Какую должность занимает лицо ответственное за реализацию стратегии цифровой трансформации

Обновлено: 02.07.2024

Минувший 2020 год стал годом стремительной цифровизации банка ВТБ. Благодаря мероприятиям и инициативам, принятым во второй половине 2019 года, и слаженной работе всей нашей команды ВТБ смог не только ответить на беспрецедентные вызовы прошлого года, но и серьезно упрочить свои лидерские позиции на рынке в целом. В соответствии с принятой в апреле 2019 года Стратегией развития группа ВТБ поставила себе довольно амбициозные цели на период до 2022 года и наметила ключевые направления развития. Все они так или иначе связаны с технологической трансформацией.

В соответствии со Стратегией развития на 2019–2022 годы определены следующие ключевые приоритеты технологического развития Банка:

  • Надежная и гибкая платформа;
  • Новая модель производства и новые компетенции;
  • Внутренняя эффективность.

Для реализации поставленных целей и задач начиная с конца 2019 года и в течение 2020 года были открыты 12 программ цифровой трансформации. По итогам 2020 года достигнуты следующие значимые результаты в технологическом развитии Банка:

Наша цель – за счет цифровизации создать удобные и доступные продукты и сервисы для клиентов, а также значительно повысить внутреннюю эффективность Банка и создать дополнительные конкурентные преимущества.

Построение технологических платформ

Вышеуказанные результаты были достигнуты благодаря активной работе по созданию технологических платформ. По итогам 2020 года в рамках построения технологических платформ реализованы следующие проекты:

  • Разработана первая в России микросервисная платформа комплексной автоматизации всех каналов взаимодействия с клиентами, на которой внедрены:
    • Новый мобильный банк для Розничного бизнеса, вошедший в топ-5 рейтингов мобильных финансовых приложений;
    • Первые продукты для клиентов Среднего и малого бизнеса в рамках дистанционного банковского обслуживания;

    Новая модель управления и производственный процесс

    Успешная работа по технологическому развитию Банка основана на новой модели программно-проектного управления и новом производственном процессе, благодаря которым:

    • Создана платформа автоматизации разработки и внедрения технологических продуктов, синхронизирован ритм работы бизнес-линий и ИТ в кросс-функциональных командах с поставками изменений каждые две недели;
    • В восемь раз сокращено время вывода на рынок новых технологических продуктов (с 240 до 30 дней);
    • Сформирована новая организационная модель банка ВТБ в соответствии с целевой ИТ-архитектурой;
    • За счет эффективного управления закупками удалось достичь существенных дополнительных скидок, что позволило удовлетворить сверхплановые потребности бизнеса, а также учесть изменения, связанные с распространением новой коронавирусной инфекции COVID-19, без увеличения бюджета.

    В результате ускорения технологической трансформации и успешной реализации технологических программ в 2020 году существенно увеличилась фактическая надежность ИТ-систем Банка (с 96,74 до 99,87%), а число ИТ-аварий снизилось в два раза, равно как и время устранения инцидентов – в два раза. При этом общее количество изменений в ИТ-системах выросло за этот период на 57%, а показатель time-to-market (время вывода изменений) сократился в восемь раз.

    Кроме того, Банк развивал и усиливал архитектурную функцию, под управлением которой находятся все ИТ-системы, а именно:

    • Разработана целевая прикладная архитектура Банка на период до 2022 года;
    • Для 100 нецелевых ИТ-систем утвержден план вывода из эксплуатации;
    • Весь ИТ-ландшафт находится под полным архитектурным контролем с фокусом на омниканальность и кредитные конвейеры;
    • Разработана архитектура платформы;
    • Повышена управляемость и прозрачность архитектурных процессов;
    • Построен качественно новый процесс принятия архитектурных решений на всех уровнях (стратегический, уровень стрима и команды), внедрен проактивный мониторинг достижения целевой архитектуры.

    Успешно внедрены ключевые элементы нового производства технологических продуктов. Сформированы более 170 стримов с закрепленной ответственностью за бизнес и технологические результаты. Создано около 1 250 кросс-функциональных команд в стримах, в которых занято более 12 тыс. участников, работающих по методолгии Agile. Создана эффективная система мониторинга и отчетности с более чем 100 метриками дэшбордов (доступны в режиме онлайн для мониторинга работы стримов и команд). Внедрена целевая платформа автоматизированной разработки и тестирования технологических продуктов (конвейер DevSecOps). Благодаря этому создан единый операционный ритм для всего банка ВТБ, обеспечивающий синхронизацию в достижении стратегических целей Банка.

    Стратегия развития управления данными

    > 10
    млрд рублей 10

    составил финансовый эффект от реализации проектов в рамках программ цифровой трансформации в 2020 году

    В рамках реализации стратегии по управлению данными были достигнуты следующие результаты:

    • Сокращение затрат на владение на около 0,4 млрд рублей в год за счет внедрения новой платформы для архивации информации в основных хранилищах данных;
    • В два раза повышена производительность хранилищ данных за счет их миграции на современные платформы;
    • Реализована возможность онлайн-аналитики бизнес-показателей за счет внедрения оперативного хранилища данных по 20 ключевым системам Банка;
    • Разработано около 100 агрегированных витрин данных для использования глобальными бизнес-линиями, глобальными функциональными линиями в платформе данных.

    Использование моделей данных в бизнес-процессах банка ВТБ позволило достичь следующих результатов:

    • 346 млн рублей дохода получено в 2020 году за счет использования моделей данных. На горизонте трех лет планируемый совокупный доход составит около 10 млрд рублей;
    • 137 моделей разработано и применяются в бизнес-процессах Банка (из них 99 совместно с Розничным бизнесом, 23 – со Средним и малым бизнесом, 15 – с Корпоративно-инвестиционным бизнесом);
    • Внедрены в промышленную эксплуатацию централизованные платформы исполнения и управления моделями данных;
    • Централизован процесс закупки и загрузки внешних источников данных в контур Банка.
    • 14 сервисов омниканальной платформы введены в эксплуатацию;
    • Количество изменений в Розничном бизнесе увеличено на 24%
    • В четыре раза сокращен срок формирования предодобренного предложения;
    • На 18% увеличен средний лимит по предодобренным потребительским кредитам и кредитным картам;
    • 85 мин. – скорость рассмотрения (T2D) сделки по экспресс-гарантиям (Средний и малый бизнес)
    • Выполнена миграция всех филиалов на единую централизованную банковскую ИТ-систему
    • Повышение фактической доступности с 96,40 до 99,87%;
    • Сокращено число аварий на 63% с двукратным сокращением времени реакции
    • Разработана операционная модель нового поколения и модель георазмещения;
    • Быстрые инициативы обеспечили эффект более 520 млн рублей уже в 2020 году
    • 750 млн рублей – достигнутый эффект за счет сокращения расходов на бумагу, печать, архивы;
    • Более 1,5 тыс. договоров и 2,8 тыс. первичных документов с контрагентами подписано в электронном документообороте;
    • Открыто четыре новых проекта по переходу на безбумажный документооборот
    • Внедрена Единая система управления персоналом на in-memory-платформе SAP HANA. В пять раз ускорился расчет заработной платы
    • Внедрена новая модель управления и организации производства на базе кросс-функциональных команд (1 200+ команд);
    • В восемь раз сокращен time-to-market (c 240 до 30 дней);
    • 100+ метрик дэшбордов доступны в режиме онлайн для мониторинга работы стримов и команд;
    • Создана базовая инфраструктура для разработки, включая конвейер DevSecOps (единая платформа производства: от бизнес-постановки до разработки кода и внедрения изменений)
    • На основе искусственного интеллекта Банк заработал 1,2 млрд рублей и реализовал 137 моделей;
    • Внедрены графовая платформа, геоплатформа, платформы разработки и применения моделей;
    • Совокупный эффект программы вырос до 10 млрд рублей
    • Примерно 0,4 млрд рублей в год – сокращение затрат на владение системами хранения данных;
    • Интегрально в два раза повышена производительность хранилищ;
    • Реализована онлайн-аналитика бизнес-показателей по 20 ключевым системам Банка
    • Создан MVP Minimum viable product, MVP – продукт, обладающий минимальным, но достаточным функционалом для удовлетворения первых потребителей продукта. Основная задача MVP-стадии – получение обратной связи от потребителей для дальнейшего развития продукта. веб-приложения для автоматизации и централизации расчетов резервов;
    • Снижение совокупного объема активов Банка, взвешенных с учетом риска (RWA), за счет доработки RWA-калькулятора

    Акселератор

    Aкселератор ВТБ – единое окно для взаимодействия подразделений Банка с технологическими стартапами, которое помогает находить инновационные технологии для решения технологических и бизнес-задач и представляет собой сервис полного цикла (от поиска и экспертизы решений до реализации пилотных проектов внутри ВТБ).

    В 2020 году команда Акселератора ВТБ оценила более 350 стартапов, запустила 24 пилотных проекта совместно с 13 департаментами из всех глобальных и функциональных бизнес-линий, разработала и утвердила обеспечение быстрого пилотирования технологических решений.

    Заявки на участие в Акселераторе ВТБ в 2020 году подало около 700 инновационных компаний из 12 стран, больше половины из них прошли первичный отбор и смогли предложить свои решения бизнес-подразделениям Банка. В конце 2020 года ВТБ объявил о запуске пилотного тестирования еще 10 технологических решений со стартапами. Среди них – технология оплаты с помощью распознавания лица, сервис оплаты самозанятым через Систему быстрых платежей, технология мобильной электронной подписи документов, HR-сервисы и др.

    Патенты

    Стоит отметить, что Банк продолжает последовательно оформлять патенты на свои интеллектуальные решения. Так, в 2020 году Банком были получены четыре патента:

    Премии и награды ВТБ за достижения в сфере ИТ за 2020 год

    Результаты технологических преобразований в Банке были подтверждены рейтингами и престижными наградами в сфере ИТ.

    Finalta

    первое место по количеству функциональных обновлений мобильного банка

    The Banker

    Банк года (благодаря результатам цифровой трансформации)

    Markswebb

    • Пятое место (+12) в рейтинге интернет-банка для частных лиц;
    • Десятое место (впервые попал в рейтинг) в рейтинге лучших мобильных банков для индивидуальных предпринимателей;

    Usability Lab

    Третье место в рейтинге удобства мобильных приложений для физических лиц

    Восьмое место по Индексу потребительской лояльности (NPS)

    НАФИ

    На премии Global CIO (вручается сообществом ИТ-руководителей – самым актуальным и важным внедрениям в отрасли) получены награды в следующих номинациях:

    Вступая на путь цифровой трансформации, руководители компаний (CEO) и акционеры часто не имеют четкой цели и плана, не знают, что именно должно быть преобразовано. Помочь им в этом призваны топ-менеджеры нового поколения — CDO (Chief Data Officer). Что это за новая должность, в колонке для Forbes рассказывает управляющий партнер, руководитель практики Executive Search компании RosExpert Оксана Морсина

    CDO — носитель гена здравого смысла

    Сегодня цифровой трансформацией занимаются компании всех отраслей экономики России. Вслед за пионерами — потребительским сектором и розницей — волна изменений захлестнула финансовые компании. А сегодня в игру вступили уже и промышленность, и транспортно-логистический сектор. Это подтверждает опыт наших клиентов — в 2018 году мы искали CDO для порядка 20 фармацевтических, финансовых компаний и компаний потребительского сектора, в основном международных. В 2020-2021 годах было еще около 15 подобных запросов на поиск, причем речь уже шла скорее о замене или усилении существующих CDO, в том числе в промышленном секторе.

    CDO — кто он? Стратег? Инноватор? Предприниматель? Топ-менеджер, отвечающий за организационное развитие? Главный по технологиям? Может быть, это временная позиция в структуре топ-менеджмента, промежуточный шаг в формировании нового профиля СЕО (руководителя компании)? Нередко мы видим, что, вступая на путь трансформации, СЕО и стейкхолдеры не имеют четкой цели и плана, не знают, что именно должно быть преобразовано и к каким результатам нужно прийти. Будет ли результатом трансформации создание новых каналов коммуникации с клиентами и новых продуктов, или речь пойдет о запуске новых проектов и коллабораций за периметром традиционного корпоративного бизнеса? Ответы на эти вопросы должен дать CDO, который становится носителем гена здравого смысла, помогая отсечь ненужное и сконцентрироваться на главном.

    Как выбрать CDO

    Должность CDO в разных компаниях может быть более технологической, связанной больше с миром IT, или более маркетинговой, необходимой для развития экосистем, маркетплейсов и e-commerce. И в том и в другом случае в профессиональных компетенциях CDO наиболее важны стратегичность, системность, открытость новому (open-mindedness) и креативное мышление.

    Основных критериев для выбора CDO должно быть три:

    1) трансформационный потенциал кандидата — оценка его способности руководить масштабными переменами в цифровом контексте;

    2) умение согласовывать свои решения с целями и задачами бизнеса;

    3) совпадение в видении бизнеса кандидатом с акционерами и СЕО нанимающей его компании.Последнее особенно важно, если в качестве кандидата рассматриваются предприниматели.

    Где искать

    Если мы не говорим о найме выпускников соответствующих бизнес-программ, то в первую очередь в компаниях, которые изначально отстраивали свои процессы в цифровой-среде (и это не только e-commerce). CDO могут вырасти и внутри бизнеса — с уровня руководителей бизнес-единиц, которые сильны в стратегии или в маркетинге и коммуникациях.

    О трансформационном потенциале кандидата можно судить по реализованным проектам — посмотреть, как кандидат преодолевал сопротивление изменениям, как принимал решения в быстроменяющейся ситуации.

    Сколько платить

    Рынок в этой области перегрет, и каждый кандидат на роль CDO обычно рассматривает несколько предложений одновременно. Уже сейчас совокупное годовое вознаграждение СDO-стратега может доходить до $1 млн, не считая LTI (программы долгосрочного вознаграждения). При этом стартовый уровень для таких специалистов пока колеблется от 650 000 рублей до 1 млн рублей в месяц (гросс), плюс ежегодный бонус в размере от 30% до 100% годового оклада (всего от $140 000 до $320 000 в год).

    Временно или навсегда

    В ранних прогнозах эксперты предсказывали закат CDO: по мере того как цифровой контекст станет нормой для всего бизнеса, из этой должности уйдет революционность, а вопросы стратегии вернутся в ведение СЕО. Будущее уже сейчас предлагает новую версию компетенций СЕО — в версии 4.0 такие компетенции, как цифровая восприимчивость, инновационность, ориентация на клиента, драйв уже являются требованиями по умолчанию. Пока же мы видим, что спрос на CDO остается высоким. Бизнес начинает ставить перед ними более четкие задачи и формулировать более четкие KPI, а значит, требования, круг ответственности и вознаграждения CDO станут более предсказуемыми.

    МИНИСТЕРСТВО ЦИФРОВОГО РАЗВИТИЯ, СВЯЗИ И МАССОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

    Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием

    1. Общие положения

    Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием (далее - Методические рекомендации) разработаны с целью методического обеспечения порядка разработки и актуализации стратегий (программ) цифровой трансформации (далее - Стратегия), включая предложения по структуре, содержанию и перечню ключевых показателей эффективности для мониторинга реализации Стратегий (далее - КПЭ) государственных корпораций, компаний с государственным участием и других организаций, определенных директивами представителям интересов Российской Федерации для участия в заседаниях советов директоров (наблюдательных советов) организаций в рамках исполнения отдельных поручений Правительства Российской Федерации (далее - Директивы, госкомпания), а также порядок мониторинга реализации Стратегии.

    Методические рекомендации разработаны в рамках реализации мероприятий федерального проекта "Цифровые технологии", утвержденного протоколом заседания президиума Правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности (далее - президиум Правительственной комиссии) от 28 мая 2019 г. N 9 (далее - федеральный проект "Цифровые технологии"), в рамках реализации национальной программы "Цифровая экономика Российской Федерации", утвержденной протоколом заседания президиума Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и национальным проектам от 4 июня 2019 г. N 7 (далее - национальная программа "Цифровая экономика").

    Настоящие Методические рекомендации определяют структуру и содержание Стратегии, порядок мониторинга ее реализации, а также форму отчетности госкомпании для представления в Минцифры России.

    Методические рекомендации могут применяться любой организацией. Положения, содержащиеся в документе, носят рекомендательный характер, если иное не указано в Директивах.

    Правовыми актами, определяющими общие подходы, принятые при разработке настоящих Методических рекомендаций, являются:

    паспорт федерального проекта "Цифровые технологии", утвержденный протоколом заседания президиума Правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности от 28 мая 2019 г. N 9;

    паспорт федерального проекта "Информационная безопасность", утвержденный протоколом заседания президиума Правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности от 28 мая 2019 г. N 9;

    паспорт федерального проекта "Кадры для цифровой экономики", утвержденный протоколом заседания президиума Правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности от 28 мая 2019 г. N 9;

    директивы Правительства Российской Федерации от 6 декабря 2018 г. N 10068п-П13;

    ведомственные проекты, приказы ФОИВ и др.

    Участниками мониторинга и оценки качества разработки и реализации Стратегии являются:


    президиум Правительственной комиссии;



    2. Методика внешнего мониторинга проекта Стратегии

    2.1. Общие положения методики внешнего мониторинга проекта Стратегии

    Проект Стратегии разрабатывается в виде отдельного документа (допускается наличие приложений) в текстовом формате или в формате презентации с применением Методических рекомендаций, требует согласования с Минцифры России для всех госкомпаний, получивших соответствующие Директивы. Проект Стратегии разрабатывается на период не менее 3 лет. Стратегия вместе с приложениями утверждается советом директоров (наблюдательным советом) госкомпании.

    Госкомпании, не получившие Директив, могут направлять проекты Стратегий в Минцифры России для оценки соответствия настоящим Методическим рекомендациям в инициативном порядке.

    Рекомендации к структуре и содержанию проекта Стратегии содержатся в приложении N 2.

    Стратегия цифровой трансформации госкомпании должна быть направлена на достижение стратегических целей, закрепленных в стратегии развития госкомпании, и учитывать положения других документов долгосрочного планирования, принятых в госкомпании (в частности, долгосрочной программы развития, программы инновационного развития). При наличии в госкомпании долгосрочной программы развития рекомендуется дополнить ее положениями Стратегии в части целей и задач цифровой трансформации госкомпании, а также включить КПЭ, касающиеся цифровой трансформации, такие как "Объем инвестиций в цифровую трансформацию", "Доля расходов на закупку российского программного обеспечения", "Увеличение вложений в отечественные решения в сфере информационных технологий" и другие, в том числе КПЭ, характеризующие достижение в рамках национальной цели "Цифровая трансформация" "цифровой зрелости" ключевых отраслей экономики и социальной сферы, в том числе здравоохранения и образования, а также государственного управления в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 21 июля 2020 г. N 474 "О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года".

    Госкомпании, имеющие в своей структуре отдельные дочерние и зависимые общества (далее - ДЗО), различающиеся спецификой производственных процессов (операций), производимой продукцией или оказываемыми услугами, рынками сбыта, на совете директоров (наблюдательном совете) утверждают перечень ДЗО, разрабатывающих собственные Стратегии (программы цифровой трансформации). Цели, приоритетные направления и инициативы цифровой трансформации, а также КПЭ всех прочих ДЗО определяются Стратегией головной госкомпании.

    В Стратегии госкомпания отражает подразделения головной госкомпании и ДЗО, инициативы и мероприятия которых являются частью Стратегии госкомпании. Стратегия предусматривает включение перечень ДЗО, участвующих в реализации Стратегии головной госкомпании, и соответствующие инициативы и мероприятия цифровой трансформации данных подразделений головной госкомпании и ДЗО в рамках Стратегии госкомпании.

    2.2 Рекомендации к структуре и содержанию проекта Стратегии

    В проекте Стратегии следует представить следующие разделы:

    1. Текущее состояние и перспективы цифровой трансформации госкомпании;

    2. Целевое видение, цели и КПЭ цифровой трансформации госкомпании;

    3. Инициативы и дорожная карта цифровой трансформации госкомпании;

    4. Кадры, компетенции и культура для цифровой трансформации госкомпании;

    5. Модель управления цифровой трансформацией госкомпании;

    6. Модель финансирования реализации стратегии цифровой трансформации госкомпании.

    Указанные разделы проекта Стратегии предусматривают содержание подразделов, приведенных ниже; сами положения разделов и подразделов носят рекомендательный характер.

    Раздел 1 "Текущее состояние и перспективы цифровой трансформации госкомпании"

    Раздел 1 включает подразделы:

    1) "Результаты анализа цифровой трансформации отрасли";

    2) "Результаты оценки цифровой зрелости госкомпании";

    3) "Ключевые вызовы и возможности для цифровой трансформации";

    4) "Риски и угрозы информационной безопасности в ходе реализации цифровой трансформации".

    Первый подраздел содержит перечень направлений анализа цифровой трансформации отрасли и включает изменения в поведении потребителей, изменения в бизнес-моделях игроков отрасли и появление новых онлайн-платформ и цифровых экосистем, изменения в технологических векторах цифровой трансформации, изменения в качестве внешних условий для цифровой трансформации (например, условия финансирования, меры государственной поддержки, образовательные программы).

    Оценка цифровой зрелости, представленная во втором подразделе, предусматривает анализ ключевых направлений цифровой трансформации и ключевых элементов базовых корпоративных условий для цифровой трансформации (примерный перечень направлений цифровой трансформации и базовых корпоративных условий приводится в Методических рекомендациях ко второму разделу Стратегии). Оценка цифровой зрелости также включает текущий уровень использования современных цифровых технологий и программного обеспечения для цифровой трансформации.

    Третий подраздел содержит определение ключевых вызовов и возможностей, которые цифровая трансформация создает для повышения конкурентоспособности и развития госкомпании. Ключевые вызовы и возможности учитывают изменения, которые происходят в отрасли за счет цифровой трансформации и влияют на позиции госкомпании на рынке. Ключевые вызовы и возможности для цифровой трансформации госкомпании включают также текущий уровень и потенциал роста цифровой зрелости госкомпании относительно лучших российских и международных практик и решений цифровой трансформации, как общих для всех отраслей, так и специфичных для отрасли. Ключевые вызовы и возможности должны формировать достаточную обосновывающую базу для выбора стратегических направлений цифровой трансформации, описываемых в разделе 2 Стратегии.

    Четвертый подраздел содержит определение рисков и угроз информационной безопасности, которые могут возникнуть в ходе реализации цифровой трансформации при внедрении в деятельность госкомпаний современных цифровых технологий.

    При реализации цифровой трансформации госкомпаниями проводится определение рисков (ущерба) и угроз информационной безопасности, связанных с внедрением современных информационных технологий.

    При реализации цифровой трансформации госкомпаниями проводится оценка рисков (ущерба) и угроз информационной безопасности, реализация которых может привести к негативным последствиям для деятельности госкомпаний, в том числе к нарушению функционированию и утечке защищаемой информации.

    При оценке рисков и угроз информационной безопасности учитывается текущий уровень использования современных цифровых технологий.

    Риски и угрозы информационной безопасности должны формировать достаточную обосновывающую базу для выбора правовых, организационных и технических мер по обеспечению информационной безопасности в ходе реализации цифровой трансформации, описываемых в разделе 3 Стратегии.

    Для госкомпаний, являющихся субъектами критической информационной инфраструктуры Российской Федерации, определение рисков и угроз информационной безопасности осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации о безопасности критической информационной инфраструктуры Российской Федерации.

    Раздел 2 "Целевое видение, цели и ключевые показатели эффективности цифровой трансформации госкомпании".

    Раздел 2 включает подразделы:

    1) "Целевая бизнес-модель";

    2) "Система целей и ключевых показателей эффективности цифровой трансформации";


    Минкомсвязь разработала требования к кандидатам на должность заместителя руководителя федерального органа исполнительной власти, ответственного за цифровую трансформацию (Chief Digital Transformation Officer, CDTO), и методические рекомендации по проведению тестирования их управленческих навыков.

    Подготовку документа вчера подтвердили в Минкомсвязи, а получение документа — в трех федеральных ведомствах.

    Напомним, 1 февраля глава правительства Михаил Мишустин подписал поручение, в котором предписано в недельный срок предусмотреть введение в ФОИВ должности CDTO, а также создание нового или возложение на существующее самостоятельное профильное структурное подразделение федерального органа функций по обеспечению деятельности такого заместителя руководителя.

    Минкомсвязи было поручено в трёхдневный срок разработать требования к кандидатам на указанную должность и методрекомендации по проведению тестирования управленческих навыков таких кандидатов по реализации проектов по цифровой трансформации.

    В документе также предписано министерствам в двухнедельный срок представить в Минкомсвязь России предложения о приоритетных задачах, которые имеют практический положительный эффект для жизни граждан и деятельности организаций, а также о необходимых для их реализаций мероприятиях и планируемых результатах работы федеральных органов со сроком реализации к 15 апреля 2020 года и до конца 2020 года соответственно.

    Требования к кандидатам на должность CDTO, разработанные Минкомсвязью, сформированы на основе модели компетенций команды цифровой трансформации, разработанной Центром подготовки руководителей цифровой трансформации Высшей школы государственного управления РАНХиГС, с учётом международного и российского опыта при участии экспертного сообщества а также профиля роли руководителя цифровой трансформации, говорится в документе.


    Модель компетенций команды цифровой трансформации.

    Требования к кандидатам

    В документе выделяются требования к личностным и профессиональным компетенциям.

    Требования к личностным компетенциям и опыту кандидата

    Требования к уровню проявления компетенции и опыту

    Требования к профессиональным компетенциям и опыту Кандидата

    Требования к уровню проявления компетенции и опыту

    Процедура оценки кандидатов

    Оценка кандидатов проходит в три этапа.

    Этап 1. Тестирование управленческого потенциала — нацелено на создание точного прогноза управленческого потенциала кандидата и его возможных карьерных достижений. (Не проводится для кандидатов, назначенных ранее.)

    Этап 2. Оценка компетенций и опыта в сфере цифрового развития — нацелена на выявление наиболее развитых компетенций в сфере цифровой трансформации в соответствии с Моделью компетенций и зон дальнейшего развития, формирование соответствующих рекомендаций.

    Акцент в интервью делается на выявлении текущего уровня развития личностных (70% основного времени интервью) и профессиональных (30% основного времени интервью) компетенций. Для целей подведения итогов интервью принимается шкала оценки компетенций кандидатов во время собеседования от 0 до 3.

    Этап 3. Встреча с министром цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации — нацелена на выявление понимания кандидатом приоритетов деятельности федерального органа исполнительной власти в сфере цифрового развития.

    Для встречи с министром кандидату рекомендуется определить и сформулировать ключевые показатели эффективности и результаты работы, которые кандидат планирует достичь в качестве заместителя руководителя федерального органа, ответственного за цифровую трансформацию.


    Требования к уровню проявления компетенций руководителя цифровой трансформации.

    Читайте также: