Какое действие управленческой команды обеспечит достижение запланированного результата

Обновлено: 03.07.2024

Интеллектуальные и профессиональные ресурсы человека раскрываются лучше при взаимодействии с коллегами, нежели при работе в одиночку. Успех достигается за счет синергетического эффекта

Эффективность командной работы, вне зависимости от концепции управления, будь то бережливое производство, Agile и другие, давно доказана. Интеллектуальные и профессиональные ресурсы человека раскрываются лучше при взаимодействии с коллегами, нежели при работе в одиночку. Успех достигается за счет синергетического эффекта. Вовлеченность, взаимопонимание и поддержка коллег стимулируют на достижение общей цели. Но так ли легко добиться слаженности в работе и создать дружную команду? Поговорим об этапах формирования команд, функциональных и неформальных ролях внутри коллектива.

0 4 20/07/2018

Содержание

Что есть команда?

Что отличает команду от группы людей? Наличие единой цели для всех участников. Например, совет директоров, объединенных общей миссией, но имеющих разные взгляды на развитие бизнеса, – не команда. Команда – это группа людей, объединенных общей целью и движимых одним лидером, при этом каждый ее член несет ответственность за результат. Другая важная характеристика команды – ее численность. Управляемой командой считается группа до 20 человек. Хотя стоит отметить, что число участников определяется лидером и зависит от его опыта, а также сложности поставленных задач. Главное условие – команда должна быть эффективной.

Норма управляемости – количество людей, которыми может эффективно руководить один менеджер. Цифра зависит от опыта и личных качеств лидера. Оптимальная норма – семь человек, на практике – до 20

Этапы формирования команды

В 1965 году американский психолог Брюс Такман (Bruce Tuckman) разработал теорию групповой динамики (известна как модель развития команды по Такману), состоящую из четырех этапов:

Формирование.
Шторм.
Нормализация.
Выполнение.

Формирование

Самая быстрая и позитивная стадия, когда команда только создается, люди заряжены и питают большие надежды на интересный проект. Они вежливы и осторожны, присматриваются и узнают друг друга. Зачастую роли еще не распределены и четкие обязанности не прописаны.

Шторм

Возникает реальное взаимодействие, и людей начинает штормить. У каждого специалиста свои интересы, и в первую очередь он старается удовлетворить свои базовые потребности. Однако желание достичь цели требует от специалистов кооперироваться. Зачастую конфликты возникают в связи с разными стилями общения, полномочиями и подходами к работе членов команды. Любая команда через это проходит, данного этапа не нужно бояться. Если стадия шторма не пройдена, значит – команда осталась в первоначальном, зачаточном состоянии и не сможет гармонично развиваться.

Нормализация

Выполнение

После того как бури улеглись, а правила взаимодействия выработаны, команда начинает работать эффективно. Теперь это сплоченный коллектив единомышленников:

все вопросы и конфликты обсуждаются и разрешаются открыто;
люди искренне заинтересованы в том, чтобы поднять профессиональный уровень друг друга;
отношения между коллегами становятся доверительными;
руководитель может делегировать большую часть своей работы и сконцентрироваться на развитии сотрудников.

Таким образом, из обычной группы незнакомых людей получается слаженная команда.

Роли в команде

Для любой рабочей группы характерны два типа ролей, каждая из которых критически важна:

функциональная – ее выполняет каждый игрок команды в соответствии с должностными обязанностями, профессиональной компетенцией или требованиями бизнес-процесса;
неформальная – присуща каждому человеку с учетом его психоэмоциональных и поведенческих особенностей, проявляется в характере и способах взаимных влияний в процессе сотрудничества.

Отсутствие ясности функциональных ролей порождает конфликты внутри коллектива. Поэтому задача руководителя – четко распределить обязанности и область ответственности каждого участника процесса.
Неформальные роли – более размытая категория, у которой много различных типологий и интерпретаций. Распределение по Роберту Хогану (Robert Hogan) выделяет пять основных ролей:

драйверы – нацелены на результат;
коннекторы – ориентированы на выстраивание отношений и атмосферы в команде;
инноваторы – внедряют новые процессы, технологии, идеи;
практики – твердо стоят на ногах и помогают придерживаться заданного направления;
контролеры – ориентированы на процесс, следят за соблюдением дедлайнов и технических заданий.

В идеале команде необходима сбалансированность этих ролей, но нужно понимать, что совершенных команд не существует. Зато есть запросы под конкретную задачу или индустрию. Например, для продавцов важно быть нацеленными на отношения и результат и менее существенны соответствие стандартам качества и прагматизм. Производственники, задействованные на опасных работах, наоборот, должны четко соблюдать стандарты и требования, им не нужны сверхрезультат и инновации. Также есть команды, где межличностные отношения критически важны, а их отсутствие порождает конфликты.

Другая известная концепция – британского профессора Мередит Белбина (Dr. Meredith Belbin) – выделяет девять категорий ролей:

Здесь не существует плохих или хороших ролей, в каждой есть свои преимущества и недостатки. Человек зачастую совмещает 2–3 роли, со временем они могут меняться или плавно перетекать из одной в другую.

Как создают команды в России

Подбор сотрудников в проектный офис ПФР, как и во все рабочие группы, осуществляется при участии психолога. Он составляет список характеристик и качеств, которыми должны обладать члены команды, проводит анализ и подбирает методики для выявления этих качеств.

Каждая группа со временем вырабатывает собственные традиции и правила. Их соблюдение руководством и новыми членами групп – необходимое условие эффективного функционирования команды. Отдельное внимание уделяется межличностному взаимодействию и внутригрупповой психологической работе. Тренинговые программы по повышению навыков групповой работы, кейсы, геймификация – все это помогает группе почувствовать себя единым целым и работать совместно.

Егор Крюнькин выделяет три ключевых фактора, от которых зависит создание эффективной рабочей группы:

грамотно составленный перечень необходимых компетенций сотрудника, принимаемого в рабочую команду;
правильно подобранные методики выявления этих компетенций у работника;
соблюдение руководителями и остальными работниками правил, норм и традиций конкретной рабочей группы.

Чек-листом, который поможет сформировать эффективную кроссфункциональную команду, поделилась Татьяна Ежова , консультант по оценке и развитию руководителей:

О каскадной модели управления можно прочитать в статье на нашем портале.

Нравится: 4 Была ли статья полезна? Да Нет

Журнал HRTimes №28

Предыстория метода

Что предлагает рынок, когда речь идет о подобных запросах?

Первое, наиболее распространенное решение — классический тимбилдинг. Серия командных игр и упражнений, направленных на то, чтобы члены управленческой команды лучше узнали друг друга, начали больше доверять коллегам — людям, а не носителям должности.

Второй популярный подход, иногда совмещаемый с классическим тимбилдингом, состоит в том, чтобы подчеркнуть ценность различий между людьми, перестать видеть в различиях проблему, научиться воспринимать их как ресурс. Для этого предлагаются многочисленные личностные типологии вроде Maйерс-Бриггс (MBTI) или DISC, модели психологических ролей Белбина или Адизеса.

Третий вариант решения состоит в том, чтобы обойти трудную тему развития управленческой команды и переориентировать запрос с развития на обучение —например, предложить тренинг по эмоциональному интеллекту или эмпатии. Логика этого подхода такова: чем тратить время на непонятные командные игры и опросники личностных предпочтений, лучше помочь руководителям освоить конкретные навыки, связанные с командным взаимодействием.

Стремясь найти решение этой проблемы, мы проанализировали большой объем данных — результаты наших ассессментов и опросов 360, командных исследований и развивающих мероприятий. Исследовали известные нам особенности успешных и проблемных управленческих команд компаний, с которыми мы сотрудничали в последние годы в России. Также мы изучили все наиболее известные модели командной эффективности, такие как DAC(Centerforcreativeleadership) или TeamArchitect(KornFerry).

Результатом этих усилий стала концепция эффективности управленческой команды GAIN[1], а также методика оценки и развития команды менеджеров, о которых мы поговорим ниже.

Четыре условия эффективности управленческой команды

Какие же условия нужно создать, чтобы управленческая команда была эффективной?

Условие 2. ALIGNMENT— правильно распределенные и согласованные полномочия и зоны ответственности членов команды.

Выполнить это условие зачастую оказывается сложнее, чем найти общие цели.

Например, финансовый директор и его служба должны, с одной стороны, выполнять задачи, нужные директору по продажам, начальнику производства, другим функциональным руководителями — обеспечивать своевременные платежи контрагентам. В этой части роль финансовой службы и ее руководителя — поставщик внутренних услуг. С другой стороны, у финансистов есть задачи, связанные с внутренним аудитом и бюджетным контролем всех подразделений (так хочет генеральный директор и стоящие за ним акционеры).

Основные типы распределения ответственности и полномочий между членами управленческой команды:

Внутренний клиент. Право инициировать и контролировать работу. И внутренний поставщик, имеющий обязанность исполнять эту работу. Пример: руководитель производственного предприятия (внутренний клиент) обращается с запросом в HR-службу (внутренний поставщик) на подбор нужного числа работников определенной квалификации. Кадровая служба проверяет наличие вакансий в бюджете предприятия, а затем исполняет запрос, ищет подходящих людей. Производственные руководители контролируют качество подобранных людей, проводя с ними итоговые собеседования перед приемом на работу.

Консультант. Право (иногда — обязанность) консультировать, давать рекомендации.

Пример: руководитель службы продаж обращается с вопросом к начальнику юридической службы по поводу того, какие риски несет компания, заключая срочные трудовые договоры с продавцами. Хотя у юристов нет согласующих полномочий в трудовых договорах, их консультация необходима службе продаж.

Методолог. Право устанавливать правила.

Пример: руководитель ИТ-службы выпускает требования, которым должно соответствовать программное обеспечение, устанавливаемое на все компьютеры организации. Все остальные руководители при заказе на обновление ПО для своих сотрудников обязаны ориентироваться на эти требования, не могут устанавливать иное программное обеспечение.

Аудитор. Право проверять, разрешать и запрещать.Пример: финансовая служба осуществляет проверку и формальное согласование договора с подрядчиками, инициированного предприятием. Аудит проводится на основе финансовой политики компании.

Условие 3. INDIVIDUALS matching with jobs. Каждый член управленческой команды должен соответствовать требованиям к своей роли — обладать необходимыми компетенциями, иметь масштаб мышления, соответствующий должности, и хотеть работать в соответствии со своей ролью (быть вовлеченным).

Выше мы обсудили важность оптимального распределения ролей. Но что произойдет, если конкретный член команды не соответствует своей должности и плохо исполняет свою роль — не умеет или не хочет работать как следует? В этом случае менеджер и его подразделение или функция:

не разрабатывает необходимые правила — регламенты и стандарты или делает это плохо
не оказывает услуги внутренним клиентам в нужный срок с должным уровнем качества
не осуществляет аудит в своей области (хотя это предусмотрено) или пропускает ошибки, ведущие к финансовым потерям для организации
не реагирует на запросы о консультациях от смежных функций или подразделений
плохо работает с внешними клиентами и поставщиками

Очевидно, что в такой ситуации страдает общий результат команды. Варианты действий лидера:

Есть и четвертое решение — передать часть функций слабого руководителя другим, более компетентным членам управленческой команды. На практике это решение является столь же частым, сколь и ошибочным. Оно ведет к борьбе за влияние между руководителями, к желанию усилить себя и ослабить соседа, к потере авторитета лидера команды (он держит в команде слабых людей, значит, сам слабый) и в итоге — к преобладанию интриг над бизнес-логикой и эффективностью.

Давайте предположим, что общие цели всем понятны и разделяемы, ответственность и полномочия в основных ситуациях взаимодействия — четко и оптимально распределены, каждый член команды соответствует требованиям своей должности. Достаточно ли этого, чтобы совместная работа управленческой команды была эффективной? Почти достаточно. Осталось последнее важное условие.

Между членами управленческой команды должно быть доверие. Для того чтобы оно возникло и сохранялось, у людей должна быть уверенность не только в профессионализме коллег, но и в том, что с ними можно о чем-то договариваться, они будут следовать достигнутым договоренностям, не подведут и не подставят. Готовность достигать согласия, принимать совместные решение, полагаться друг на друга — все это важно для управленческой команды еще по одной причине. В изменчивой и неопределенной среде регламентировать (описывать и административно закреплять) все мелкие вопросы ответственности и процессы взаимодействия невозможно, да и не нужно. В такой среде регламенты могут устареть вскоре после их создания. Вместо этого управленческой команде необходимы единые нормы взаимодействия, совместной работы.

Условие 4. NORMS— общие нормы, принципы и правила взаимодействия в команде. Нормы должны существовать в явном виде — быть проговорены или записаны — и соблюдаться всеми членами команды.

Нормы взаимодействия могут иметь вид конкретных правил поведения или общих принципов, более широких, чем правила. И правила, и принципы можно сформулировать в виде предписаний (что следует делать) или запретов.

Как создать условия эффективности в управленческой команде

Шаг 1. Оцените GAIN управленческой команды

Если необходимо более глубокое исследование, после анкетирования можно провести индивидуальные интервью со всеми членами управленческой команды. В ходе интервью респонденты комментируют, поясняют свои результаты опроса (заполненную ими анкету), озвучивают свои взгляды на сильные стороны и приоритеты развития команды.

Если оценка команды показывает, что не все члены команды соответствуют своей роли (Individualsmatchingwithjobs), возможно, потребуется более глубокая индивидуальная оценка этих членов команды.

Шаг 2. Сформулируйте концепцию улучшений (по результатам оценки команды)

Концепция должна отвечать на следующие вопросы:

Какие условия эффективности требуют к себе приоритетного внимания.
Как достичь улучшения по каждому из этих условий (подход, направление работы).

По каждому из направлений работы:

Что индивидуально должен сделать лидер команды (например, описать общие цели и донести их до всех членов команды, получить их обратную связь).
Что индивидуально должны делать члены команды .
Что команда должна сделать вместе (например, выработать общие нормы взаимодействия и т.п.).

Вначале отчет по результатам аудита должен получить только лидер команды. Его работа — на основе отчета создать драфт, проект концепции.

Шаг 3. Проведите замены и перестановки (если они необходимы) прежде, чем двигаться дальше

Шаг 4. Проведите сессию по развитию команды

Что включать в повестку такой сессии:

Но не все разделы оценки стоит представлять и обсуждать публично. Например, индивидуальные ответы членов команды и персональные результаты оценки их соответствия должности чаще всего не стоит выносить на общую дискуссию. Подобную информацию следует доносить в режиме индивидуальной обратной связи.

Результатом подобной сессии должны стать:

окончательная концепция развития команды
фиксация общих целей, распределения ролей, норм взаимодействия и других договоренностей и решений
план дальнейших действий, включающий сроки и ответственных

В том случае, если вопросов для общей дискуссии очень много, стоит запланировать не одну, а несколько сессий по развитию команды, каждая из которых будет посвящена конкретной теме.

Шаг 5. Выполните запланированное в течение года

Лидер команды должен воздержаться от проведения следующих командных сессий до тех пор, пока план не будет выполнен.

Лидер должен управлять реализацией принятых решений по развитию команды точно так же, как он управляет исполнением бизнес-задач. А именно:

сам исполнять те задачи, которые взял на себя
периодически возвращаться к плану развития команды в ходе регулярных совещаний, отслеживать статус запланированных мероприятий
доносить до всех идею о том, что выполнение плана развития команды не менее важно, чем регулярная работа, бизнес
побуждать ответственных к исполнению, если возникают проблемы (не сделал, забыл, регулярной работы слишком много)

Шаг 6. Повторите оценку команды через год. Запустите новый цикл улучшений

В абсолютном большинстве организаций управленческий цикл равен календарному году. В начале года руководители согласуют цели своей работы, а в конце подводят итоги.

Концепция улучшений в команде может охватывать и более длительный период. Но план конкретных действий по развитию команды удобнее и привычнее всего формировать на один год. После его выполнения стоит провести повторную оценку (шаг 1).

По результатам повторной оценки появляется возможность оценить достигнутые улучшения и обновить концепцию и план действий по развитию управленческой команды на следующий год.

[1] Несмотря на то, что объектами изучения были управленческие команды в России, мы выбрали англоязычный акроним GAIN, поскольку он хорошо передает смысл выявленных нами условий эффективности управленческих команд, легко запоминается и несет позитивный смысл (англ. gain— усиление, прирост, выигрыш).

С какими проблемами чаще всего сталкиваются управленческие команды, и что следует делать, чтобы их разрешить? Спектр возможных командных конфликтов, характеристик и ролей в команде не раз был описан различными исследователями. Я не буду сейчас останавливаться на типологиях, а поделюсь лишь некоторыми проблемами в командах, с которыми нам довелось встречаться на практике. Речь пойдет, прежде всего, о проблемах, которые связаны с взаимодействием членов команды, включая лидера. Рассмотрим три из них.

Понятность и прозрачность общей цели

Одинаково понимаемая и искренне принимаемая каждым членом команды общая цель — основа доверия к лидеру и остальным членам команды, которые взаимодействуют на пути к достижению этой цели.

Единое понимание общих целей и того, как приоритеты конкретного департамента или функции соответствуют общим приоритетам, является одним из базисов, на котором строится эффективная управленческая команда.

В большинстве случаев определять цели организации и транслировать их как общекомандные — это прерогатива лидера. Они также могут быть "спущены сверху" штаб-квартирой организации или же выработаны всей топ-командой совместно. Но несомненно одно — без понятной и принятой общей цели топ-руководителям не на что опереться в своем стремлении к успеху, кроме как на цели собственной функции или департамента. Как следствие, у руководителей возникает ощущение, что "в нашей команде каждый сам за себя", кросс-функциональное сотрудничество слабое, руководители департаментов конфликтуют или саботируют интересы друг друга.

Почему же случается, что спущенная стратегия "не заходит" в команду? Почему руководители не стремятся меняться, не проявляют должной инициативы в реализации стратегии? Ответ прост. Если форма коммуникации не соответствует ее содержанию — эффект коммуникации сильно снижается. То есть, формат взаимодействия в команде не дает ей открыто обсудить, оппонировать и, как следствие, принять стратегию. Иными словами, не защититься друг от друга, а услышать и понять потребности и проблемы своих коллег по команде. Это снятие защиты — обратная сторона доверия друг к другу и лидеру команды.

Что делать?

Для того чтобы стратегия была принята — сначала важно сформировать пространство реального доверия в команде.
Общая цель должна быть не только озвучена и визуализирована четко, полно и понятно, и это стоит делать регулярно.
Для формирования сильной команды лидер должен не только пояснить стратегию рационально, но и эмоционально. Вдохновить команду — буквально: вдохнуть жизнь в команду, увлекая ее ярким видением и амбициозными целями.
Членам команды стоит на регулярной основе проводить стратегические сессии, на которых они могли бы открыто дискутировать и обсуждать вопросы, связанные с уточнением стратегических целей, коррекцией общих и личных приоритетов.

Из опыта наших клиентов. Бездушные формальные планерки без предварительной подготовки и обсуждения по-настоящему значимых для топ-команды вопросов на корню губят искреннюю вовлеченность команды в любую стратегию. Особенно — если цели связаны с существенными вызовами и необходимостью меняться. Как тут не вспомнить: "Культура ест стратегию на завтрак" (П. Друкер).

Роль лидера команды и его взаимоотношения с командой топ-руководителей

Стиль лидерства и особенности личности лидера критично важны для формирования доверия управленческой команды к ее лидеру.

На одном полюсе типов взаимодействия лидера с командой находится такой тип отношений, когда команда или ее часть принимает его стиль лидерства и транслирует его вниз на всю организацию. На другом полюсе — наоборот — команда отторгает стиль управления, в той или иной степени блокируя его по отношению ко всей организации.

В одном из проектов значимая часть команды не принимала управленческий стиль генерального директора, но повлиять на него по разным причинам не могла. В итоге большая часть команды мимикрировала для имитации стиля поведения, требуемого лидером. Генеральный директор не сразу это заметил, принимая видимое за действительное. Это привело к тому, что команда жила своей жизнью, со своими реальными, иногда не совсем прозрачными целями, а ее лидер — своей жизнью. Взаимное доверие внутри команды было нарушено, стратегически цели не выполнялись.

Другой пример. Лидер управленческой команды декларировал необходимость эффективного сотрудничества в команде и инициативности, на деле же своими поступками требует всего лишь безусловного подчинения. Такие двойные послания формировали двойную реальность в организации и уничтожали доверие команды к лидеру. Причем лидер искренне желал изменений, но не осознавал собственной двойственности.

Что делать?

Лидеру стоит внимательно проанализировать и исследовать свой стиль управления командой. Обратная связь от руководителей — прямая и явная или анонимная и конфиденциальная — ему в помощь.
Индивидуальная внешняя экспертная оценка с последующей развивающей обратной связью может быть довольно действенной при условии, что сам руководитель действительно готов прилагать усилия для собственного развития.
Коррекция стиля лидерства вполне может осуществляться с помощью независимых консультантов. Они помогут экологично и безопасно организовать и профасилитировать взаимную обратную связь между командой и лидером.

Доверие между членами команды

Один из самых распространенных барьеров, стоящих на пути к успешному сотрудничеству — отсутствие взаимного доверия между членами команды. Это может носить как сугубо межличностный характер, так и связанный с экспертизой или функцией члена команды. Причины недоверия могут быть разные. Отмечу лишь те, которые чаще всего заявляются топ-командами как проблемные:

Фокус руководителей на приоритетах собственного департамента/функции.

Мы не раз слышали от членов команд: "Никому нет дела до моих задач и приоритетов, все заняты своими. Понимание, поддержку и сотрудничество от них ожидать не приходится".

Отсутствие четких и понятных границ ответственности у членов команды.
Руководители недостаточно хорошо знают друг друга, чтобы доверять. Они мало общаются формально, а неформально — еще меньше.
Ощутимая разница в личных ценностях, культуре и личностной зрелости, определяющих различные модели поведения руководителей в команде.
Наличие группировок в команде: "приближенных к телу" любимчиков и "удаленных", "новичков" и "старичков" и пр. В результате возникают ситуации, точно описываемые емкой фразой "против кого дружим?"

Что делать?

Каждая команда и ее участники — уникальны, и для каждой причины необходимо искать свои подходы для формирования доверия. Вот некоторые из них:

Процесс управления командой проекта – это важная часть самого проекта. Здесь Вам понадобится следить за тем, чтобы все члены команды четко следовали плану.

Часто, проекты управляются в рамках матричной организации: это значит, что руководитель проекта не имеет прямой власти.

Вместо этого, члены команды отчитываются перед разными менеджерами, которые, в свою очередь, назначают вознаграждение и правила внутри организации.

Управление человеческими ресурсами, пожалуй, самая сложная работа. Люди могут быть непредсказуемыми, могут провоцировать конфликты, изменять свое мнение на счет работы, и также, ввиду некоторых профессиональных или личных причин, могут незапланированно покинуть проект.

В результате вышеперечисленных человеческих факторов, будет страдать и проект: изменяться расписание, бюджет, качество и т.д. Таким образом, необходимо уметь управлять командой проекта, дабы избежать плачевных последствий.

Руководитель проекта должен учитывать все эти факторы во время работы с командой проекта, чтобы обеспечить эффективную работу и достижение поставленной цели.

Существует 5 входов управления командой проекта

Назначение персонала в проекте

В результате назначения персонала в проекте формируется список человеческих ресурсов, необходимых для конкретного проекта. Это крайне важный пункт, и к нему необходимо подходить с умом.

Оценка эффективности команды проекта

Важно, чтобы руководитель проекта обращал внимание на эффективность работы команды проекта. Именно так можно быстро урегулировать возможные конфликты, укрепить взаимоотношения внутри команды и усовершенствовать процесс работы над проектом.

Отчеты об исполнении

Отчеты об исполнении предоставляют информацию о том, как идет процесс работы над проектом по сравнению с базовым планом. С помощью отчетов можно выявить разницу, которая обычно измеряется во времени, затраченных средствах и других параметрах. Управление командой проекта имеет большое влияние на то, насколько эффективно работает команда и на то, насколько ощутимой будет разница между первоначальным планом и реальным положением дел.

План управления проектом

План управления проектом крайне важен, так как в нем описываются роли участников, их обязательства и основные задания и многое другое, что сильно влияет на процесс управления командой проекта.

Активы организационного процесса

Активы организационного процесса могут быть очень разнообразными для каждого проекта. Они часто включают в себя организационные правила и процедуры, различные руководства, опыт из прошлых проектов, информация об организации и др.

Существует четыре основных выхода управления командой проекта

Управление командой проекта – Активы организационного процесса (обновления)

После завершения процесса управления командой проекта обновляются активы организационного процесса, чтобы в будущих проектах можно было использовать знания и опыт о новых подходах, инструментах и способах управления командой проекта.

Управление командой проекта – Факторы среды предприятия

К факторам среды предприятия относятся все внешние факторы, которые могут повлиять на проект: например, организационная структура, этика, уровень риска или место проекта на рынка.

Управление командой проекта – Запрошенные изменения

Запрошенные изменения в составе персонала могут возникнуть из-за многих причин. Вот несколько из них:

Человек не владеет достаточным уровнем квалификации для того, чтобы эффективно работать над проектом

Члены команды могут обладать слишком высокой квалификацией, вызывая разлад в команде или требуя слишком высокой оплаты

Сложные взаимоотношения внутри команды могут вызывать проблемы и влиять на ход работы над проектом, понижая эффективность внутри команды. В таком случае можно и всю команду, но лучше отсеять неблагоприятных членов, которые вызывают замедление работы над проектом.

Во всех вышеперечисленных случаях необходимы изменения в списке человеческих ресурсов. Но так как этот список является частью основы плана проекта, все изменения должны быть задокументированы, запрошены и проведены посредством изменения системы управления.

Управление командой проекта – План управления проектом (обновления)

Одобренные запросы на изменения и корректирующие действия в качестве обновлений можно внести в план управления обеспечением проекта персоналом, являющегося частью плана управления проектом. Но нужно помнить, что план управления проектом состоит из 15 секций, и, скорее всего, нужно будет обновлять и некоторые из них.

Существует 5 основных методов и инструментов управления командой проекта

Наблюдение и обсуждение

Название говорит само за себя. Наблюдение и обсуждение – это неформальный метод для управления командой проекта, который используется руководителем проекта для того, чтобы через общение с членами команды узнавать о ходе дел, проблемах, настроении команды.

Оценка эффективности работ проекта

Это встречи лицом к лицу членов команды с руководителем проекта или менеджером отдела. Главная цель – организовать получение исполнителями оценки их работ. Но тем не менее, в ходе бесед также проводятся такие операции, как выявление проблем, уточнение распределения работ и обязанностей между членами команды проекта, определение ближайших целей и т.д.

Журнал регистрации проблем

Главной задачей руководителя проекта является решение проблем, которые угрожают процессу работы над проектом. Это может быть любая проблема, которая подвергает риску проект. Это обязательно должно быть что-то, что уже происходит, а не потенциально может случиться в будущем.

Это могут быть проблемы среды, бизнеса, технические проблемы – вообще проблемы любого аспекта.

Если проблема не может быть решена в неформальной обстановке, она записывается в журнал регистрации проблем, чтобы привлечь других лиц к решению этой проблемы. В журнале регистрации проблем необходимо указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Запись о проблемы должна обновляться до тех пор, пока не будет решена проблема.

Навыки межличностного общения

Руководитель проекта должен обладать развитыми навыками межличностного общения для управления и развития команды проекта. Можно многое сказать о навыках межличностного общения, но в контексте работы над проектом руководитель проекта должен уметь мотивировать членов команды добиваться лучших результатов и быть с ними в хороших отношениях.

Руководитель проекта также должен обладать тремя важными качествами: лидерство, влияние и эффективное принятие решений:

Лидерство

Лидер должен уметь не только выбрать правильное направление для работы и убедить людей следовать за собой, но и вдохновлять и мотивировать людей поступать так, как он хочет.

Существует множество стилей лидерства, и компетентный руководитель должен уметь понять, какой именно стиль лидерства подходит под тот или иной период работы над проектом. Ниже представлена полезная диаграмма, на которой представлено четыре ключевых стилей лидерства в разные периоды работы над проектом. В самом начале работы над проектом руководитель должен принять позицию активного лидера, чтобы иметь контроль над всем процессом.

Влияние

Как уже говорилось, многие руководители проекта работают в рамках матричной организации, тем самым обладая ограниченной властью над проектом. По сути, она ограничивается лишь влиянием, которое руководитель проекта может оказать на команду.

Таким образом, важно, чтобы руководитель проекта умел влиять на членов команды и других лиц разнообразными методами: заставить, выслушать, выстроить доверительные отношения.

Эффективное принятие решений

Необходимо четко представлять поставленные цели, владеть достоверной информацией, чтобы принимать наиболее эффективные решения. Или же иметь отменную интуицию.

Урегулирование конфликтов

Конфликты часто возникают между людьми. Так как результат работы зависит от людей, необходимо решать возникающие конфликты, чтобы они не успели повлиять на ход работы над проектом. Урегулирование конфликтов быстро и конструктивно позволит настроению внутри команды проекта оставаться на высоте. Если же конфликт невозможно урегулировать, необходимо перенести эту проблему на более высокий уровень (журнал регистрации проблем).

Методы урегулирования конфликтов

Также, как и всевозможные риски, конфликты все же возникают в ходе работы над проектом. Руководителю проекта необходимо знать об основных методах урегулирования конфликтов:

Решение проблемы

В этом случае руководитель проекта должен устранить проблему (помните, что не нужно вступать в конфронтацию с человеком). Таким образом можно устранить причину конфликта, тем самым уладив его.

Решение проблемы не должно быть агрессивным. Наоборот, к этому нужно подходить ответственно и спокойно, чтобы эффективно достичь своей цели.

Сотрудничество

Здесь необходимо сотрудничать с людьми, чтобы найти решение. Это способ – второй лучший после решения проблемы.

Компромисс

Компромисс достигается путем уступок с обеих сторон, когда каждый жертвует каким-то из своих интересов для достижения общего блага.

Принуждение

Необходимо использовать любые способы, чтобы заставить стороны прийти к мирному решению проблем. Но этот способ особенно плох для урегулирования конфликтов в проекте, так как он не решает изначальной проблемы, подрывает авторитет руководителя проекта, ухудшает настроение команды и не является долгосрочным решением проблемы.

Сглаживание

Этот способ минимизирует противоречия, породившие конфликт, но полностью его не устраняет, поэтому через некоторое время конфликт может повториться. С помощью этого способа невозможно достигнуть решения проблемы, но лишь смягчить конфликт до приемлемого уровня.

Уклонение

Решение конфликта откладывается, в надежде, что конфликт решится сам собой. Как Вы можете понять, это худший способ урегулирования конфликтов, так как само урегулирование конфликта даже не рассматривается.

Каждый человек по-своему уникален, и им движут разные эмоции и потребности. Так как команда проекта состоит из разных людей, при урегулировании конфликтов и просто работе руководителю проекта придется столкнуться с людьми, исполняющими разные роли в команде.

Конструктивные роли в команде

Инициаторы. Это люди, которые являются инициаторами различных идей и мотивируют к работе над проектом. Это положительная роль, потому что инициаторы очень активны и продуктивны.

Охотники за информацией. Как видно из названия, такие люди находятся в постоянном поиске новых знаний для лучшего понимания проекта. Охотники за информацией помогают всей команде достичь более глубокого понимания работы, а также налаживают открытую коммуникацию.

Доноры информации. Они всегда готовы поделиться имеющейся информацией с командой, что способствует хорошим взаимоотношениям и активной циркуляции информации.

Поощрители. Эти люди больше фокусируются на тех целях, которые можно достичь, нежели на тех, которые трудно или невозможно выполнить. Таким образом они подбадривают команду и повышают уровень настроения.

Очистители. Такие люди хотят удостовериться, что все члены команды одинаково понимают и представляют цели проекта. Это полезная роль, которая помогает достигнуть взаимопонимания.

Гармонайзеры. Роль этих людей также связана с пониманием проекта. Они следят за тем, чтобы все четко представляли, к какой цели они идут, что повышает эффективность работы над проектом.

Суммирующие. Эти люди сводят в одно всю информацию, чтобы иметь полный отчет перед своими глазами. Это повышает уровень общего понимания и улучшает коммуникацию внутри команды.

Привратники. Существует две версии этой роли. В первом случае человек привлекает и вдохновляет остальных к работе. Во втором случае это человек, который в конце каждого этапа проекта решает, необходимо ли продолжать работу над проектом. Изучить все продающие цвета для сайта вы можете в другой обзорной статье.

Деструктивные роли в команде

Руководитель проекта должен определять людей с этими ролями и прикладывать все усилия, чтобы минимизировать их влияние или исключить из команды проекта.

Агрессоры. Эти люди враждебно относятся к проекту и всячески позиционируют себя против него. Это негативная роль.

Блокаторы. Эти люди парализуют способность команды к мозговому штурму и обсуждению выдвинутых идей и концепций. Как и агрессоры, блокаторы могут вредить коллективным усилиям, запугивать отдельных членов, ограничивать их участие. Они снижают общую мотивацию команды и вовлеченность участников.

Отрешенные. Такие люди не принимают участия ни в одном аспекте работы над проектом, предпочитая отсиживаться в тени. Отрешенные оказывают негативное влияние на настроение и мотивацию команды проекта.

Охотники за славой. Охотники за славой заинтересованы лишь в своей выгоде. Они готовы пойти на все, чтобы выставить себя в хорошем свете, даже если это негативно скажется на проекте. Это негативная роль, так как все члены команды должны работать для достижения общей цели, а не искать для себя признания.

Непостоянные. Эти люди всегда перескакиваю с одной темы на другую, что ухудшает коммуникацию и не позволяет решить вопросы.

Доминирующие. Доминирующие навязывают свое мнение в агрессивной манере. Они не терпят, когда другие люди противопоставляют себя им. Это своеобразные хулиганы в команде проекта, из-за которых пропадают действительно стоящие идеи других людей.

Адвокаты Дьявола. Адвокат дьявола является положительной ролью в команде в смысле внесения различных точек зрения в командные обсуждения. Однако, он может стать отрицательной ролью, когда используется для блокировки прогресса команды. В этом случае адвокат дьявола просто выступает против и не позволяет команде двигаться вперед.

Надеюсь, что эта статья об управлении командой проекта была полезной для Вас!

Нет ничего более важного для успеха проекта, чем люди, из которых состоит проектная команда. Без хороших специалистов, обладающих знанием, опытом и мотивацией довести проект до нужного результата, планирование и вся работа над проектом быстро сойдет на нет. Формирование команды – один из первых шагов при запуске нового проекта. Без профессиональной команды вы не сможете достичь значительного прогресса в работе над проектом.

Проектное управление подразумевает под собой управление людьми (командой проекта), которые будут заниматься реализацией проекта. Формирование хорошей команды имеет большое значение в любой сфере бизнеса, но особенно важно при управлении проектом, чтобы обеспечить завершение задач в установленные сроки и в рамках бюджета. Процесс формирования команды может быть осложнен тем, что люди с определенным набором навыков будут необходимы в различных временных точках на протяжении всего проекта. Например, проект по разработке программного обеспечения может быть завершен на две трети до того, как понадобятся тестировщики. Следовательно, формирование команды проекта продолжается в течение всего времени его реализации.

Процесс часто затрудняется еще и тем, что , как правило, в системе управления команда проекта не имеет прямого контроля над всеми, кого бы они хотели привлечь к его реализации. Команде управления проектом, возможно, потребуется провести переговоры с теми, кто находится на должности, позволяющей обеспечить необходимое число людей с соответствующим уровнем знаний и опыта.

Эта ситуация распространена в тех проектах, где в реализации задействовано несколько подразделений компании, и отсутствие возможности обеспечить необходимое количество HR-ресурсов может повлиять на графики, бюджеты, удовлетворенность клиентов и качество исполнения. А еще и увеличить риск того, что проект не будет завершен в запланированные сроки и в рамках бюджета. Необходимое количество HR-ресурсов нужно закладывать на стадии планирования и составлять план управления командой проекта.

Как правило, существует два способа создания команды для проекта – формирование из сотрудников компании и привлечение людей извне. Есть плюсы и минусы обоих методов, и для достижения успеха в реализации крупного проекта, вероятнее всего, потребуется сочетание обоих способов.

Внутренние ресурсы

Привлечение людей, которые уже работают в организации, имеет ряд преимуществ, поскольку у них есть знания, необходимые для достижения цели проекта, даже если он углубляется в новую для компании область.
Многие из навыков, регулярно применяемых ими в своей работе, скорее всего, будут перенесены в задачи проекта, который им предстоит выполнить.
Кроме того, они уже получают зарплату, и вам не нужно будет брать на себя дополнительные расходы, связанные с привлечение новых участников.

Внешние ресурсы

Тем не менее, необходимо время от времени искать людей за пределами компании, в зависимости от того, какие задачи нужно решить и какие навыки будут востребованы в работе над проектом.

Необходимость тех или иных навыков в ходе реализации проекта.
Одна из возможностей – обеспечить достаточное количество дефицитных ресурсов.
Вы углубляетесь в новую область, с которой ваша организация еще не сталкивалась. В такой ситуации нанять новых людей с опытом в этом направлении – один из факторов успеха проекта.

Если вы нанимаете новых людей, план проекта должен содержать примечания с описанием требований к их компетенциям для гарантии того, что внешние ресурсы подобраны в соответствии с организационной политикой компании.

Новых людей можно нанять на полный рабочий день, частичную занятость или даже в качестве подрядчиков, с которыми вы работаете в определенный период времени. Для принятий решения по каждому потенциальному участнику команды проекта необходимо использовать различные оценки навыков и компетенций.

Для реализации проектов нужны профессионалы, обладающие достаточными навыками, компетенциями и опытом, чтобы выполнять различные роли. Для каждой конкретной роли в проекте подбираются участники с определенным набором знаний и компетенций. В этой статье используются термины:

Команда управления проектом, как правило, является частью проектной команды и отвечает за общее управление проектом, развитие команды и руководство различными фазами жизненного цикла проекта: инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, завершение.

Количество участников, назначенных на проект, может измениться по мере его развития, например, если люди нужны для конкретной технической экспертизы. Команда проекта должна быть сформирована как можно раньше, чтобы сотрудники смогли принять участие в планировании. Даже если члены команды не отвечают за планирование как таковое, многие из них будут знать, как следует выстроить процесс реализации проекта и сделать первоначальные оценки работ более точными.

Еще одна причина для привлечения участников команды на ранних стадиях планирования проекта заключается в том, что это позволяет укрепить нацеленность команды на достижение результатов. Это жизненно важно для успеха, но часто упускается из виду, поскольку не может быть измерено объективно и часто становится очевидным, когда проект сталкивается с проблемами.

Эту тему стоит рассмотреть подробнее, поскольку проектная работа выполняется людьми, а не проектными методологиями или программным обеспечением. Организация управления командой проекта и нацеленность команды на достижение результатов часто включается в матричную среду управления, особенно в проектах с большим количеством участников, где задействованы сотрудники разных отделов компании (например, маркетинг, клиентские сервисы, финансы и т.д.).

Это означает, что большинство участников проекта работает под двойной системой руководства – они отчитываются перед своим линейным менеджером и перед руководителем проекта. При этом вам как руководителю проекта придется убедиться, что каналы связи между вами и линейными руководителями эффективны и отражены в вашем плане управления коммуникациями проекта.

Кроме того, примите во внимание, что приоритеты линейных менеджеров могут часто отличаться от приоритетов вашего проекта. Это следует учесть при обсуждении доступности ресурсов. Если не проработать этот вопрос, он может стать основой конфликтов и путаницы, которые неизбежно приведут к снижению общей производительности. Один из ключевых аспектов поддержания производительности вашей команды в матричной структуре – получить необходимые ресурсы на срок, который прописан в плане. Если члены вашей команды согласны работать над проектом, но им недостает необходимых навыков для реализации их проектной роли, производительность всей команды будет также снижаться.

Успех матричной структуры проектной команды зависит от поддержки проекта со стороны высшего руководства и содействия установке необходимых процедур и процессов, поддерживающих этот тип среды. Управление командой проекта в Москве или в любой точке России будет проще с системой ADVANTA.

Читайте также: