Кто может давать поручение

Обновлено: 28.06.2024

ПОРУЧЕНИЕ - гражданско-правовой Договор, в силу которого одна сторона(поверенный) обязуется совершить от имени и за счет другой стороны (до верителя) определенные юридические действия (приобретение или отчуждениеимущества, производство платежей и т.п.). Доверитель обязан уплатить по веренному вознаграждение, если это предусмотрено законом или договором. Сторонами договора ПОРУЧЕНИЯ могут быть как граждане, так и юридические лица. Договор ПОРУЧЕНИЯ - это по существу Договор о представительстве,предусматривающий обязанность поверенного действовать в качестве предст авителя доверителя (в т.ч. в суде). Совершение поверенным юридическихдействий в отношении третьих лиц основывается на выданной ему доверенности, которая определяет объем полномочий поверенного. поверенный обязан выполнить ПОРУЧЕНИЕ лично, но он вправе при наличии некоторых усло вий перепоручить исполнение ПОРУЧЕНИЯ другому лицу. Доверитель вправеотменить ПОРУЧЕНИЕ, а поверенный отказаться от него во всякое время. Однако если поверенный отказался от ПОРУЧЕНИЯ, когда доверитель лишен воз можности иначе обеспечить свои интересы, поверенный обязан возместить причиненные прекращением ПОРУЧЕНИЯ убытки. Договор ПОРУЧЕНИЯ может бытьзаключен в устной или письменной форме в соответствии с правилами, пре дусмотренными законом.

Словарь финансовых терминов .

Поручение - договор, согласно которому одна сторона (поверенный) обязуется от имени и за счет другой стороны (доверителя) произвести определенные действия.

Финансовый словарь Финам .

Поручение - документ, подписанный инициатором операции и переданный в депозитарий. Различают клиентские, служебные и глобальные поручения.

Финансовый словарь Финам .

Полезное

Смотреть что такое "ПОРУЧЕНИЕ" в других словарях:

поручение — Заказ, комиссия, миссия. См. задача давать поручение. Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари, 1999. поручение возложение, задание, наряд, приказ, полномочие, комиссия; заказ, задача;… … Словарь синонимов

ПОРУЧЕНИЕ — ПОРУЧЕНИЕ, поручения, ср. Дело, порученное кому нибудь для выполнения, задание. Исполнить поручение. Дать кому нибудь опасное поручение. Действовать по чьему нибудь поручению. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 … Толковый словарь Ушакова

Поручение — (англ. contract of agency, нем. Auftrag, Order) 1) гражданско правовой договор, в силу которого одна сторона (поверенный) обязуется совершить от имени и за счет др. стороны (доверителя) определенные юридические действия (приобретение или… … Энциклопедия права

ПОРУЧЕНИЕ — см. Договор поручения … Юридический словарь

Поручение — договор, согласно которому одна сторона (поверенный) обязуется совершить от имени и за счет другой стороны (доверителя) определенные юридические действия (приобретение или отчуждение имущества, производство платежей и т.д.). Доверитель оплачивает … Словарь бизнес-терминов

ПОРУЧЕНИЕ — ПОРУЧЕНИЕ, в гражданском праве договор, по которому одна сторона (поверенный) обязуется совершить от имени и за счет другой стороны (доверителя) определенные юридические действия (например, приобрести имущество, произвести платежи). Смотри также… … Современная энциклопедия

ПОРУЧЕНИЕ — гражданско правовой договор, по которому одна сторона (поверенный) обязуется совершить от имени и за счет другой стороны (доверителя) определенные юридические действия (приобрести имущество, произвести платежи) … Большой Энциклопедический словарь

ПОРУЧЕНИЕ — договор, согласно которому доверитель поручает другой стороне (поверенному лицу) совершать от его имени и за его счет определенные действия (покупку имущества, осуществление платежей и т.д.). Доверитель обязан уплатить поверенному вознаграждение… … Экономический словарь

ПОРУЧЕНИЕ — ПОРУЧЕНИЕ, я, ср. 1. см. поручить. 2. Порученное кому н. дело. Исполнить, дать п. Общественное п. (осуществляемое в порядке общественной работы). Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 … Толковый словарь Ожегова

Поручение — документ, предписывающий выполнение тех или иных заданий;. Источник: Постановление ЦИК России от 15.12.2010 N 231/1514 5 Об Инструкции по делопроизводству в Центральной избирательной комиссии Российской Федерации … Официальная терминология

Бывает непонятно, какой распорядительный документ использовать, чтобы поставить задачи внутри компании: приказ или распоряжение. Разбираем на примерах, в чем разница и какой документ лучше подойдет в разных ситуациях

Сергей Скрябин

Эксперт по праву

Чтобы ставить и решать задачи внутри компании, бизнес использует приказы и распоряжения. Не всегда понятно, когда какой документ нужно издать. Разбираемся, в чем отличия приказа от распоряжения, какой документ нужно издавать в разных ситуациях и кто имеет право это делать.

Сходства и различия приказа и распоряжения

В законодательстве нет общих правил, которые регулируют, когда издавать приказ, а когда — распоряжение. Например, в трудовом кодексе эти документы часто уравнивают в правах.

Так, чтобы принять сотрудника на работу или уволить его, подойдут оба документа.

Чтобы понять, чем отличается приказ от распоряжения, возьмем за основу определения из Единой государственной системы делопроизводства — ЕГСД.

Приказ — правовой акт, который издает руководитель органа государственного управления или его структурного подразделения, чтобы решить основные и оперативные задачи.

Распоряжение — правовой акт, который издает руководитель коллегиального органа государственного управления, чтобы решить оперативные вопросы. У распоряжения обычно ограниченный срок действия, и оно касается узкого круга организаций, должностных лиц и граждан.

Главное отличие этих документов в том, что приказ всегда издает руководитель компании или его заместитель, а распоряжение — руководитель компании, заместитель и другие уполномоченные лица, например начальники отделов.

Есть также условные отличия приказа от распоряжения. Мы собрали их в таблице.

Виды приказов и распоряжений

В делопроизводстве есть три вида приказов и распоряжений.

По основной деятельности. Цель — решить основные задачи, которые стоят перед компанией. Например, ввести штатное расписание или создать новое подразделение.

По административно-хозяйственным вопросам. Относятся к деятельности, которая связана с транспортным обслуживанием, эксплуатацией и оснащением зданий. Например, приказ или распоряжение о покупке оборудования.

По личному составу. Касаются вопросов взаимодействия сотрудников с компанией. Например, чтобы принять на работу или уволить сотрудника, нужно издать соответствующий приказ или распоряжение.

Порядок издания приказа и распоряжения

Правила не регламентированы законом, но их прописывают в инструкции по делопроизводству. Обычно порядок издания приказов и распоряжений выглядит так:

Иногда порядок может быть сложнее: ответственный сотрудник сначала готовит проект, согласует его с юристами и руководителем и только потом отдает на подпись.

Например, если руководитель издает приказ о введении системы сохранения коммерческой тайны, лучше сначала подготовить проект и согласовать его с юристом, чтобы документ не противоречил законам.

А вот при издании приказа о приеме на работу можно воспользоваться шаблоном — готовить проект и согласовывать с юристом не обязательно.

Требования к оформлению приказов и распоряжений

В законе нет требований к оформлению приказов и распоряжений, но в государственном стандарте есть рекомендации, примеры и шаблоны распорядительных документов.

Компаниям и ИП не обязательно оформлять документы строго по ГОСТу, но чтобы они имели юридическую силу, нужно указать следующие реквизиты:

Реквизит	Требование к реквизиту
Название компании	Должно соответствовать названию, которое прописано в уставе.

Кроме реквизитов, есть и другие рекомендации по оформлению распорядительных документов.

Ввести штатное расписание — это основная задача компании

Провести анализ рекламной кампании — это текущая задача

Коротко

Приказ издает только руководитель или его заместитель для решения основных задач компании и кадровых вопросов.
Распоряжение издает руководитель, его заместитель и начальники отделов для решения текущих задач компании.
Компании и ИП могут использовать только один из этих документов — разница между приказом и распоряжением условна.
Если хотите использовать оба документа, пропишите в инструкции по делопроизводству, кто имеет право издавать распорядительные документы и какие вопросы решает каждый из них.

Сейчас читают

Оферта: что это и зачем она нужна

Одному бизнесу оферта поможет ускорить заключение договоров с клиентами, а другому — будет нужна по закону. Что включить в оферту и как избежать типовых ошибок — в статье

Как ИП оформить банкротство

Пошаговый план действий для ИП при оформлении банкротства и другие способы погасить долги

Что такое выездная налоговая проверка и как бизнесу к ней подготовиться

С экспертом по налоговым проверкам разобрались, как бизнесу вести себя при выездной проверке, какие права и ограничения есть у сотрудников налоговой и как оспорить результаты, если вы с ними не согласны

Будьте в курсе событий бизнеса

Получайте первыми приглашения на вебинары, анонсы курсов и подборки статей, которые помогут сделать бизнес сильнее

Примеры мании величия можно встретить очень часто. Большинство начинающих менеджеров с уверенностью считают, что они могут выполнять работу лучше, чем их сотрудники. Недавно начавшая продвигаться по служебной лестнице секретарша будет больше доверять своим навыкам хранения документов, нежели точности исполнения работы ее подчиненными. Начинающий менеджер по персоналу при приеме сотрудников на работу будет больше доверять своей интуиции, чем суждениям сотрудников, проводивших собеседование с претендентом на должность. Бухгалтер потратит лишние полчаса своего времени на пересчет итоговых цифр, представленных подчиненными, потому что доверяет своей работе, а не их.

Это объясняет причины, по которым передача полномочий становится серьезным испытанием для многих руководителей, особенно начинающих, привыкших самостоятельно выполнять работу, вместо того чтобы предоставить возможность другим проявить себя. Если вы считаете, что существует связь между степенью контроля за работой и качеством результатов, тогда вы захотите контролировать всех и вся.

Не завышайте требования

В качестве начинающего менеджера вам придется смириться с одним фактом: вы не можете сделать все сами. Ваш успех зависит от вклада в дело ваших сотрудников. Если они постоянно совершенствуют свои навыки, они не только становятся более ценными работниками, но и трудятся с большими энтузиазмом, заинтересованностью и уверенностью.

Если вам трудно немного расслабиться, представьте самый худший сценарий развития событий: вы дадите им задания, а они с ними не справятся. Ошибки могут появляться, и вы можете их фиксировать. В этом будет и положительная сторона: сотрудники, совершающие ошибки и исправляющие их, становятся для вас более ценными, потому что они знают, как не надо делать. Их опыт становится лучшим учителем.

Можно, конечно, сэкономить время, выполнив работу самостоятельно, а не обучив сотрудника. Один раз. Но во второй, третий, четвертый раз вы начнете понимать, что неоправданно тратите свое время.

Скажем, вы настаиваете на проверке оборудования каждую неделю. Даже если ваши помощники способны быстро научиться, как нужно это правильно делать, вам не хочется объяснять им все этапы этого процесса, поэтому вы выполняете проверку сами. Но давайте посчитаем. По вашим расчетам, вы потеряете приблизительно один час, объясняя своим сотрудникам, на что им нужно обращать внимание во время проверки. Ваши подсчеты также показывают, что у вас будет уходить еще два часа в неделю в течение первых четырех недель, чтобы проследить за их работой и напомнить, как нужно ее правильно выполнять. Но зато потом, уже через месяц, вы сможете дать им полную свободу, потому что будете удовлетворены их подготовкой. В результате вы освободите себе час в неделю.

В течение года вы освободите, таким образом, около 48 часов своего времени, что соответствует шести полным рабочим дням, затратив на это в общей сложности 9 часов в первый месяц на то, чтобы показать подчиненным, как нужно делать проверку оборудования.

Если же посмотреть в еще более отдаленное будущее, становится ясно, как много времени вы сэкономите, переложив выполнение этой задачи на плечи сотрудников.

Передайте своему сотруднику одно из дел, которое необходимо выполнить сегодня. К примеру, это может быть поручение позвонить пяти клиентам от вашего лица. Передавая полномочия, установите время, когда вы проконтролируете результаты. А теперь самое сложное: забудьте об этом до встречи с исполнителем. Не вмешивайтесь, не ищите повод, чтобы понаблюдать, как он выполняет задание.

Умение давать указания

Осознав преимущества передачи полномочий, научитесь правильно давать указания. От того, как вы овладеете этим умением, будет зависеть, насколько хорошо и быстро сотрудник выполнит поставленную задачу.

Начинающие менеджеры почти не умеют давать указания. Они могут повторяться или объяснять задания высокомерным тоном. Такие ошибки могут привести к негативному результату.

Вот пять самых распространенных ошибок, которые совершают менеджеры, отдавая распоряжения:

2. Они не умеют импровизировать. Если вы не уверены в том, что конкретно должны сделать, не думайте вслух, пытаясь дать указание. Заранее определите все сложности, чтобы четко высказать цель и метод выполнения задания. Если вы оставите слишком много неясностей, то заставите подчиненных гадать, что вы имели в виду. А это почти гарантирует проблемы при выполнении поручения.

3. Они дают слишком много указаний. Безошибочный способ заставить служащих чувствовать себя тупицами — это обращаться с ними как с детьми. Не отдавайте распоряжений с убеждением, что подчиненные слишком медлительны или глупы, чтобы понять вас. Если вы без нужды повторяете очевидные положения или говорите снисходительным тоном, можете настроить против себя весь персонал. Они могут потратить больше энергии на недовольство вашей манерой разговора, чем на усвоение сути ваших слов.

Для того чтобы быть уверенным, что ваши указания понимаются правильно, необходимо отводить достаточно времени на разговор с подчиненным. Я знаю менеджера, который отдавал распоряжения, делая несколько торопливых записей и прилепляя их на монитор компьютера служащего. Сотрудник приходил утром на работу и недоумевал, увидев расплывчатые, непонятные инструкции. А так как менеджер почти всегда был на совещаниях или вне офиса, его сотрудники не могли задать ему вопросы, чтобы уточнить задачу.

Воспринимайте отдачу распоряжений как возможность наладить близкий контакт с подчиненными. Говорите с ними о делах, которые нужно сделать, о том, как они собираются их выполнять и почему это важно. На это может уйти десять минут вместо двух на простое изложение задания, но лишние усилия, затраченные вами, окупятся с лихвой.

Тщательно выбирайте, кому поручить задание

Большинство начинающих менеджеров знают, что от них требуется распределять обязанности. Преодолев склонность делать все самостоятельно, они начинают понимать, что распределение работы среди всех членов команды послужит общим интересам, но при этом часто упускают важный аспект: выбор подходящего исполнителя.

У каждого подчиненного есть свои сильные и слабые места в работе. У секретаря могут быть, например, отличные способности разговаривать с людьми, но отсутствует желание читать толстые отчеты. Бухгалтер хорошо оперирует цифрами, но боится переговоров с поставщиками. Продавец может отлично исследовать рынок на предмет обнаружения выгодных клиентов, но ему не хватает терпения, чтобы общаться с ними.

Вы должны выбрать лучшего исполнителя для каждой конкретной задачи. Для начинающих менеджеров проблемой номер один при распределении обязанностей является уверенность, что поручаемая работа легкая и ее может сделать кто угодно. В результате они назначают случайного исполнителя. Такое распределение работы не приносит успеха.

Побыв в должности менеджера несколько недель, вы наверняка уже будете знать, кто в вашем коллективе склонен жаловаться, а кто — сопротивляться или спорить с вами, когда вы отдаете распоряжения. Если вы решите не беспокоить этих строптивых служащих, значит, вам придется взвалить выполнение заданий на более обязательных сотрудников. В результате последние будут недовольны.

Подбирайте и пробуйте разные подходы при назначении исполнителей. Оставьте в запасе время, чтобы поручить по крайней мере несколько заданий упрямым или независимо мыслящим сотрудникам. Будьте готовы обсуждать с ними достоинства разных методов и подходов. Внимательно слушайте их предложения относительно оптимального выполнения задачи. Приветствуйте их инициативу и поощряйте за предложение разумных альтернативных вариантов.

Старайтесь обращаться к сотрудникам, мотивированным на успешное выполнение заданий. Просьба прочитать вместо вас речь на конференции, обращенная к застенчивому специалисту, будет невыполнимой для этого человека. Но если вы попросите его написать вам текст речи, а потом передать его для выступления менее робкому сотруднику, вы используете сильные стороны каждого из них.

Начиная знакомиться со своими подчиненными, задайте вопрос, какого рода работа приносит им наибольшее удовлетворение. Постарайтесь выявить их интересы и таланты, которые вы можете использовать. Например, агент по продажам, работающая по телефону, может мечтать о личной работе с клиентами. Она может стать хорошим кандидатом в помощники по формированию целевой группы покупателей, которую вы формируете. Но пока вы ее не спросите, вы не узнаете о ее желании личных контактов с клиентами.

Один из способов выявления пристрастий в работе сотрудников — это предложение составить каждому из них список своих пожеланий с указанием дел, которые бы им больше понравились. Они могут указать такие занятия, как участие в межведомственных связях, контроль за бюджетом или участие в разработке самых современных технологий.

Имея такой список, вы можете отдавать конкретные распоряжения тем сотрудникам, которые будут выполнять их с энтузиазмом. Вам не придется гадать, кому дать то или иное задание.

Управление в условиях кризиса

Главной причиной, по которой менеджеры часто не решаются отдавать распоряжения, является опасение, что задача не будет выполнена. В результате они начинают сами исправлять недоработки сотрудников, которые или не поняли, или забыли следовать инструкциям.

Начинающие менеджеры должны смириться с неизбежностью того, что некоторые распоряжения не будут выполнены. Вероятны ошибки из-за недопонимания. Менеджеры или их сотрудники могут упустить детали работы. Сотрудники исчерпают все ресурсы. Срывы могут сделать невозможным выполнение работы в срок или в должном виде.

Но это не причина делать все самому.

Когда происходит срыв задания, его причина обычно заключается в небрежном его объяснении или в плохой координации. Либо менеджер объяснил задачу недостаточно ясно, либо у работников нет необходимых знаний или навыков, чтобы выполнить ее успешно.

Распределение обязанностей по восходящей

Многие считают, что распределение заданий всегда идет сверху вниз, от начальника к подчиненному. Вообще-то лучший результат получается, если такое распределение вытекает из разговора между руководителем и подчиненным (или всем коллективом), когда они совместно разрабатывают план действий по решению той или иной задачи.

Большинство служащих предпочитают принимать участие в совместном поиске решений, а не слепо подчиняться приказам и действовать под непрерывным контролем.

Когда сотрудники принимают участие в распределении заданий, в решении той или иной задачи, они становятся активнее и также берут на себя ответственность за конечный результат. Когда сотрудники знают, почему они делают что-либо, и помогают решить, как нужно это делать, то вероятность успешного выполнения задачи значительно возрастает. Они полностью вовлекаются в процесс, что резко повышает их мотивацию.

Сравните результаты. Наверняка вы обнаружите, что вторым исполнителем задание выполнено гораздо качественнее. Более того, этот исполнитель может принести дополнительную пользу: вместо того чтобы просто рассчитать, как достичь поставленной вами цели, он может предложить новые методы выполнения прежних задач.

Когда вы позволяете работникам определять природу и масштаб их работы, они выполняют ее более вдумчиво и тщательно. А это ведет не только к лучшим результатам, но и значительно облегчает вашу работу как менеджера.

Вопрос: Коллектив большой. Люди разные. Но цель одна - качество работы школы. Как руководителю правильно дать поручение подчиненным, чтобы и дело было сделано, и работник был мотивирован. Можно ли так сделать?

Умение осуществлять индивидуальный подход при управлении подчиненными является сегодня одним из важных в списке управленческих способностей руководителя. Ведь люди – не станки, их нельзя включить или выключить, они не будут работать по стандартной инструкции по применению работника. Перед руководителем же часто встают проблемы, которые он должен решить при максимальном участии подчиненного. В такой ситуации приходится давать поручения, которые могут совпадать, а могут и не совпадать с должностной инструкцией сотрудника. Для руководителя это привычное дело – отдать приказ или попросить о выполнении, ведь подчиненный в любом случае должен выполнить порученное ему дело. И он выполнит. Другое дело, как выполнит. Вот тут руководителю и необходимо учитывать личностные особенности восприятия поручения работником, т.к. именно от этого личного восприятия и будет зависеть качество выполненной работы.

Первый тип личности работника – препятственно-доминантный, все его внимание сосредоточено на поручении как на препятствии. Подчиненный как бы теряется, сразу не находит нужного варианта решения проблемы, т.к. сама проблема нестандартная. Своеобразной формой защиты от фрустрации является отказ от принятия решения и зацикливание на наличии самой проблемы.

К препятственно-доминантному типу относятся 3 подтипа личности с разными характеристиками.

Руководителю с таким подчиненным рекомендуется действовать следующим образом:

Подчиненному даем четкие инструкции по выполнению поручения с детальной информацией о том, зачем это делать (цель), как это делать (способ), причем необходимо четко обозначить конкретные действия в определенной последовательности, когда сделать (сроки), как отчитаться и что за это будет.
Настраиваемся на пошаговый контроль - директор или сам периодически вызывает подчиненного с докладом, или в инструкции конкретизирует сроки таких пошаговых докладов.
При положительном результате выполнения задания обязательно положительное подкрепление и стимуляция на дальнейшее самостоятельное действие. Если же результаты ошибочны, то сами ошибки не замечаем, а анализируем причины ошибок и даем подчиненному новую инструкцию.
Для безинициативного сотрудника предпочтительнее формализовать задания в соответствии с должностными инструкциями, в процессе выполнения задания использовать жесткий пошаговый контроль.
Для личностей такого типа реагирования на фрустрирующую ситуацию желательна работа только в группе в роли исполнителя.

2. Подчиненный второго подтипа личности ситуацию принятия решения интерпретирует как своего рода благо, дающее ему шанс на решение трудной задачи. Причем само решение пока не принято, более того, подчиненный даже и не думает над способами решения проблемы, но сам факт, что такое поручение дали именно ему, работником постоянно подчеркивается. Если же задание воспринимается подчиненным слишком трудным, то он предваряет свои будущие промахи и объясняет степень своего затруднения расстройством из-за вовлечения в ситуацию третьих лиц. Как это ни странно, но такой тип реагирования проявляется у специалистов, характеризующихся как оперативные работники, обладающие критичностью ума и умеющие видеть новизну проблемы.

Руководителю рекомендуется действовать так:

3. Подчиненный третьего подтипа минусы фрустрирующей ситуации не замечает, вплоть до полного отрицания ее существования, он смело берется за любое поручение, т.к. совершенно не заботится о качественном его выполнении. Такой тип реагирования является нормой для работника с массой организаторских недостатков, например, неумением увлечь людей, создать трудовую атмосферу. В то же время организаторская пассивность может быть следствием высокого профессионализма работника, предрасположенности к индивидуальной творческой деятельности. По личным показателям это могут быть люди, погруженные в себя, самодостаточные и независимые, либо те, кто не предпринимает усилий для групповых требований.

Здесь руководителю рекомендуется поступать так:

Второй тип личности работника - самозащитный, активность работника направлена на защиту собственной личности. Ваше поручение воспринимается им как посягательство на чужую территорию.

Ниже предлагаем описание характеристик личности разных подтипов самозащитных работников и рекомендуемые способы взаимодействия с ними руководителя.

1. При получении задания подчиненным демонстрируется враждебность, порицание, саркатические выпады, направленные против кого-либо в окружении (подразумевается, конечно же, руководитель, ведь это он со своим заданием мешает спокойно работать). Реакция такого рода свойственна людям самоуверенным, реалистически настроенным, обладающим невысокой чувствительностью по отношению к окружающим, они способны внедрять новое, болеть за производство, рационально подходить к решению задач.

2. Да, работник берется выполнять поручение, но т.к. это не его идея, то за качество он не болеет. Отрицание собственной вины, ответственности за недостаточно выполненное задание – этот показатель связан преимущественно с неумением сотрудника ладить с людьми, неуважением к людям, склонностью перекладывать вину на чужие плечи, что вызывает антипатии окружающих. За подобным поведенческим проявлением стоят такие личностные качества, как самостоятельность, независимость в принятии решений, нежелание считаться с мнением других, консерватизм.

Научитесь такому работнику давать четкие поручения с дозированной долей ответственности, обязательно заранее проговоренной.
Постарайтесь, чтобы он работал индивидуально, если же он вынужден будет работать в группе, то только в роли исполнителя при ну очень сильном лидере, которому опасно высказывать негатив, и который берет на себя всю ответственность за качество работы.
В конфликтной ситуации оставьте его при своем мнении, но прикажите (подчеркиваю – прикажите с металлом в голосе, работник должен почувствовать, кто в доме хозяин) выполнить задание.
Контроль за таким работником – пошаговый, жесткий, но справедливый.
Хвалим сухо, а ругаем жестко, но только за то, что заранее оговорено, иначе будет скандал.

Как это ни странно звучит, но такого работника нужно назначать руководителем в группе сильных исполнителей, догадались – почему? Сильные исполнители все сделают качественно, а этот человек пусть за все отвечает, особенно, если будут недоделки. Удовлетворите его потребность быть жертвой.
Работнику давать четкие инструкции, конкретные безинициативные задания. Вообще-то, лучше не поручать ему важную работу.
Контроль пошаговый, негласный; если он руководитель группы, лучше контролировать его исполнителей, если он сам по себе, то постараться контроль заменить на поддержку, иначе введете в стресс работника, а он и так фрустрирован сверх меры!
Наказывать публично, вызывая у окружающих чувство жалости к данному работнику (допускается даже некоторое уничижение личности, в рамках приличия, конечно).
Хвалить наедине, доброжелательно, по-отечески.

4. Субъект, допуская свою виновность, отрицает ответственность, ссылаясь на смягчающие обстоятельства (это лифт виноват!) Подобной тактики придерживаются специалисты с доминирующей узко-производственной направленностью, умеющие ориентироваться в работе, но со сниженными административно-организаторскими способностями, несмотря на их высокие коммуникативные качества.

Настройтесь на то, что работник будет не столько работать, сколько общаться с другими исполнителями. Однако если учесть, что болтун находка не только для шпионов, а и для умного руководителя, то давайте такому сотруднику поручения, связанные с максимальным общением, например, по ведению переговоров, по стимуляции других работников, по улаживанию конфликтов, т.е. такую работу, где результат не будет слишком важен.
Если же задание важно, то ориентируйтесь при его выдаче на четкое соблюдение инструкций и должностных обязанностей, оговаривая ответственность за внештатные ситуации.
Работать такой сотрудник будет лучше, если ему дать роль исполнителя в группе, причем давать такой фронт работы, за который отвечать будет кто-то другой (например, вышеназванный работник)
Вы уже поняли, что необходим пошаговый контроль с четким разбором результатов.
Подчиненного с таким типом личности бесполезно наказывать, он всегда найдет убедительные факты виновности других и никогда не признает свою вину, даже не пытайтесь. Поэтому, если он виноват, …то это ваша вина, чем вы думали, когда давали поручение?
Такого работника лучше похвалить, но похвала должна быть не столько за результат, сколько за процесс. А дальше думайте, продолжить ли с ним работать?

5. Ответственность за кого-либо, вовлеченного в эмоционально-напряженную ситуацию, сведена до минимума, ситуация рассматривается как неизбежная, а значит как-то на нее реагировать нет никакого смысла. Послушает – пойдет выполнять. Толерантное поведение подчиненного в затруднительной обстановке связано с такими личностными характеристиками, как независимость в суждениях и поведении, с богатым воображением и творческим подходом к решению задач, а также с хорошим словарным запасом и высоким уровнем культуры специалиста.

Такому работнику просто надо задать цель, а принять решения и все выполнить он может и сам, но не путайте его с работником самозащитного типа № 1, тот молчун себе на уме!
Настройтесь приветствовать его творческие идеи, но обязательно анализировать их и стимулировать подчиненного предлагать на выбор как минимум 2 решения, которые удовлетворят вас и только вас!
Допускается пошаговый ненавязчивый контроль, чтобы предотвратить провал дела в ваших интересах.
Хвалить вслух, но в меру, корректно, не эмоционально.
При отрицательном результате – анализ бесполезен, во-первых, потому, что отрицательного результата в принципе быть не может, во-вторых, работник и сам все правильно проанализирует, сделает выводы, откорректирует шаги - вы даже не заметите этого процесса. Не подчиненный, а подарок!

Третий тип личности работника - разрешающий, здесь активность субъекта направлена на поиск конкретного выхода из затруднительной ситуации.

Для работников такого типа существуют особые подходы руководителя к даче поручения:

1. Требования, ожидание от кого-либо разрешения фрустрирующей ситуации – такой путь решения конфликта отличает первый подтип подчиненных - людей деятельных, склонных к социальным контактам, активных, имеющих предрасположенность к эмоциональному лидерству; они отличаются оперативностью, авторитетностью в коллективе, инициативностью.

С первого взгляда такой работник – счастье для руководителя!
Дайте ему задание и забудьте о нем – работник сам распределит его по исполнителям, сам проконтролирует, сам подведет итог. Если сильно захотите, он поставит вас в известность, а захотите, сам доложит о результатах вышестоящему начальнику и все будет качественно и в срок.
Хотите все-таки проконтролировать – контролируйте только результат.
Подчиненный любит, чтобы его хвалили. Кстати, не утруждайтесь вспомнить его похвалить, он сам постоянно будет вам докладывать о том, как хорошо он все делает. (Иногда хочется предупредить секретаршу, что вы заняты!)
Критику подчиненный воспримет с благодарностью, ведь вы даете ему уроки правильного решения, кто бы от них отказался. В следующий раз он воспользуется вашим опытом.
Учтите, что такой работник постоянно должен находиться в деятельности (пусть выполняет сразу несколько заданий), иначе он затеет конфликт.
Наибольших результатов можно достичь, если назначить его командиром в группе сильных исполнителей, предварительно настроив тех на возможность конфликта. В случае конфликта разведите стороны и ведите переговоры отдельно, иначе скандала не миновать.
Не расслабляйтесь! За подчиненным такого типа можно быть как за каменной стеной, а можно и правда оказаться за этой стеной – при благоприятных условиях он быстро займет ваше место.

2.Субъект берется сам решать проблему – этот фактор связан с высокой эмоциональной стабильностью личности и свидетельствует о развитом чувстве долга, повышенной ответственности специалиста, но у работника такого подтипа занижены организаторские умений, например, он затрудняется правильно распределять работу, у него отсутствует подход к людям.

Такие работники при получении задания ищут исполнителей и поручают им самим решить проблему данного работника теми способами, которыми они хотят, причем они гениально находят таких исполнителей, которые выполнят за них все и ничего не попросят взамен!
Вам можно не контролировать, все будет сделано, работник сам проконтролирует найденного исполнителя, вернее, тот, второй исполнитель, обо всем доложит вашему работнику.
Но следует обязательно ограничивать сроки выполнения задания и требовать конечный результат, иначе поручение будет выполняться долго, т.к. качество и сроки будут находиться в представлении работника.
Кого хвалить, кого ругать? Вам решать, первый исполнитель не обидится.

К вышесказанному добавим одну крылатую фразу:

талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять решение и найти человека, который сделает всю работу.

Запятая возможна, но не обязательна.

Дд! Подскажите перед сообщает нужна ли запятая? ооо в ответ на ваше поручение от ___ №___ по вопросу исполнения плана на ___год в рамках своей компетенции, сообщает следующее.