления, вопросы качества. Аудит может быть полным и выборочным, он проводится регулярно (по мере развития проекта) и однократно (в ходе проекта на разных его фазах, и по его завершении). Проведение аудита значительно более эффективно, если это осуществляется внешними (неаффилированными) аудиторами - консультантами. Затраты на аудит осуществляются из бюджета проекта.

Тестирование является еще одним способом проверить качество проекта, в том числе качество создаваемого продукта и качество управления проектом. Проведение обязательных тестов необходимо включать в план и спецификации проекта, а затраты - в бюджет проекта. Некоторые типичные тесты предметной области включают лабораторные испытания на различные физико-химические свойства создаваемого продукта, давление или нажим на механические компоненты. Например, при создании автомобиля проверяют его безопасность.

Варианты тестирования, связанные с управлением проектом, могут включать опрос сотрудников в области их компетенции, управленческих знаний, проверку используемой информационной системы, изучение предложенного стандарта.

Важно отметить необходимость привлечения к тестированию продукта/результата проекта будущих потребителей на самом раннем этапе.

Мониторинг инвестиционных проектов при строительстве гражданских и промышленных объектов необходим в двух случаях, если в проект привлекаются: Заемные средства сторонних инвесторов; Банковские кредитные средства.

Мониторинг реализации проектов для Инвесторов

С общим развитием экономики страны, улучшением финансовой и юридической грамотности российских бизнесменов, а также приходом иностранных компаний в бизнес-сообществе перед вложением средств в проект укрепилась культура проведения профессиональной экспертизы (due diligence).

Со временем, в отрасли гражданского и промышленного строительства инвесторы, рискующие собственными средствами, взяли за правило проведение аналогичных экспертиз. В результате любой застройщик, не имеющий достаточных средств на осуществление проекта и желающий привлечь инвестиционное финансирование, отныне вынужден проводить мониторинг своих проектов.

Согласно статистике, проведение мониторинга строительства значительно увеличивает шансы застройщика на получение инвестиционных средств, но тем самым дает повод для возникновения конфликта интересов.

Для предотвращения подобных ситуаций и сохранения здоровой конкуренции, инвесторы требуют, чтобы экспертиза проводилась независимой инжиниринговой компанией.

Компания SEVERIN DEVELOPMENT является независимой инжиниринговой компанией, готовой провести мониторинг строительства инвестиционного проекта любой сложности, в соответствии с техническим заданием Заказчика. Компетентность компании подтверждается многолетним безупречным опытом работы и рекомендательными письмами наших Заказчиков.

Мониторинг реализации инвестиционных проектов для Банков

После событий кризиса 2008 года для получения кредита на осуществление строительства любого серьезного крупного объекта в основных кредитующих банках страны (ВЭБ, Сбербанк, Газпромбанк, ВТБ), Заемщику необходимо в обязательном порядке привлекать независимую инжиниринговую компанию. Подобная организация осуществляет в интересах банка мониторинг реализации проекта и готовит Заключения, подтверждающие банку выполнение запланированных показателей реализации проекта, а также целевое расходование выделенных кредитных средств.

Компания SEVERIN DEVELOPMENT является аккредитованной надзорной компанией в:

Заключение выполняется инжиниринговой компанией в строгом соответствии с техническим заданием, предварительно согласованным с банком, на основании тройственного договора между Заемщиком, банком и надзорной компанией по контролю за реализацией Проекта на проведение регулярного мониторинга строительства объекта. SEVERIN DEVELOPMENT готовит и предоставляет в банк отчеты до полного исполнения Заемщиком своих обязательств перед банком.

Сигитов Роман Анатольевич

Генеральный директор
SEVERIN DEVELOPMENT

Целью мониторинга инвестиционных проектов строительства является анализ соответствия проекта заявленным заемщиком параметрам, экспертиза хода строительства объекта, а так же проверка инженерной обоснованности, достоверности, взаимного соответствия и реализуемости заявленных технико-экономических характеристик при проектировании и строительстве:

анализ и обоснование стоимости капитальных затрат, в том числе комплектности и стоимости оборудования;
анализ и подтверждение соответствия правоустанавливающей и исходно-разрешительной документации;
анализ и обоснование сроков реализации;
анализ производственно-технологических и строительных рисков реализации заявленных целей инвестиционного проекта.

Надзорная (инжиниринговая) компания SEVERIN DEVELOPMENT оказывает услуги по мониторингу за строительством в два этапа:

I. Первый этап – проведение строительного аудита с предоставлением Отчета и указанием результатов анализа объема капитальных затрат, необходимых для реализации Инвестиционного проекта, произведенных затрат и сроков завершения инвестиционной фазы проекта.

1. Анализ представленной Заказчиком документации, для получения информации о текущей стадии реализации строительства Объекта:

Проверка всей правоустанавливающей и административно-распорядительной документации, подтверждающей права Заказчика на использование и застройку земельного участка;
Анализ пакета ИРД. Градостроительного плана земельного участка, результатов инженерных изысканий, технических условий подключения к сетям инженерно-технического обеспечения;
Анализ проектной документации строительства объекта.

Анализ Сводного сметного расчета, локальных смет;
Проверка плановых графиков финансирования строительства и Графика проведения работ. Проверка соответствия Графика проведения работ сметным расчётам, бюджету и Графику финансирования (на основании представленных Заказчиком Графиков проведения работ и финансирования в формате Excel и Project);
Проверка алгоритма ведения Графика проведения работ, периодичности корректировки отдельных позиций и Графика в целом, порядка внесения фактических и уточнения плановых данных;
Подтверждение плановых графиков строительства и сроков сдачи объекта в эксплуатацию с учетом достаточности имеющейся исходно-разрешительной, проектной, договорной и иной документации;
Анализ соответствия объемов фактически произведенного финансирования объемам выполненных работ и бюджету строительства;
Анализ бюджета, включающего все затраты проекта (от покупки земельного участка до сдачи объекта в эксплуатацию). Проверка соответствия бюджета установленной форме;
Оценка обоснованности статей затрат, в т.ч. стоимости строительно-монтажных работ, строительных материалов и оборудования;
Анализ планируемых расходов на строительство Объекта на соответствие рыночным показателям;
Анализ фактически произведенных затрат на соответствие стоимости работ рыночным показателям, в т.ч. по аналогичным объектам.

Формирование Сводной таблицы по заключенным договорам на дату проведения Аудита;
Экспертиза схемы расчетов между участниками (типы договоров, условия оплаты (авансы/по факту выполнения работ и др.), наличие неуплаченных в срок обязательств и пр.);
Оценка соответствия достижению основных целевых показателей реализации строительства Объекта (сроки, бюджет, качество);
Обоснованность цен и адекватности коммерческих условий;
Оценка объективности распределения обязательств и ответственности;
Выявление организационно-правовых рисков;
Анализ соответствия стоимостных параметров заключенных договоров текущим рыночным условиям.

Оценка рисков увеличения стоимости и/или сроков реализации строительства Объекта;
Анализ причин выявленных отклонений, разработка рекомендаций и предоставление скорректированного графика реализации строительства Объекта, основываясь на профессиональных суждениях;
Определение источников оптимизации строительства Объекта, позволяющих обеспечить достижение его целевых показателей или повысить эффективность;
Разработка рекомендаций по устранению и минимизации рисков;
Оценка организационно-технических и финансовых факторов, негативно/позитивно влияющих на ход реализации строительства Объекта.

II. Второй этап – проведение мониторинга целевого использования привлеченных средств, а также хода строительно-монтажных работ, с предоставлением регулярных Отчетов хода реализации Инвестиционного проекта.

Данная статья – продолжение нашей большой статьи по управлению проектами. Чтобы начать читать сначала, пожалуйста, перейдите по этой ссылке .

Как собирать данные
Управление изменениями в проекте
Управление графиком реализации проекта
Отслеживание затрат проекта
Управление объемом проекта (Project scope)
Мониторинг и контроль рисков
Анализ освоенного объема
Оценка прогресса
Решение проблем по ходу проекта

Когда работа над вашим проектом началась, вам нужно знать, что было сделано, что осталось сделать, сколько времени это заняло и сколько это стоило. Таким образом, вы сможете увидеть, по плану ли движется ваш проект.

Как собирать данные

Необходимые данные зависят от того, что клиент и другие заинтересованные стороны считают важным. Поскольку график проекта и бюджет обычно возглавляют список, информация о фактических днях, отработанном времени и затраченных финансах не предоставляется.

Во-первых, узнайте, когда на самом деле начинаются задачи. Выполнение задачи может занять то время, что вы рассчитали, но если она начнется с опозданием на две недели, это все равно может задержать выполнение вашего проекта.
Во-вторых, определите фактическое рабочее время или, в некоторых случаях, фактическую продолжительность. Учет отработанных часов даст вам полную картину о ходе выполнения задачи и трудозатратах, связанных с работой.
В-третьих, спросите себя, сколько еще осталось работы и какова ее продолжительность. Эти значения говорят вам, как долго будет выполняться задача, а также соответствует ли ваша первоначальная оценка целевой.
Наконец, выясните, какие еще фактические расходы были понесены в связи с проектом, например, транспортные расходы и обучение.

Если это возможно, настройте автоматический способ получения необходимых данных о задачах, например, по электронной почте, через веб-форму или инструмент отчетности по проектам в масштабе предприятия. Сбор данных о том, что происходит в вашем проекте, имеет решающее значение. Эти данные говорят вам, где находится ваш проект, и нужно ли вам вносить какие-либо корректировки в курс, чтобы вернуть ваш проект в нужное русло.

Управление изменениями в проекте

Во время планирования вы создали планы для управления коммуникациями, изменениями и качеством. Теперь, когда проект в стадии реализации, пришло время воплотить эти планы в жизнь.

Для начала, вы и ваша команда переводите коммуникацию из плана в действие. Каждый создает и отправляет информацию, а также извлекает и хранит любую поступающую информацию, и все это в соответствии с планом. И пока вы общаетесь, не забывайте, что вам также необходимо реализовать план управления заинтересованными сторонами, чтобы поддерживать проект.

Давайте поговорим об отчетах. Например, обычная отправка отчетов о состоянии раз в неделю. Они обычно включают в себя то, что произошло, работу, которая была запланирована, работу, которая была завершена, и работу, которая шла не по плану. Укажите любые отклонения и способы их исправления. Кроме того, укажите проблемы, а также шаги, которые вы планируете предпринять для их решения. Наконец, составьте и распространите отчеты о достижениях за эту неделю.

Для команды управления проектом вы можете подготовить сводный отчет о его статусе. Таким образом, они смогут сосредоточиться на общей картине проекта. Если они попросят подробностей, вы можете составить дополнительные отчеты.

Информационные панели отображают информацию в графическом виде и позволяют легче увидеть, что происходит с реализацией проекта. Например, вы можете отмечать прогресс или производительность с помощью стоп-сигналов. Зеленый цвет говорит, что все в порядке. Желтый указывает на небольшое отклонение, а красный цвет указывает на более серьезную проблему.

Теперь об управлении изменениями . При поступлении запросов на изменение следуйте инструкциям в плане управления изменениями, чтобы определить, следует ли добавлять их в проект. Вы добавляете каждый запрос на изменение в созданный журнал запросов на изменение, чтобы вы могли отслеживать запрос, был ли он отклонен комиссией по обзору изменений или одобрен и добавлен в проект.

Кроме того, если добавленные запросы на изменение влияют на график и/или стоимость, обновите базовый план, чтобы отразить эти корректировки. Таким образом, запросы на изменение не создают расхождений между планом и фактической производительностью.

Вы также выполняете действия для измерения качества и оценки уровня качества, обеспечиваемого вашим проектом. Как вы указали в плане управления качеством, если качество не находится на требуемом уровне, выясните, как его улучшить. Даже если вы получаете должное качество, пересмотрите свои процессы, так как всегда есть возможность добиться соответствующего качества меньшими силами и затратами.

Помните, что управление коммуникациями, изменениями и качеством – это не разовые усилия. Во время выполнения проекта постоянно отслеживайте обмен данными, отслеживайте запросы на изменения и измеряйте качество. Если вы будете в курсе всего этого, вы сможете реализовать свой проект более успешно и с меньшим драматизмом.

Управление графиком реализации проекта

Вы должны смотреть на график реализации проекта с разных сторон, чтобы выявить проблемы и решить, что с ними делать. Сначала сравните текущий график с вашим базовым планом. Простая диаграмма Ганта поможет вам увидеть, опережаете ли вы график, отстаете или идете по расписанию. Например, вы можете показать свое базовое расписание с полосами одного цвета, а текущее расписание другим цветом. С другой стороны, значения дисперсии сообщают вам точную разницу между вашим базовым планом и вашим текущим графиком.

Выявление проблемных задач помогает определить, где вам нужно внести изменения, чтобы не нарушать график. Если вы используете программу планирования, часто есть фильтры и предустановки, которые обеспечивают ранее предупреждение о задержках. Например, незавершенные задачи, которые выполняются с опозданием, задачи, которые должны были начаться, но не завершились, или задачи, которые не выполнили столько работы, как планировалось.

Управляя расписанием, вы также будете тратить время на управление ресурсами и всеми контрактами, которые вы подписали для их получения. Например, возможно, ресурс будет недоступен в день, когда должно начаться выполнение его задачи, что может привести к различного рода штрафам со стороны поставщика ресурса.

Изучение графика реализации проекта поможет вам увидеть, есть ли у вашего проекта проблемы, и определить возможные решения, если это так.

Отслеживание затрат проекта

Когда ваша команда работает над своими задачами, вам нужно отслеживать растущие расходы, чтобы гарантировать, что проект не выходит за рамки бюджета. Важно знать информацию о затратах, которая волнует вашу организацию. Таким образом, вы будете знать, в какой день собираться и как сообщать финансовую информацию.

Спросите спонсора проекта или кого-нибудь из финансового отдела, как работает финансовая отчетность вашей организации. Вам также необходимо знать уровень детализации для отслеживания затрат и это обычно зависит от культуры и направленности вашей организации. Если контракты являются частью вашего проекта, будь то контракты с заказчиком или с поставщиками, то тип контракта может определять уровень детализации, который необходимо отслеживать.

То, как ваша организация отслеживает время сотрудников, является еще одним фактором в отслеживании затрат проекта. Некоторые компании отслеживают часы работы с мельчайшими подробностями, что имеет смысл, когда почасовая работа астрономически высока. В других компаниях зарплата сотрудников рассматривается как затраты на ведение бизнеса.

Как только вы соберете информацию о затратах, вам нужно свести ее в бюджете и принять меры, если затраты выходят за рамки допустимого. Например, если бюджет проекта превышает, вам нужно выяснить, почему это так. Возможно, был добавлен объем работ, работа продвигается быстрее, чем вы планировали, влечет за собой больше расходов или люди тратят больше времени на выполнение задач. Какой бы ни была причина, как только вы ее узнаете, вы сможете найти решение проблемы.

Управление объемом проекта ( Project scope)

Объем, график и стоимость проекта неразрывно связаны, но объем имеет тенденцию разрастаться, поскольку заинтересованные стороны просят вас добавить то или иное. Проблема в том, что они не так сильно заинтересованы в увеличении бюджета или удлинении графика, чтобы приспособиться к новому объему, поэтому управление масштабом критически важно для того, чтобы ваш проект продолжал работать. Объем может измениться по другим причинам. Например, сфера деятельности не могла быть четко определена заранее.

Лучший способ предотвратить расползание объема работ – четко определить объем при планировании. Но что вы можете сделать, если планирование завершилось, а объем расширяется?

Для начала сбросьте нереалистичные ожидания. Если заказчик запрашивает функции, которые явно выходят за рамки, обратитесь к описанию объема и вежливо откажитесь. Или предложите обсудить график и изменения бюджета, необходимые для увеличения объема проекта.

Также убедитесь, что заказчик и ваша команда понимают, что недокументированные неофициальные изменения недопустимы. Сбросьте их ожидания, чтобы в будущем запросы проходили через процесс управления изменениями . Если объем не был четко определен с самого начала, поработайте с заказчиком, чтобы пересмотреть объем для большей ясности.

Если заказчик действительно не знает, чего он хочет, подумайте о переходе на итеративный подход к проекту. Таким образом, у вас будет несколько возможностей получить обратную связь от клиента и со временем согласовать объем. Управление объемом – ключ к успеху проектов.

Мониторинг и контроль рисков

Когда вы разрабатывали свой план управления рисками, вы определили риски, которые нужно отслеживать, и ответные меры, которые вы будете использовать для их устранения (мы писали об этом в одной из предыдущих частей). Теперь, когда проект находится в стадии реализации, вы должны внимательно следить за тем, чтобы риски стали реальностью. Если это происходит, то вы приступаете к ответным мерам.

В Плане управления рисками каждому риску, который вы решили отслеживать, назначен владелец. Работа этого человека – следить за назначенным ему риском и регулярно обновлять его статус. Давайте подробно рассмотрим, что означает наличие риска.

Внедрите упреждающие меры реагирования на риски. Это означает, что вы предпринимаете шаги, чтобы избежать, смягчить, перенести или запланировать непредвиденные обстоятельства для риска до того, как он произойдет.
Следите за признаками возникновения высокоприоритетных рисков. Также следите за событиями, которые запускают план действий в чрезвычайных ситуациях. Если возникает риск, начните реагировать в соответствии с вашим планом. Затем проследите за результатами ответных действий.
Регулярно сообщайте о статусе рисков и обновляйте журнал рисков и подробные сведения, т.е. повышение или понижение вероятности риска или воздействия в случае изменения ситуации. Иногда риски исчезают по мере продвижения проекта, и вы можете их вычеркнуть из своего плана.

Не забывайте о менее приоритетных рисках. Изменения в проекте могут увеличить их вероятность или влияние. Как команда проекта , время от времени проверяйте их, чтобы увидеть, нужно ли их отслеживать. Также следите за возможными новыми рисками, которые возникли из-за изменений в проекте.

Анализ освоенного объема

Анализ освоенного объема (earned value analysis, EVA) позволяет оценить, как базовый план исполнения соотносится с фактическими показателями исполнения расписания и стоимости. Другими словами, как проект получает ценность, выполняя работу. Данный анализ полезен, потому что основные показатели проекта могут быть обманчивыми.

Предположим, что сделано 50% работы, рассчитанной в вашем проекте и 50% бюджета израсходовано. Похоже, что все идет хорошо. Однако если выполнено только 25% работы, тогда возникает проблема. Вы должны завершить 75% работы, но с оставшимися только 50% времени и 50% средств.

Анализ освоенного объема может выявить подобные проблемы, потому что он смотрит на работу и затраты по отношению ко времени. Он рассматривает ваш график и бюджет в денежном выражении. Это означает, что вы видите все аспекты эффективности вашего проекта в одном блоке. Конечно, затраты уже указаны в денежном выражении, но вы также измеряете работу в денежном выражении, подсчитывая, сколько стоит человеческий труд.

Анализ освоенного объема основан на трех измерениях:

Во-первых, вы измеряете плановую стоимость. Это то, сколько вы планируете потратить на завершение работы, запланированной до определенной даты. Это еще называется бюджетной стоимостью запланированных работ. Предположим, вы оценили, что потратите 50000 рублей на работу над задачей до 12 января. Плановая стоимость 50000 рублей.
Во-вторых, заработанная стоимость – это сумма средств, которую вы заработали, выполнив работу. Ее еще называют бюджетной стоимостью выполненных работ. Если запланированные затраты на рабочую силу за часы, которые ваша команда проработала до 12 января, составляют 30000 рублей, заработанная стоимость составляет 30000 рублей.
Третьим ключевым показателем является фактическая стоимость выполненных работ. Например, предположим, что вам нужно было ввести более дорогой ресурс, поэтому затраты на рабочую силу фактически составляют 35000 рублей. Это ваша реальная стоимость.

Глядя на эти значения на графике, легко увидеть, соответствует ли ваш проект графику и бюджету. Вот как вы читаете график освоенного объема:

Во-первых, время находиться на горизонтальной оси, а стоимость – на вертикальной.
Во-вторых, вы хотите, чтобы освоенная стоимость превышала плановую. Это означает, что вы выполнили больше работы, чем планировали. Другими словами, задача или проект опережают график. В этом примере освоенная стоимость ниже плановой стоимости, поэтому этот проект отстает от графика.
В-третьих, вы хотите видеть фактическую стоимость ниже освоенной стоимости. Это означает, что вы фактически потратили на выполненную работу меньше, чем предполагали. В этом проекте фактическая стоимость превышает освоенную стоимость, поэтому проект также превышает бюджет.

Если вы заинтересованы в использовании показателей освоенной стоимости в своих проектах, вы можете изучить этот инструмент более подробно.

Оценка прогресса

Здесь мы будем говорить о том, как оценить и реализовать ваши задумки, когда ваш проект сбивается с курса. Сначала рассмотрите решения, которые вы можете использовать. Таким образом, вы можете продолжить внесение изменений, не спрашивая разрешения.

Например, если вы перетасовываете назначения задач, чтобы завершить работу быстрее или с меньшими затратами, вы не повлияете ни на кого за пределами проекта. Затем, если у вас недостаточно полномочий, попросите одобрения заинтересованных сторон. Такие варианты, как удлинение графика, увеличение бюджета или сокращение объема, обычно требуют одобрения со стороны клиента, заинтересованных сторон или управленческой команды.

Если вы попросите одобрения, будьте готовы представить одну или несколько рекомендаций вместе с плюсами и минусами каждой из них. Вы также должны быть готовы ответить на вопросы о решении, которое вы рекомендуете, и о других решениях, которые вы рассматривали, но исключили.

Наконец, если ваша организация управляет портфелем проектов, вам, возможно, придется выйти за рамки заинтересованных сторон проекта. Например, если вам нужны люди из других проектов или средства из фондов на случай непредвиденных обстоятельств, вам, вероятно, придется обратиться к руководству, чтобы попросить людей или финансовую помощь, которые вам необходимы.

Независимо от того, насколько хорошо вы управляете своими проектами, время от времени они сбиваются с пути. Не паникуйте. Оценив свои возможности и эффективно обратившись за помощью, вы сможете получить необходимую поддержку. Если у проекта серьезные проблемы, требуются более решительные меры.

Решение проблем по ходу проекта

Решение проблем и принятие решений очень похожи. Если подумать, большинство решений, которые вы принимаете как руководитель проекта, касаются в первую очередь того, как вы собираетесь решить проблему или предотвратить ее. Вот несколько советов, которые помогут упростить решение проблем.

Читайте также: