Кому поручить подбор персонала тест

Обновлено: 04.07.2024

Не секрет, что оценка персонала (сотрудников) проводиться практически на любом этапе работы с персоналом. В частности, сотрудники подвергаться оценке в следующих случаях:

При найме на работу.
Продвижении на новую должность.
Создании программ развития и обучения.
Отбор в кадровый резерв.
Проверка соответствия сотрудника занимаемой должности.

Вопрос в том, насколько оценка объективна и адекватна, позволяет ли она прогнозировать успешную работу сотрудника в компании.

Как правило, работодатель желает не только знания и навыки кандидата, но и но и его личностные особенности, так как это очень важно для работы в коллективе. Так же, во многих случаях, работодатель хочет узнать, способен ли кандидат вписаться в корпоративную культуру компании. Для некоторых должностей, напрямую связанных с работой с людьми, личностные характеристики сотрудника являются чуть ли не самым главным критерием. К таким должностям относятся продавцы, менеджеры по работе с клиентами, обслуживающий персонал сферы услуг.

Оценка сотрудника во время интервью

Наиболее распространенным и простым методом оценки сотрудника при приеме на работу является интервью. Однако его эффективность во многом зависит от опыта интервьюера. По данным многочисленных исследований, объективность неструктурированного интервью равна примерно 15%. В них входит то, что соискатель рассказывает о своем образовании, опыте работы, навыках, которым кандидат, по его мнению, владеет, желаемом уровне заработной платы. Если это рядовой сотрудник, который должен владеть базовыми навыками, такими как знания ПК, иностранный язык, то пробел можно заполнить, применив к нему профессиональные экзамены и аттестацию, прогностическая точность которых порядка 50%. Однако подобная проверка требует затрат рабочего времени или затрат на оплату сторонних специалистов. Такие затраты могут чаще всего оправданны, если есть полная уверенность, что проверка именно этих навыков позволит отобрать лучших из лучших, особенно когда поток претендентов на вакансию велик. В реальности же отмеченные ограничения и затруднения приводят к тому, что дополнительные проверки проводятся не всегда и претенденту на вакансию зачастую приходится верить на слово.

Если кандидатов на вакансию найти легко, цена ошибки не столь высока - это "всего лишь" время, затраченное на поиск, отбор, введение в должность, последующее увольнение и дальнейший поиск. Однако если речь идет о руководящем персонале и специалистах более высокого уровня, потери значительно возрастают - это уже не только трата времени, но и угроза весьма значительных финансовых потерь в случае, если ушедшего или уволенного сотрудника трудно заменить, а так-же и ущерба для корпоративной культуры компании.

Более сложные методы оценки сотрудников (персонала) требуются, если нам необходим сотрудник, умеющий:

Организовать работу людей.
Управлять информацией.

Часто для оценки менеджеров и специалистов в компании проводятся несколько интервью - сначала с кандидатом встречается внутренний рекрутер, потом линейный менеджер, а потом уже руководитель. Бывает, что число интервью доходит до пяти-семи. У такой "системы фильтров" есть свои преимущества (например, можно обменяться впечатлениями о кандидате), но есть и целый ряд недостатков.

· Часто на всех интервью кандидату приходится отвечать практически на одни и те же вопросы, в основном касающихся профессионального опыта, причины смены работы, ожидания по зарплате и т. д, но тем не менее, ясного понимания ключевых характеристик кандидата достичь не удается

· На проведение интервью тратится рабочее время многих сотрудников, а оно стоит денег.

Иными словами, при подборе менеджеров и специалистов простым интервью без продуманной системы оценки уже не обойтись. Недостаточно понимать только где и когда человек работал и что он сделал, - важно, как именно он делал это, за счет каких своих качеств достиг такого результата.

Рассмотрим пример. Кандидат в течении двух лет занимал должность руководителя отдела продаж в крупной компании и его подразделение успешно выполнило план. Казалось бы, этих сведений хватит, что бы принять решении о том, что он соответствует данной должности. Но давайте подумаем. Что могло быть причиной данного успеха?

· Во первых, ситуация на рынке могла бы быть настолько благоприятна, что выполнение плана не стоило значительных усилий.

· Во вторых, команда была очень профессиональна, а вклад руководителя – минимален.

· И, наконец, третья возможная причина: наш кандидат приложил большие усилия для того, чтобы его подчиненные достигли хорошего результата

Казалось бы, в третьем случае это действительно заслуга руководителя. Но, здесь нам важно понять, что именно он делал для того, чтобы добиться успеха - воодушевлял ли своим примером, оказывал давление на сотрудников, применяя дисциплинарные меры, опирался на точный анализ рынка, проявлял нестандартный подход и креативность, умело организовывал работу и т. д.

Компетенция и компетентность

И так, совокупность конкретных действия, приведших к конечному результату, очень важен для оценки, поскольку, скорее всего, что точно так же сотрудник будет действовать в аналогичной ситуации.

Такой комплекс (кластер) поведенческих характеристик, нужный сотруднику для выполнения той или иной работы, называется компетенция. Надо добавить, что совокупность действий, направленная на достижение результата (компетенция), проявляется в поведении человека достаточно стабильно и регулярно. Если, например, сотруднику свойственны такие компетенции, как лидерство или организаторские способности, то он без особого труда может привести не один пример из своей профессиональной практики или частной жизни.

Понятие компетенции не следует путать с компетентностью. Компетентность отражает некий итог, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника в данной должности, о его способности выполнять поставленные задачи. А компетенция – это именно конкретная совокупность действия, направленная на достижение цели (результата).

Компетентность сотрудников (персонала) основана на профессиональных стандартах, на его способности выполнять конкретные должностные обязанности. Например, мы можем сказать: "Этот компетентный специалист обладает такой развитой компетенцией, как стратегическое мышление".

Одним из инструментов, используемых для анализа компетенций, является структурированное интервью. Достоверность его прогнозов составляет около 63%. Этот вид интервью может проводиться не только для отбора внешних кандидатов, но и при оценке сотрудников-претендентов на вакансии, при формировании кадрового резерва и подведении итогов проведения программы развития и обучения.

Из зарубежной практики в нашей стране успешно взяты на вооружение несколько видов интервью по компетенциям. Все они имеют общую структуру - вопросы относятся к прошлому опыту сотрудника, относящемуся у к должности, на которую он претендует, и строятся по принципу "воронки": от общих вопросов о профессиональной ситуации к конкретным примерам действий, которые позволили достичь заявленного результата.

Данный тип интервью достаточно эффективен, однако его проведение требует обучения и практики. Еще одним преимуществом подобного интервьюирования является возможность количественной оценки развития той или иной компетенции. Именно поэтому для объективных и стандартизованных оценок интервьюеры должны пройти подготовку. Количественная оценка наряду с описанием поведенческих проявлений позволяет интервьюеру не только сравнивать кандидатов или сотрудников друг с другом, но и четко обосновать свою оценку, поскольку она основана не на смутных ощущениях или эмоциях, а на описании конкретных примеров.

Центр оценки

Наиболее достоверным и точным инструментом оценки сотрудников (персонала) является процедура центра оценки (ЦО). Она может быть применена практически на любом этапе работы с персоналом, начиная с подбора кандидатов и оканчивая подведения итогов программы развития кадрового резерва. Точность процедуры центра оценки варьируется от 68% до 80%.

Это групповой метод, он позволяет за один цикл оценить примерно 6-8 человек. Как правило, процесс занимает от 5 до 8 часов, иногда более. ЦО предполагает совокупность ряда техник, включая интервью с участниками, психологические тесты, а так же выполнение ряда упражнений, воспроизводящих основные аспекты предполагаемой работы (или уже имеющейся). Их содержание отражает реальные рабочие ситуации. Упражнения составляются таким образом, что бы исследуемые компетенции проявились в них с максимальной полнотой. Это могут быть ролевые игры и письменные упражнения. Во время выполнения таких групповых или индивидуальных заданий за поведенческими проявлениями каждого участника наблюдают профессионально подготовленные специалисты-оценщики.

Точность метода центра оценки обусловлено тем, что можно наблюдать реальные поведенческие проявления. Важную роль играет и тот факт, что каждая компетенция проверяется более чем одним методом. Эффективность метода зависит и от того, насколько точно сформулированы компетенции, которые необходимо оценить. Это предполагает проведение анализа функциональных обязанностей на той или иной должности, сравнение образцов эффективного и неэффективного поведения и разработку оригинальных шкал компетенций как основы проведения ЦО.

Оценивая временные и финансовые затраты на проведение ЦО, важно просчитать и цену ошибки при приеме на работу или неверном назначении. Ведь во время ЦО важно увидеть, как потенциальный торговый представитель будет проводить презентацию или как кандидат на "топовую" позицию будет проводить совещание или планировать стратегически важные мероприятия

Метод 360 градусов.

Верить ли тестированию?

Как вариант, для оценки сотрудников (персонала) можно использовать и личностные опросники. Однако, только в руках обученного и опытного специалиста тесты служат инструментом, дающим возможность проанализировать и спрогнозировать поведение человека в различных ситуациях. Вряд ли стоит приобретать тот или иной тест, если нет сотрудника, который готов пройти подготовку и постоянно совершенствоваться в его использовании. Вы же не возьметесь, например, делать УЗИ только по той причине, что у вас есть соответствующая аппаратура. Согласитесь, нужен еще специалист, умеющий пользоваться данным оборудованием. А может ли человек без специальной психологической подготовки проводить психологическое тестирование?

Даже если на фирме есть тесты, только специалист может решить, подходят ли они для они для оценки сотрудников (персонала). Ведь мы не будет измерять вес с метрах, не так ли? Провести тестирования сотрудников (персонала) не так то просто, как кажется на первый взгляд. Для качественного проведения тестирования сотрудника нужно мотивировать, снять эмоциональную напряженность, соблюсти все стандарты процедуры оценки. Без этого невозможно получить достоверный результат. Кроме того, анализ результатов требует не только профессиональной подготовки, но и практического опыта, особенно, если речь идет о личностных опросниках или совмещении результатов нескольких тестов. Наконец, тестирование предполагает предоставление обратной связи по результатам.

Использование психологических тестов является объектом постоянных дискуссий на страницах СМИ, как печатных, так и электронных. Конечно, тесто должен быть качественным, валидным и стандартизованным, а специалист, который его применяет – хорошо обучен и квалифицирован. Однако есть люди, которые априори испытывают недоверия к тестам, которое носит скорее иррациональный, чем рациональный характер. . Тем не менее западные компании применяли, применяют и будут применять подобные методики для оценки персонала.

Оценка сотрудников (персонала) – дело тонкое, и, неверно поставленные задачи, неправильный выбор методов, непрофессиональная расшифровка результатов теста, могут не только вызвать сомнения сотрудников в ценности мероприятия по тестированию, но и привести к негативным результатам.

Приведем примеры типичных ошибок при тестировании сотрудников (персонала):

1. Оценка ради оценки. Допустим, оценка запланирована (например, ежегодная аттестация, либо выделен бюджет). В этом случае высока вероятность, что ее результаты не будут использованы в дальнейшем. Это может не только стать пустой тратой времени и сил, но и сформировать у сотрудников негативное отношение к подобным мероприятиям. Кроме того, надо помнить, что подвергаться внешней оценке со стороны незнакомых людей, цели которых неясны, - процедура весьма стрессовая для любого человека. Есть такое высказывание: "К оценке других людей равнодушно относятся только святые и психопаты". Так что лучше все-таки поставить задачу, пусть более узкую - например, оценку командных лидеров, формирование кадрового резерва, проверка соответствия сотрудников занимаемой должности.

3. Причина отказа. Иногда результаты оценки используются для того, чтобы упростить процедуру отказа кандидату: "Вы не прошли тест" - и все. Даже если человек не набрал нужных баллов, важно отметить, что оценка касается только данной позиции, а не умственных способностей кандидата. А в случае, когда речь идет об оценке, такой формулировкой можно нанести серьезную психологическую травму человеку. Страх перед тестированием становится понятным, когда встречаешься с "жертвами" обратной связи по результатам оценки. Некоторые руководители акцентировали внимание в тексте представленного отчета на том, что сочли нужным, и отправляли кандидатам с комментариями типа "Вот почему я вам отказываю". Обычно они выделяли такие характеристики, как активность, бескомпромиссность, умение отстаивать свое мнение. Тем не менее, кандидаты часто бывали шокированы.

4. Простой запрос: "Я хочу знать, кого оставить работать, а кого уволить". Если послепроведенияоценки последуют массовые увольнения, этом может сильно демотивировать сотрудников, нарушить корпоративную культуру, повысить нервозность и уровень стресса персонала, что, естественно, отрицательно скажется на производительности труда. Важно, что бы люди видели, что за мероприятием оценки следуют не санкции, а позитивные перемены в кадровом управлении бизнесом, иначе отношение ко всякого рода аудиту будет несерьезным или даже встречать сопротивление. Гораздо важнее, чтобы люди получили обратную связь и рекомендации для дальнейшего профессионального развития.

5. Оценка лояльности. Оценка лояльности вообще является чрезвычайно сложно задачей. Лояльность - это взаимные отношения сотрудника и компании. Точнее, это оценка структуры мотивации сотрудника и ее совпадение с корпоративными ценностями и "мотиваторами" компании.

7. Несоблюдение конфиденциальности. Как правило, отчеты по результатам оценки это информация конфиденциальная, которая не подлежит огласке. Отчет для руководства компании и сотрудника не отличаются по содержанию, но различны по объему и структуре. Для руководства отчет четко структурирован, направлен на оценку и сравнение показателей развития компетенций и других характеристик. Сотруднику предоставляется обратная связь консультантом, который проводил оценку или обобщенная информация, которая не должна его демотивировать и направлена на стимулирование саморазвития и поддержание морального духа.

Знакомый HR-директор спросил, в чем, по-моему, причина того, что не удается на этапе собеседований выявлять те качества кандидатов, которые не характеризуют их с хорошей стороны и в будущем приводят к недоразумениям. Мне кажется, что для руководителя очень важны личностные характеристики (в дополнение к профессиональным навыкам). А выявить все тонкости душевной организации человека даже с помощью самого изощренного тестирования не всегда удается. К тому же многие кандидаты на руководящие должности знают, какие тесты часто используются HR-ами, и без труда проходят эту процедуру.

Это нужно сделать для того, чтобы расслабить кандидата, завязать с ним разговор. Отвечая на этот вопрос, человек понимает, что беседа не связана с работой, а потому будет довольно откровенен. Слушайте, что и как он говорит. Если начнет перечислять всевозможные злоключения по пути к Вам в офис, то, скорее всего, перед Вами очень чувствительный человек, к тому же ценящий каждое свое переживание, страдающий от любого неудобства, которое ему доставляют окружающие люди и обстоятельства.

То, как человек изображает бурю, отражает его отношение к различным сложностям и испытаниям в жизни, показывает, как он оценивает свою жизнь. Посмотрите, как изобразил бурю кандидат: мелко или крупно, по центру листа или сбоку, вверху или внизу. Если буря нарисована мелко и как бы в отдалении, то у человека нет никаких сложностей в жизни, а если они и были, то прошли. Он не настроен сейчас думать о проблемах и лишениях. Либо они не занимают важного места в его жизни.

Претендент на должность начальника отдела логистики изобразил бурю в пустыне так: крупно и по центру листа – огромный вихрь, как торнадо. А вдалеке на небе — гроза. Следуя логике этого задания, HR-директор, который проводил собеседование с соискателем, поначалу даже растерялся. То, как надо толковать торнадо, и то, как нужно рассматривать грозу, создавало противоречивую картину: торнадо – это целая воронка проблем, словно яма неудач, а гроза – это знак того, что человек не боится будущих проблем. Тогда HR поговорил с кандидатом о жизни и понял, что на человека действительно свалилась сразу масса проблем: развод с женой, сокращение на работе, смерть отца. Но человек стойко все вынес, со всем справился и начал заниматься поиском работы. А судя по опыту его работы, по тем деталям и нюансам, которые он рассказал, в работе он действительно не боится сложностей. В личной жизни ему тоже больше ничего не страшно – после тех потрясений, которые произошли.

Теперь, когда буря нарисована, попросите кандидата изобразить здесь же, на этом же листе, еще четыре предмета: кубик, лестницу, цветок или цветы, лошадь. Каждый символизирует то или иное качество кандидата.

Куб вдалеке от других предметов – человек ощущает себя забытым или одиночкой, на обочине жизни. Закопан в песок? Кандидат чувствует себя подавленным, под грузом внешних обстоятельств. Куб высовывается за линию горизонта – большие амбиции. Если этот предмет изображен стоящим на ребре – это признак неустойчивости в жизни. Куб из прочного материала – уверенность в себе, из золота – соискатель считает себя бесценным, из стекла – невинность. Куб, заполненный чем-то мутным – ненавидит себя. Пустой внутри – ощущает себя опустошенным, неудовлетворенным.

Изображение 2. Лестница. Символизирует взаимоотношения человека с друзьями, коллегами, родственниками. Если кандидат рисует длинную лестницу с большим количеством перекладин, это говорит о том, что он общителен, у него много знакомых. Лестница, как поясняет кандидат, сделана из необычного материала, например, ткани, золота или льда? Скорее всего, у кандидата друзья не такие, как все. Лестница в плохом состоянии – значит, отношения с окружающими не выстраиваются. Прочная лестница – соискатель окружен надежными людьми.

Теперь посмотрите, где находится лестница по отношению к другим предметам рисунка. Далеко от куба? Значит, кандидат не пускает окружающих в личную жизнь, вокруг него словно панцирь. Лестница прислонена к кубу? Человек считает, что много делает для друзей, дает им больше, чем они ему.

Изображение 3. Цветы. Говорят о том, готов ли кандидат находить общий язык с детьми. Иначе говоря, Вы сможете сделать предположения о том, обладает ли человек эмпатией (способностью сопереживать и сочувствовать другим), умеет ли слышать других, понимать, на что они способны. Ведь чтобы найти общий язык с детьми, надо обладать этими качествами.

Попросите кандидата нарисовать цветок или цветы. Смотрите, сколько цветов изобразит человек. Если один, значит, мечтает об одном ребенке. Если много, значит, хочет быть окружен ими и готов с ними взаимодействовать, вкладывать в них свою душу, передавать знания. Затем проверьте, где на листе соискатель нарисовал цветок. Расположены близко к кубу – очень хочет детей. Изобразил помятые цветы? Значит, не доволен своими детьми. Цветы гнутся на ветру – не хочет, чтобы у детей были трудности, боится, что они появятся. Растут повсюду и покрывают куб? Очевидно, дети утомляют человека. И наконец, если Вы видите красивые цветы (например, розы или мак), значит, соискатель очень любит детей.

Изображение 4. Лошадь. Это представление о том, какими должны быть партнеры по работе и отношения с ними. Обратите внимание на то, какого цвета лошадь, привязана или необузданна, какого она размера, далеко ли находится от куба. Например, человек изобразил сильного большого коня. Значит, кандидату нужен надежный партнер. Если лошадь небольшая, соискатель явно хочет доминировать в отношениях. Лошадь нарисована близко к кубу? Это говорит о том, что кандидат нуждается в эмоциональной близости с партнером. Если далеко, соискатель не спешит полностью открываться партнеру.

Предположим, Вы видите, что на рисунке лошадь привязана к шесту. Следовательно, кандидат хочет всегда держать партнера под контролем. Необузданная лошадь – наоборот, нужен неприручаемый партнер, либо сейчас он неприручаемый. Если это животное изображено вдалеке от лестницы, кандидат чувствует себя брошенным. Близко? Хочет, чтобы партнеры взаимодействовали друг с другом и друзьями.

Не оценивайте качество рисунка, а подмечайте, как кандидат отреагировал на задание

Его реакция отражает, как он будет работать над проектами, реализовывать их, как в принципе подходит к любому делу. Например, чтобы нарисовать кубик, человек попросил у Вас линейку и каждую сторону фигуры рисовал с ее помощью. Значит, и в реальной жизни он будет просить других предоставить ему различные инструменты для реализации того или иного проекта. Или такая ситуация: кандидат говорит, что не помнит, как выглядит лошадь, и просит Вас показать ему изображение этого животного. Как правило, это говорит о том, что человек склонен действовать по шаблону и не обладает креативным мышлением и самостоятельностью.

О чем говорит цвет лошади, нарисованной кандидатом

Опишите простую бытовую ситуацию, проиллюстрируйте ее картинкой и спросите, как бы действовал кандидат

Пусть кандидат соберет пазл или модель из конструктора Лего – оцените, как он подходит к новому делу

Скажем, свойственно для него медлить или, напротив, он быстро берется за новый проект, смотрит на вещи в целом, как бы охватывая их взглядом сверху, либо ему привычнее сначала погружаться в детали. Если берете пазл, используйте популярную картинку (например, Кота Матроскина, Чебурашку) или несложную модель из конструктора Лего – машинку или домик. Убедитесь, что в пазле примерно 40-60 деталей. Такую картинку кандидат сможет собрать примерно за 20 минут.

Директор по персоналу понял, что перед ним идеальный кандидат: он собрал сначала рамку пазла, значит, может смотреть на вещи как бы сверху. Руки и глаза соискателя быстро перемещались с одной стопки деталей на другую. Следовательно, он может браться за несколько дел сразу и доводить каждое до конца. С приоритетами у человека тоже все в порядке: сначала он берется за главное, затем – за мелкие детали. Это подтвердилось в ходе собеседования, и кандидат получил предложение о работе.

Психологические задания и игры можно использовать и для отбора кандидатов в кадровый резерв, и в ходе ассессмент-центра

Умеет ли управлять подчиненными? Покажут гонка радиоуправляемых машин, игра в карты

Чтобы провести такое тестирование, Вам понадобится помощь штатных сотрудников компании. Пригласите 5-6 работников и скажите, что они будут играть. А вместе с ними кандидат. В чем суть самих игр, описано ниже. Ваша задача – наблюдать, как ведет себя соискатель. Вариантов его поведения пять:
- кандидат все делает сам, а команда не участвует;
- один участник из команды работает, остальные не участвуют;
- вся команда работает, а кандидат не участвует;
- кандидат командует, распределяет роли, подбадривает;
- группа сделала сначала пробу, а затем повторила начисто.

Фиксируйте, успела ли группа решить задачу в срок. Проанализируйте свои наблюдения, и поймете, умеет ли кандидат делегировать полномочия, убеждать, анализировать проблемы, искать решения и в принципе управлять людьми.

Игра 1. Завязать сотрудникам глаза, раздать им карты из разных колод и поручить кандидату сгруппировать их. Карты из разных колод должны отличаться по размеру. У кандидата глаза, разумеется, не завязаны. Он должен говорить сотрудникам, что и как делать, чтобы распределить карты по своим колодам.

Игра 2. Под руководством соискателя сотрудники с завязанными глазами должны собрать пазл.Например, изображение Крокодила Гены. Наблюдайте, насколько точные и понятные команды дает соискатель сотрудникам, всех ли задействует в работе. По сути, то, как действует кандидат, показывает, как он будет вести себя в работе.

Игра 3. Устроить гонку радиоуправляемых моделей детских автомобилей. Дайте всем участникам, включая кандидата, такие машинки. Нарисуйте на полу или на асфальте черту старта и финиша. И гонка началась! Кандидат будет нестись к финишу, подрезая соперников, не думая о машине и даже сломав ее в конце гонки? Можно предположить, что он – целеустремленный человек, стремится завершать проекты, уничтожая противников. И это хорошо. Но при этом соискатель, вероятно, не будет беречь ресурсы и оборудование компании. Взвешивайте, нужен ли Вам такой лидер.

Тестирование при приеме на работу в том или ином виде сегодня проводится практически в каждой компании. Иногда его результаты просто подшивают к личному делу, а иногда не набрав нужного балла, человека на работу просто не берут. Создатель и бизнес-developer онлайн сервиса по оценке сотрудников Борис Сысоев рассуждает о целесообразности тестирования и 10 наиболее часто встречающихся тестах, которые используют российские работодатели.

Определить, принесет ли человек пользу на новом месте не так просто. Ведь ни один из существующих параметров, которые мы можем измерить не гарантирует 100% успешности. Вполне очевидно, что запись в трудовой мало говорит о компетенциях сотрудника, ведь даже если человек работал в крупной компании, возможно, он самостоятельно не решил ни одной задачи. А даже если удается получить рекомендации от предыдущего начальника, нет никакой гарантии, что навыки, которые человек использовал, чтобы добиться успеха на предыдущем рабочем месте, пригодятся на новом.

Замечание Тестирование персонала всегда должно проводится в комплексе, вместе с телефонными интервью, оценкой резюме и очными встречами.

Любые тесты условно делятся на предварительную оценку и углубленную оценку личности. Целесообразность таких мероприятий зависит от уровня должности, текучки кадров и политики компании. Очевидно, что нет никакого смысла проводить углубленную оценку компетенций продавцам или стажерам, зато для будущих руководителей это действенный метод, экономящий деньги и время работодателей.

Хотя тестирование персонала – наиболее эффективный метод отбора кадров с высоким потенциалом, ни один тест не должен интерпретироваться отдельно от других методик, в том числе, от очного собеседования и оценки резюме.

Большинство современных тестов научно обоснованы, их эффективность и точность доказаны, однако сами по себе результаты отдельных тестов не могут использоваться в качестве единственного аргумента о приеме или отклонения заявки кандидата.

1. Тесты способностей

Используется для отсева большого числа заявок, эффективен при отборе на массовые вакансии, вакансии с большой текучкой кадров, при отборе на стажировки, конкурсы, для оценки студентов и формирования кадрового резерва HiPo.

Оценивает способности к анализу информации, что говорит об обучаемости человека, то есть о его умении воспринимать новые знания. Косвенно говорят о рабочем потенциале в новой для человека деятельности. Предсказывают результаты ассессмент-центра.

В этот раздел входят три теста:

Числовой
Вербальный
Логический

Тестирование и интерпретация результатов проходят автоматически, без участия рекрутеров или HR, что экономит время на собеседовании. Результаты формируются в t-баллах или перцентилях – кандидатов сравнивают между собой или с контрольной группой. Так работодатель выбирает наиболее перспективных соискателей с учетом уровня должности, региона, возраста и пола.

Особенность вербальных, числовых или логических задач в том, что на каждый вопрос дается всего 50-70 секунд.

Напрямую влияет на вероятность трудоустройства. Если человек не проходит дистанционные тесты, его просто не пригласят на очное собеседование.

2. Ситуационные опросники

В зависимости от выбранной стратегии оценки, работодатель получает представление о предпочтительном стиле работы кандидата, определяя:

3. Психологические тесты

Психологические и мотивационные опросники оценивают качества и особенности личности кандидата. Хотя в исследованиях сходятся во мнении, что отдельно взятый психологический опросник слабо коррелирует с предсказанной эффективностью работы человека, использование опросников вместе с другими инструментами оценки сегодня считается лучшей практикой для определения потенциала кадров.

Личностные опросники оценивают до 32 различных качеств, которые важны работодателю или в будущей должности. На этом же этапе оценивают наличие карьерных деструкторов, например, склонность ко лжи, лицемерию, опозданиям, воровству.

При этом нужно понимать, что одно и то же качество может быть как положительным, так и отрицательным для разных должностей. Например, для работника архива замкнутость и интроверсия – это плюс, а для менеджера по продажам – минус.

4. Тесты потенциала и ассессмент

Оценка потенциала представляет собой комбинацию различных онлайн тестов способностей, психологических и мотивационных опросников, а также элементов ассессмента. Это более углубленная методика определения эффективности работы человека в новой для него деятельности. Фактически, работодатель получает интегральную оценку, которая учитывает особенности личности соискателя, наличие карьерных деструкторов, особенности коммуникации и подход к работе.

5. На IQ

Определение уровня IQ не имеет ничего общего с эффективностью или потенциалом человека на рабочем месте. Более того, оно не подходит даже для оценки отдельно взятых когнитивных компонентов мышления, например, внимания, памяти, скорости реакции. Несмотря на это, многие российские компании применяют этот тест по сей день. Хотя его результаты редко на что-то влияют: обычно они просто заносятся в личное дело и хранятся до очередной проверки. При этом есть случаи, когда по результатам IQ-теста кандидатам отказывали в трудоустройстве. Но это, как правило, случается лишь при крайне низких показателях этого коэффициента и при трудоустройстве на должности начального уровня или без опыта работы.

6. Практические задачи

Чаще всего тестовые задания предлагают при трудоустройстве в сферы, так или иначе связанные с IT, дизайном или маркетингом. Поскольку это достаточно молодые направления и стандартизированного образования на сегодняшний день не существует, работодателям важно оценить практические навыки решения задач, а не формальные дипломы. Эта оценка как правило, проходит на очном собеседовании или на этапе видео-интервью, в присутствии рекрутера или технического руководителя. Работодатели подбирают задания, исходя из будущих обязанностей.

7. Тесты на общее развитие, например, механической понятливости, эрудиция

Этот этап также проводится дистанционно и считается вспомогательным инструментом, который помогает сделать выбор при прочих равных способностях двух кандидатов.

8. На когнитивные навыки: скорость реакции, внимательность

Оценка когнитивных навыков была популярна в начале и середине 2000-х, но сегодня постепенно сходит на нет.

Кроме того, даже оценив какие-то отдельные компоненты мышления в баллах, например, скорость реакции, корреляцию с реальной рабочей обстановкой доказать невозможно.

Как правило, проводится на компьютере, в качестве мини-игр, на очном собеседовании. Мало влияет на вероятность трудоустройства.

9. Проективные методы диагностики личности – Тесты Роршарха, Люшера, рисунок дома

watercolor symmetrical Rorschach blot on a white background

Хотя в психологии подобные тесты достаточно распространены, в научной психодиагностике при приеме на работу не имеют доказанной эффективности, поскольку, фактически, никак не предсказывают эффективность или поведение человека на работе. При этом многие начинающие HR, получившие психологическое образование, используют их на первом собеседовании.

10. Полиграф, тестирование в ходе собеседования

A man passes a lie detector test

Используется при трудоустройстве в государственные компании, а также на должности, связанные с персональной, финансовой ответственностью или с различными допусками. Не является методом психодиагностики и считается достаточно спорным. Что не мешает использовать его службами безопасности крупных компаний. Также не учитывает соматические особенности человека, уровень стресса и лабильность психики.

Вывод

В 2016 году более 70% российских компаний использовали тесты оценки навыков и знаний, около 50% – тесты способностей. Сегодня доля таких компаний значительно выросла – тесты использует как МСП, так и крупные международные холдинги – Газпром, Сбербанк и т.д.

Топ 10 тестов, которые применяют при оценке персонала was last modified: Декабрь 3rd, 2021 by Елена Набатчикова

В статье будем говорить о тестах для оценки личных качеств, знаний и потенциала кандидатов и сотрудников, например конфликтности, потенциала к продажам и знаний техники безопасности. Такие тесты помогают подобрать наиболее подходящих кандидатов и развивать сотрудников, но есть нюансы: тест должен быть качественным, соответствовать этическим нормам и не нарушать законы.

Тесты упрощают подбор персонала

Тестирование сотрудников — это один из способов оценить знания и потенциал сотрудников и кандидатов, а также лучше понять их психологические особенности. Например, с помощью тестов можно узнать:

что мотивирует сотрудника работать;
есть ли у него потенциал к работе в продажах или руководству;
насколько человек конфликтен и стремится к риску;
склонен ли сотрудник соблюдать нормы безопасности;
как кандидат будет вести себя в разных ситуациях — для этого в тест включают кейсы на решение проблем;
удовлетворен ли сотрудник работой.

У тестов по сравнению с обычными собеседованиями есть несколько преимуществ: они экономят время, объективны и работают на имидж компании.

Экономия времени. Качественные тесты автоматизированы и выдают результат сразу после тестирования. Рекрутер видит, кто из кандидатов подходит, и может сосредоточиться на них.

На десять часов меньше на каждого кандидата

Провайдер тестов Cut-e — это компания, которая разрабатывает и настраивает тесты, — провел исследование: измерил количество времени, которое рекрутер тратит на найм с тестами и без на примере компании по продаже бытовой техники Elkjøp с 9500 сотрудников.

У компании было две проблемы: текучка кадров, слишком долгий и дорогой процесс найма. Компания тратила деньги на поиск и оценку сотрудников, а те увольнялись в течение первых шести месяцев. Чтобы решить проблемы, провайдер разработал тесты для оценки способностей, психологических и личных качеств кандидатов, а также систематизировал и документировал процесс найма.

В итоге время на подбор одного сотрудника уменьшилось на десять часов, а продажи выросли на 18%. Общий эффект компания оценила в 12,3 млн евро — это экономия на отборе кандидатов и дополнительная прибыль, которую компания получила благодаря более эффективным сотрудникам.

Объективность. Люди, которые принимают решения по кандидатам, не могут полностью отключить свои личные предпочтения. Например, при обычном собеседовании рекрутер может поддаться влиянию стереотипов:

все умные люди носят очки;
высокие кандидаты увереннее в себе, а значит, будут лучше продавать;
женщина не справится с этой работой;
люди с лишним весом ленивые;
кандидаты, которые похожи на меня, будут работать хорошо.

А тестам всё равно, как человек выглядит, какой он национальности, пола, возраста, в какого бога верит и за какую партию голосует, — на результаты это не влияет.

Тесты настраивают под критерии компаний: например, кому-то больше подходят амбициозные экстраверты со стремлением к риску, а кому-то наоборот, спокойные и исполнительные люди. Компания дает провайдеру профиль идеального кандидата или матрицу компетенций, а провайдер настраивает тест под нее. Это позволяет с большей точностью подбирать сотрудников.

Имидж компании. Хороший тест помогает компании строить эйчар-бренд и поддерживать репутацию. Человек проходит тест и понимает: работодатель заботится о том, чтобы оценка была объективной и осмысленной.

Если компания дает обратную связь по результатам тестирования, даже кандидаты, которые не прошли отбор, могут рекомендовать ее своим знакомым как хорошего работодателя.

Тест может быть хорошим способом продемонстрировать культуру и ценности компании. Например, тесты в развлекательной форме ничего не оценивают, но формируют у кандидата правильные ожидания и представления о работе в компании.

У Хайнекена есть развлекательный тест, который не оценивает кандидата, но формирует правильные ожидания от работы в компании и немного рассказывает о корпоративной культуре. Например, в тесте предлагают выбрать сорт пива и одно из двух блюд в ресторане.

Но бывают ситуации, когда кандидат прошёл десять тестирований разных компаний, и ни одна не дала обратной связи по результатам. Человек может разозлиться и захотеть подать в суд. Чтобы этого не произошло, нужно соблюдать этические нормы тестирования.

Нужно предупреждать о тесте и давать обратную связь

Этические нормы — это не законы, и кажется, что их не обязательно соблюдать. Но если их нарушить, компанию или специалиста могут исключить из профессиональных сообществ, а у кандидатов сложится негативное впечатление.

Компетентность рекрутера. Люди, которые интерпретируют результаты тестов и принимают решения, должны знать, как это делать. Обычно обучение проводит компания-провайдер — это те, кто разрабатывают тесты.

Объективность тестов. В тесте не должно быть заданий, которые могут дискриминировать кандидатов, например вопросов о поле и гендере, сексуальной ориентации, вере, политических взглядах.

В истории психологии есть такой момент: когда тестирование появилось как инструмент, задания были ориентированы на мужчин. Сейчас этого нет, но если брать старые тесты из интернета, есть риск, что они не подойдут женщинам.

Когда тестирование появилось как инструмент, задания были ориентированы на мужчин. Сейчас этого нет

Конфиденциальность. Конфиденциальность — это требование этики и закона. Ее нужно соблюдать при тестировании, хранении и использовании результатов. Нельзя обсуждать результаты теста с коллегами, называя имя кандидата, но можно собраться, провести консилиум и обсудить обезличенные результаты.

С предупреждением и согласием. До тестирования кандидатов или сотрудников нужно предупредить:

рассказать, что будет тест;
о решениях, которые будут приниматься по результатам тестирования;
когда будет обратная связь;
как будет проходить тест.

Предупреждение о тесте можно добавить в описании вакансии, например, так:

Еще понадобится подписать с респондентами согласие на обработку персональных данных.

Без оценки личной жизни. Нельзя спрашивать о том, что касается личной жизни, например:

о семейном положении;
количестве детей;
любимой политической партии;
отношениях с родителями;
детских травмах.

Задания тестов должны оценивать профессиональные качества и поведение респондента на работе.

В нормальных условиях. Нужно создать комфортную обстановку для теста: без отвлекающих звуков, светящего в окно солнца, ремонта в соседнем кабинете и при комфортной температуре.

Если человек не выспался, болеет, переживает развод или потерю близких, тест лучше перенести. Узнать об этом и не нарушить тайну личной жизни сложно, но можно спросить, хорошо ли человек себя чувствует, и рассказать о возможности перенести тестирование на другой день.

Если компания тестирует своих сотрудников, нужно объяснить, что на тест есть минимум час, и, пока они его проходят, можно не заниматься другими служебными делами. Иначе сотрудники могут воспринять тест как отвлекающее от работы лишнее задание.

С обратной связью. В законе нет требования давать кандидатам обратную связь по результатам теста, но делать это полезно с этической точки зрения и для построения эйчар-бренда компании.

Перед тестом нужно рассказать, в каком формате и когда можно получить обратную связь или увидеть свои результаты. Сделать это нужно дружелюбно, но при этом чётко прояснить нюансы, например, сказать, что всем кандидатам рекрутер напишет сам, когда обработает результаты, а не по запросу . Иначе половину рабочего времени придется отвечать на письма и звонки тех, кто ждет обратной связи.

Читайте также: