Какой принцип положен в основу линейной структуры управления единства гибкость

Обновлено: 02.07.2024

Организационная структура – это форма распределения функций управления между структурными подразделениями предприятия с указанием состава и взаимной соподчиненности данных структурных подразделений.

Основные элементы организационной структуры управления:

цели и стратегии системы;

иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность (менеджеры, руководители);

субъекты внешних связей (потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации);

связи (отношения, коммуникации, информация).

В качестве основных принципов построения организационных структур управления выделяют:

1) объективную и детальную разработку целей и стратегии организации;

2) учет относительного значения управленческих функций;

5) организационный контроль;

6) снижение управленческих расходов.

Общепризнанными принципами оптимальной структуры считаются следующие принципы:

оптимальное распределение обязанностей;

оптимальное число уровней;

информационная обеспеченность руководителей;

единство первичной информации;

оптимальность информационной нагрузки на персонал;

заинтересованность исполнителей в результате.

Органы управления. Типы структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-масштабная и др.

Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Органы управления в коммерческой организации можно классифицировать по нескольким параметрам:

· по количественному составу — различают коллегиальные органы управления (общее собрание, совет директоров и коллегиальный исполнительный орган), состоящие из группы лиц, и единоличный орган управления (единоличный исполнительный орган), являющийся физическим либо юридическим лицом. При этом, однако, общее собрание может быть представлено единственным акционером или участником. В этом случае законодательством предусмотрены облегченные процедурные требования к созыву таких общих собраний и порядку принятия ими решений.

· по характеру управленческой деятельности — различают стратегические органы управления (общее собрание и совет директоров) и оперативные (исполнительные) органы управления (единоличный и коллегиальный исполнительные органы).

· по типу лиц, могущих входить в состав того или иного органа, — различают органы, состоящие исключительно из физических лиц (совет директоров и коллегиальный исполнительный орган), и органы, которые могут быть представлены как физическими, так и юридическими лицами (общее собрание, единоличный исполнительный орган).

· по отрасли права, регулирующей отношения общества с лицами, входящими в состав органов управления, — различают органы управления, деятельность которых регулируется исключительно гражданским законодательством (общее собрание, совет директоров), и органы управления, деятельность которых регулируется как гражданским, так и трудовым законодательством (коллегиальный и единоличный исполнительный органы).

Теория и практика менеджмента предполагают два типа структур управления: иерархическую и органическую, основные характеристики которых показаны в табл. 6.1.

Таблица 6.1 - Характеристики иерархической и органической структур управления

Каждый из этих типов структуры управления включает в себя несколько видов структуры управления.

К иерархическому типу структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная организационные структуры управления.

К органическому типу структур относятся: проектная и матричная структуры управления.

Первым рассмотрим иерархический тип организационных структур управления:
а) Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (рис. 6.1).

Рисунок 6.1 – Схема линейного типа структуры управления

К преимуществам линейной организационной структуры управления относятся:

1) простота организационной структуры;

2) полная ответственность линейного руководителя за результаты работы;

3) единство и четкость распоряжений;

4) согласованность действий руководителей.

Недостатками линейной организационной структуры управления являются:

1) предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.);

2) концентрация власти в руках управляющей верхушки.

б) Функциональная организационная структура управления предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности (производство, сбыт, финансы, научные исследования и т.д.) (рис. 6.2).

Рисунок6.2 - Схема функционального типа структуры управления

К преимуществам функциональной организационной структуры управления относятся:

1) исключение дублирования управленческих функций;

2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

3) освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов.

Недостатками функциональной организационной структуры управления являются:

1) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2) длительность процедур принятия решения;

Рисунок6.3 - Схема линейно-функционального типа структуры управления

К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

3) повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов.

Недостатками линейно-функциональной организационной структуры управления являются:

1) недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения сотрудник, как правило, не участвует в их реализации;

2) невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды;

3) опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

4) отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений;

5) слишком развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

г) Дивизиональная организационная структура управленияпредполагает функционирование нескольких пространственно отделенных друг от друга самостоятельных подразделений (предприятий) (рис. 6.4). Каждое из них имеет свою сферу деятельности (работает с определенными группами клиентов, географическими регионами или выпускает определенные продукты), самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все подразделения объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Рисунок 6.4 – Схема дивизионального типа структуры управления

К преимуществам дивизиональной организационной структуры управления относятся:

1) ориентация на источник прибыли;

2) децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;

3) скоординированное управление;

4) обеспечение более тесной связи производителя с потребителем;

5) быстрое реагирование организации на изменения во внешней среде и адаптация к новым условиям.

Недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются:

1) сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы подразделений;

2) дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата.

Теперь охарактеризуем органический тип организационных структур управления:

а) Проектная организационная структура управления формируется, если организация разрабатывает новый проект, и предполагает создание работающего на временной основе подразделения (проектной группы) (рис. 6.5). В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы, которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или возвращаются на старое место работы.

Рисунок6.5 Схема проектного типа структуры управления

Преимуществом проектной организационной структуры управления является маневренность и гибкость стратегии.

К недостаткам проектной организационной структуры управления относятся:

1) рассредоточение персонала по разным направлениям при работе над несколькими проектами;

2) усложнение поддержания и развития деятельности организации как единого целого.

б) Матричная организационная структура управления представляет собой синтез проектной и функциональной организационных структур, она формируется в расчете на какой-то проект (рис. 6.6). Руководитель проекта создает коллектив, обычно состоящий из представителей функциональных подразделений. При этом используется принцип двойного подчинения исполнителя: во-первых, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта; во-вторых, руководителю проекта. При таком подходе руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Рисунок 6.6 – Схема матричного типа структуры управления

К преимуществам матричной организационной структуры управления относятся:

1) повышение эффективности использования персонала;

2) гибкость организационной структуры;

3) повышение компетентности принятия решений на различных уровнях;

4) обеспечение высокой целевой ориентации работы и ее быстрой адаптации к меняющимся условиям.

Недостатками матричной организационной структуры управления являются:

1) дуализм управления;

2) возможность возникновения конфликтов во временных группах;

3) сложность и громоздкость структуры, ее плохая приспособленность к работе в критических ситуациях.

На практике рассмотренные типы организационных структур могут пересекаться и дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

Вопросы для самоконтроля:

1. Что такое организационное проектирование.

2. Назовите виды организационных структур.

3. Укажите основные принципы построения организационных структур.

4. Что такое органы управления.

5. Охарактеризуйте типы структур управления.

Литература: 3, 4, 5, 7.

МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ

© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.009)

Производственное предприятие – это обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив [13]. К производственным предприятиям относятся заводы, фабрики, комбинаты, шахты, карьеры, порты, дороги, базы и другие хозяйственные организации производственного назначения.

На современном этапе деятельность предприятия невозможна без организации информационного единства, которое определяется общностью информационных потоков, поддерживающих процессы производства и финансово-хозяйственного управления. Информационное единство позволяет сформировать информационную структуру предприятия и обуславливается общностью организационных форм, информационных процессов и систем.

Производственно-техническое единство определяется общностью назначения изготавливаемой продукции или процессов ее производства и при этом создает условия для квалифицированного и оперативного руководства предприятием. Существенным признаком целостности предприятия является наличие общего вспомогательного хозяйства, обслуживающего все его части, а также единство территории (последнее в некоторых случаях, например на комбинатах, необязательно).

Организационное единство предприятия означает наличие единого руководства, учета, стратегии развития. Важной чертой, характеризующей предприятие, является его экономическое единство, т. е. единство коллектива работников, занятых на нем, общность материальных, технических и финансовых ресурсов, а также экономических результатов работы.

Структура предприятия – это состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, отделов, лабораторий и других компонентов), составляющих единый хозяйственный объект. Факторами, определяющими структуру предприятия, являются характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации предприятия и кооперирования его с другими фабриками и заводами, а также степень специализации производства внутри предприятия [13].

Какого-либо устойчивого стандарта структуры не существует. Структура конкретного предприятия постоянно корректируется под воздействием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов.

Наряду с этим при всем многообразии структур все производственные предприятия имеют идентичные функции, главные из которых – изготовление и сбыт продукции. Чтобы обеспечить нормальное функционирование, предприятие должно иметь в своем составе цеха или мастерские по изготовлению основной продукции (выполнению работ, оказанию услуг) и по обслуживанию производственного процесса. Помимо этого каждое предприятие, независимо от его размеров, отраслевой принадлежности и уровня специализации, постоянно ведет работу по оформлению заказов на изготовление продукции, организует ее сохранность и сбыт заказчику, обеспечивает закупку и поставку необходимого сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования и энергоресурсов.

Наконец, чтобы каждый работник в любой отрезок времени делал именно то, что необходимо остальным сотрудникам и всему предприятию в целом, нужны управляющие подразделения. На эти органы управления возлагается задача определения долгосрочной стратегии, координации и контроля текущей деятельности персонала, а также найма, оформления и расстановки кадров. Все структурные звенья предприятия, таким образом, связаны между собой с помощью системы управления, которая становится его головным органом.

В отличие от общей структуры производственная структура предприятия представляет собой форму организации производственного процесса. Она находит свое выражение в размерах предприятия, количестве и составе цехов и служб, созданных на нем, их планировке, а также в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри цехов, создаваемых в соответствии с расчленением процесса производства на крупные звенья, частичные производственные процессы и производственные операции.

Элементы производственной структуры – рабочие места, участки и цеха. Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции, оснащенное соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами. Участок – подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам и осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или его обслуживанию. Участки с постоянными технологическими связями, объединяются в цеха, являющиеся основными структурными единицами крупного предприятия. Цех наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, представляет собой обособленную в организационном, техническом и административном отношении производственную единицу и выполняет закрепленные за ним производственные функции. Эти принципы лежат в основе структуры предприятия любой отрасли промышленности.

Организационная структура (организационная система управления) предприятия – совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления учитывается специфика деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой. При формировании организационной структуры управления определяется ее тип (структура прямого подчинения, функциональная, матричная и др.), выделяются структурные подразделения (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.), делегируются и передаются на нижестоящие уровни полномочия и ответственность. Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления, структура которого определяет состав и взаимосвязь подразделений предприятия, а также характер возложенных на них функций.

Выделяют следующие основные типы структур управления предприятием [14]:

• иерархический тип, к которому относятся линейная организационная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная организационная, дивизиональная структуры управления;

• органический тип, включающий бригадную или кросс-функциональную, проектную, матричную или программно-целевую структуры управления.

Иерархический тип структур управления раскрыт в концепции рациональной бюрократии немецкого социолога М. Вебера, который дал наиболее полную формулировку ее шести принципов:

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего, – обезличенность выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, при соблюдении которого найм и увольнение работника производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

В основу линейного типа организационной структуры (типа прямого подчинения) управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Особенностью функционального типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры – один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Дивизиональные структуры управления (рис. 1.1) [15] стали возникать при резком увеличении размеров предприятий. Такой тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой – не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения – дивизионы.

Рис. 1.1. Дивизиональная структура управления предприятием

Органические (адаптивные) структуры управления способны быстро реагировать на изменения рынка. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы.

Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий. Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений. Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4–5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки [14]. В результате эффективно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статистические данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40–50 % рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обрабатывать возрастающие потоки информации, использовать объективно необходимое число содержащихся в ней показателей. Решение проблемы возможно лишь с помощью развития информационной структуры предприятия как единого информационного пространства.

Информационная структура предприятия – это совокупность информационных и информационно-телекоммуникационных систем и сетей, которые функционируют на основе единых принципов и по общим правилам, обеспечивающим защищенное информационное взаимодействие всех участников производственного процесса, а также удовлетворение их информационных потребностей в соответствии с иерархией обязанностей и уровнем доступа к данным.

Единое информационное пространство предприятия включает в себя следующие главные компоненты (рис. 1.2) [16]:

• телекоммуникационную среду, коммуникационное программное обеспечение (ПО), средства организации коллективной работы сотрудников;

• информационные ресурсы, информационные системы и механизмы предоставления информации на их основе;

• информационную систему управления предприятием;

• программное обеспечение систем управления электронным документооборотом;

• программное обеспечение систем информационной поддержки предметных областей;

• программное обеспечение систем оперативного анализа информации и поддержки принятия решений;

• программное обеспечение систем управления проектами; встроенные инструментальные средства и другие продукты (CAD/CAM/CAE/PDM-системы, ПО управления персоналом и др.);

• организационную инфраструктуру, обеспечивающую функционирование и развитие информационной среды;

• систему подготовки и переподготовки специалистов и пользователей информационной среды.

Рис. 1.2. Информационное пространство предприятия

Хорошая информационная структура предприятия позволяет обеспечить сбалансированный анализ фактов об организации и дает руководству способы изучения своих предприятий и их функционирования, сформулировать новые стратегии, планировать процессы развития предприятия в соответствии с постоянно меняющимся условиями и приоритетами. Речь идет, конечно, о среднесрочных и долгосрочных горизонтах планирования как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения технологий. Хорошая информационная структура предприятия обеспечивает быстроту реакции и гибкость в управлении производственными и финансово-хозяйственными процессами.

Пользователями информационной структуры предприятия является достаточно обширная аудитория специалистов и руководителей:

• профессионалы в области создания информационных систем, которые вовлечены в соответствующие корпоративные проекты создания важных для предприятия приложений;

• системные архитекторы, которые отвечают за создание архитектуры отдельных информационных систем;

• бизнес-аналитики, осуществляющие организационное и бизнес-процессное проектирование;

• руководители, заинтересованные в систематическом, структурированном анализе проблем и возможностей, которые открываются перед бизнесом.

Таким образом, рассматривая деятельность современного производственного предприятия, необходимо выделять производственную, организационную и информационную структуры каждого предприятия. При этом на современном этапе для большинства предприятий функционирование производственной и организационной структур будет в значительной степени зависеть от эффективности информационной структуры предприятия, архитектура которой в свою очередь будет определяться производственными и финансово-управленческими процессами. Для эффективного управления современным предприятием создание не только организационной, но и информационной структуры является важнейшей задачей.

Решения управления не должны быть стихийными. Для принятия управленческого решения должна быть поставлена проблема: несостыковка между требуемым и имеющимся состояниями субъекта производства, которая мешает процессам деятельности и развитию производства.

Процесс управления на предприятии — это нескончаемое и беспрерывное регулирование деятельности и отношений, координация рабочего персонала, нацеленная на достижение экономических планов.

Быть управленцем — нелёгкая задача. Но в настоящее время существуют люди, специально обученные для этих целей, — менеджеры по персоналу. Сейчас в организационную структуру управления должны входить основные принципы, а управляющие, в свою очередь, должны руководствоваться ими.

Эти принципы включают в себя следующие критерии:

сохранение дисциплины и соблюдение правил;
полномочия и ответственность;
взаимоотношения между сотрудниками регулируются в соответствии с системой иерархической цепи.

Вместе с тем каждое предприятие должно иметь порядок строгого распределения обязанностей, чтобы не возникало путаницы и конфликтов в работе. Чтобы деятельность была наиболее продуктивна, сотрудников требуется поощрять, мотивируя на более активную работу. Уважающий себя и своих работников управленец предоставит им комфортные рабочие условия и установит непредвзятое, справедливое отношение к сотрудникам. Значительными факторами в этом деле являются: правильное оформление процесса организации управления и сам процесс.

Организационный процесс

Ведущей задачей организационной структуры управления предприятием выступает систематическое координирование сразу нескольких задач и отношений между людьми, решающими их.

Этот процесс включает в себя:

делегирование;
ответственность;
полномочия;
построение организаций;
этапы организационного проектирования.

Делегирование — это установление стандартных взаимоотношений между сотрудниками предприятия и распределения обязанностей между ними.

Этот процесс заключается в передаче задач определённому лицу, которое берёт на себя ответственность за их исполнение. Стандартным методом выступает распределение между сотрудниками предприятия обязанностей по работе, направленной на разрешение определённых вопросов, результат и исполнение которой влияет на успех предприятия. Проще говоря, конкретное лицо или группа лиц рационально разделяют обязанности по задачам между сотрудниками, руководствуясь их возможностями для качественного выполнения работы. От работника требуется гарантия качественного выполнения поставленных задач в соответствии с занимаемой им должностью.

В полномочия сотрудника входит ограниченное право на пользование ресурсами предприятия. При приёме на работу нового сотрудника работодатель заключает с ним договор, с прозрачно прописанными условиями и полномочиями.

В целом полномочия делятся на два типа:

линейные — полномочия, создающие иерархическую лестницу (от начальника к подчинённому);
штабные — полномочия, образующие консультативный аппарат (производство разделяется руководством на отделы (штабы), в которых впоследствии распределяются полномочия).

В процесс построения организации входит передача полномочий и обязанностей руководителя. Как это происходит во внутриорганизационной структуре управления?

Линейная структура

Положительная сторона: простота и конкретность поставленных задач.

Отрицательная сторона: очень важна степень квалификации сотрудников; высокий уровень нагрузки на управляющего.

Линейно-штабная организационная структура

Положительная сторона: всё управление сосредоточено в штабах; создана группа людей, которые отвечают за консультативные мероприятия и принимают управленческие решения.

Отрицательная сторона: нет прямых распоряжений по задачам и рабочему процессу для исполнителей.

Функциональная организационная структура

Положительная сторона: открывается возможность для управления многонаправленной деятельностью; процесс углубления специализации.

Отрицательная сторона: медленное принятие управленческих решений; отсутствие заинтересованных лиц в решении поставленной задачи.

Этапы организационного управления включают: определение и установление требований по рабочему процессу к сотрудникам компании в соответствии с занимаемыми ими должностями, установление определённых полномочий для каждой должности, выделение более широких блоков управления.

Что создаёт структуру управления организацией?

Первым делом стоит ознакомиться и разобраться с понятием управленческой структуры организации. Она подразумевает решение общих проблем и функций управления с акцентом на сохранении взаимосвязи между управляющей и управляемой системами. Иными словами, структура управления представляет собой организационную форму разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Она координирует распределение задач по подразделениям, компетентность в налаживании их деятельности и разрешении существующих проблем, а также способствует функционированию и взаимодействию всех компонентов друг с другом. Стоит отметить, что на структуру управления воздействуют следующие факторы: масштабы предприятия, окружающая обстановка, используемая технология. Они же влияют и на тип структуры управления организацией. Многие согласятся с тем, что, чем больше сотрудников, тем тяжелее становится процесс установления между ними взаимоотношений и слаженной работы. По этой причине компания занимается привлечением дополнительных кадров.

Принципы формирования организационной структуры управления подразделениями

На примере объекта управления (производственные подразделения и производственный персонал) и субъекта управления (органы управления и управленческий персонал) рассмотрим организационную структуру управления. Собственно, что в себя включают принципы формирования организационной структуры управления подразделениями?

Иерархичность — создание разделения между управленцем и исполнителем по принципу от большего к меньшему. Вышестоящий уровень руководит нижестоящим, контролирует его работу и исполнение поставленных задач.
Обратная связь — контроль субъекта за объектом через информационные и анализирующие результат и процесс работы устройства.
Функциональность — принцип, подразумевающий выполнение объектами и субъектами управления определённых задач, по-сути, его рабочие функции определены должностными обязанностями. К примеру, группа лиц, представляющая собой исключительно службу ремонта, в отличие от группы лиц, представляющей только конструкторский отдел. Каждый служащий имеет определённую обязанность, которая не выходит за конкретные рамки, каждый имеет свои задачи и цели. Это похоже на единую цепь. Например, одна секция занимается снятием мерок с мебели, вторая — кройкой чехлов, третья — шитьём, четвёртая — доставкой готовой продукции.
Контроль — принцип, основанный на работе менеджера, в задачи которого входит постоянный контроль работы каждого сотрудника предприятия, определение сильных и слабых сторон персонала и назначение задач в соответствии с качествами и способностями сотрудников. Проще говоря, он создаёт все условия для успешной работы и достижения поставленных целей.
Делегирование — передача определённых обязанностей от вышестоящего к нижестоящему лицу. Таким образом руководитель освобождается от принятия оперативных решений.

Виды организационных структур управления

В структуре управления собирается логика во взаимоотношениях обязанностей, определённых на основе задач и целей, поставленных организацией. В структуре должны отражаться определённые принципы: разделение обязанностей, определение объёма работы для каждого сотрудника с учётом их индивидуальных особенностей и занимаемых ими должностей. Вместе с тем следует обращать внимание на особенности факторов внешней среды и отражать основополагающие цели компании.

Виды структур управления:

линейная;
функциональная;
линейно-штабная;
линейно-функциональная;
проектная;
матричная;
дивизиональная;
множественная.

Линейная подразумевает наличие единственного руководителя, который выполняет все функции по управлению персоналом и процессом работы; данной структуре присуще наличие иерархической цепи.
Функциональная предполагает выделение в подразделениях отдельных блоков, каждый из которых имеет определённые функции и задачи.

управленческий включает предпроизводственные подразделения информационного, совещательного, сервисного и административного характера;
производственный отвечает за выпуск продукции или оказание услуг;
социальный.

Линейно-штабная структура заключается в управлении линейного руководителя определённого блока или органа. Наличествует специализированный штаб, способствующий разрешению проблем организации посредством объединения всех планов для решения поставленных задач и достижения целей.
Линейно-функциональная, или многофункциональная структура основывается на управлении целым блоком функциональной службы. Проще говоря, каждым блоком руководит отдельный управляющий.
Проектная структура подразумевает образование непостоянного подразделения, действующего лишь до разрешения поставленных задач, заключающихся в потребности в научных или экспериментальных проектах.
Матричная структура своей главной задачей ставит создание благоприятных условий для достижения цели, а не сам результат. Эта система присутствует в многопрофильных и холдинговых предприятиях.
Дивизиональная структура выделяется географически либо по областям деятельности.
Множественная — структура, объединяющая в себе различные структуры управления, от структур разного вида берутся необходимые элементы для реализации целей. В компании может использоваться один вид организационной структуры, например, функциональная структура, а в её филиалах — другой, предположим, линейная.

Основные требования к построению структур управления

Структуры управления строятся в соответствии со следующими критериями:

оперативность — моментальная реакция на изменение ситуации и быстрое принятие нового решения для устранения неполадок;
надёжность — это относительное постоянство, устойчивость, сохранение во времени и согласованность результатов;
оптимальность — это выбор наиболее целесообразного решения, удовлетворяющего поставленным целям и ожиданиям;
экономичность — это достижение определённых целей путём минимальных затрат;
гибкость — это способность выполнять различные задачи и принимать эффективные решениях для развития организации в условиях изменения внешних и внутренних факторов.

Форма организационных структур для малых предприятий

Форма и вид организационной структуры управления зависят от различных внешних факторов деятельности данной организации, но самым главным является размер производства. Для малых предприятий существуют только две модели организации:

механистического, или бюрократического типа, которая заключается в единстве распределения поручений, то есть отдавать приказы и поручения имеет право только вышестоящая инстанция; подчинённый имеет лишь одного руководителя, в то время как руководитель имеет несколько подчинённых; также одной из основных черт является и то, что два руководителя не имеют право связываться друг с другом, у каждого имеется свой круг подчинённых лиц и блок управления;
адаптивного, или органического типа, которая направлена на организацию проектов, то есть является временным аппаратом (об этой структуре мы с вами уже говорили и имеем понятие о её принципах работы).

Факторы выбора организационной структуры управления

Мы уже упоминали о том, что на выбор той или иной структуры влияют различные факторы, и отмечали их значимость. Теперь стоит познакомиться с главными особенностями их выбора структур управления.

Предпочтение отдаётся на основании:

географического местоположения;
динамизма окружающей среды;
технологии;
размера и характера деятельности организации;
стратегии.

Говоря о достоинствах и недостатках каждой структуры, не стоит абсолютизировать их. Важную роль играют факторы, оказывающие влияние на предприятие, поэтому не нужно выбирать самую сложную систему для малого бизнеса. Таким образом вы только усложните свою жизнь, взвалив на себя больше обязанностей и, соответственно, работы. Принимая решение, всегда следует рационально оценивать свои возможности и в соответствии с ними принимать решения.

Разделение и кооперация труда служащих неразрывно связаны с построением организационной структуры управления. В основу построения организационной структуры управления должны быть положены следующие важнейшие принципы:

· комплексность. Проектированием следует охватить все звенья организационной структуры на всех её уровнях (от каждого производственного участка, цеха до крупных производственных единиц и организации в целом);

· системность. Необходимо обеспечить единство целей и методов функционирования всех звеньев организационной структуры путем установления их взаимосвязей как по вертикали (в пределах каждой функции), так и по горизонтали (т.е. между разными функциями);

· оптимальная звенность. Число звеньев и уровней управления должно быть рациональным и соразмерным;

· регламентация и инициатива (принципиальная неполнота формализации). Каждое звено должно выполнять определённые функции, но управление не должно быть абсолютно формализованным. Структура должна допускать неформальное управление;

· распространённость контроля. Количество работников, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя, не должно превышать норму управляемости;

· специализация и универсализация звеньев организационной структуры. Следует не допускать чрезмерно узкой специализации структурных подразделений и в то же время устранять дублирование в их работе;

· стабильность и гибкость. Организационная структура должна своевременно реагировать и быть устойчивой на воздействия среды;

· экономичность. Требует установления минимально необходимого числа уровней и звеньев управления.

Вышеуказанные принципы должны учитываться не только при формировании организационных структур, но и в процессе их совершенствования на основе использования научных рекомендаций, теоретических подходов и методов.

Основными рекомендациями по совершенствованию организационной структуры управления могут быть следующие.

1.Построение организационной структуры предприятия на основе добровольности при формировании организационных единиц.

2.Формулирование, уточнение и дезагрегация полномочий звеньев управления на основе многосторонних согласований.

4.Осуществление деятельности функциональных звеньев управления как «сервисных подразделений.

5.Усиление роли функциональных звеньев путем подчинения им производственных подразделений.

6.Рациональное разделение труда по звеньям управления путем сосредоточения выполнения сходных работ по секторам, группам, создания сквозных, общих секторов, развития множественности подчинения, обеспечивающего реализацию частных целей звеньев предприятия; в субординированных органах – возложение ответственности на вышестоящие только за достижение тех результатов, которые могут быть обеспечены нижестоящими из-за ограниченности их роли в системе.

При построении организаций и их структур наукой управления предложен ряд теоретических подходов.

Классическая подходзаключается в построении организационной структуры управления в такой последовательности: определяют цели и виды деятельности; рассчитывают объем деятельности по конкретным функциям; формируют подразделения; распределяют полномочия и ответственность работников за выполнение функций; устанавливают детальную регламентацию их деятельности.

Таблица 9.1

Характеристики некоторых параметров концепций построения
организаций и структур управления

Наименование концепции	Основа построения концепции	Задачи отдельных работников	Исследуемые факторы
Класси-ческая	Самостоятельная управленческая работа	Четкое выполнение порученного задания	Характер выполненной работы, специализация деятельности, распределение полномочий и ответственности
Бихевиоральная	Социальная роль работника	Получение удовлетворения в труде, реализация социально-психологических потребностей	Диапазон управления, индивидуальные потребности работников, внутригрупповые отношения, взаимоотношения руководителей и подчиненных
Системная	Управленческое решение	Достижение поставленной цели	Процедуры принятия и реализации решения
Ситуационная	Ситуационные факторы	Четкое выполнение порученного задания	Предопределяются спецификой ситуационных факторов

Бихевиоральный подход заключается в выделении на первый план социальной роли персонала организации. При этом признается, что совместная деятельность работников может быть эффективной только в том случае, если они проявляют желание работать вместе.

Системный подход. Его суть заключается в том, что организационная структура управления рассматривается как система. Одной из разновидностей этого подхода является рассмотрение структуры как механизма, необходимого для принятия и реализации управленческих решений.

Ситуационный подход заключается в том, что наиболее рациональные способы построения организаций базируются на различных конкретных (ситуационных) факторах.

Указанные концепции различаются по определенным признакам. Наиболее существенные различия могут быть представлены в виде таблицы.

Организация может быть спроектирована разными методами. Основными из них являются: метод аналогии, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования.

Сущность метода аналогии состоит в использовании в процессе рационализации и проектирования оправдавших себя примеров организационных структур.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании организационных структур управления привлеченными квалифицированными специалистами.

Метод структуризации целей предполагает выработку системы целей организации, а потом построение организационной структуры управления с точки зрения её соответствия системе целей.

Сущность метода организационного моделирования заключается в разработке формализованных отображений функций и задач по уровням системы, которые и служат основой для выбора вариантов построения организационной структуры управления.

Читайте также: