Какие условия способны обеспечить успешность и эффективность российской трансформации

Обновлено: 28.06.2024

Поздравляю всех с наступающими праздниками и спешу рассказать, что для меня и компании МойОфис значил и чем запомнился уходящий год. Поговорим о ключевых трендах 2021, важных событиях индустрии, а также наших достижениях. Среди затронутых тем — проекты цифровой трансформации, предустановка отечественного ПО, выпуск новых продуктов, актуальные угрозы информационной безопасности, влияние пандемии на ИТ-рынок и прогнозы на 2022 год.

2021 год — год осознанной цифровизации. В 2020 году, в условиях экстренного перевода сотрудников на удаленную работу, российским компаниям нужно было быстро адаптироваться к изменениям. Сейчас происходит возврат к процессам планирования использования ИТ-сервисов в соответствии со стратегией развития компании. Особенно это стало заметно при подведении итогов года — во всех случаях впереди оказались компании, инфраструктура которых способна быстро масштабироваться.

В 2021 году спала напряженность, компании де-факто обеспечили работу сотрудников в гибридном режиме, и освободились ресурсы для корректировки ИТ-стратегии с учетом изменившейся социально-экономической модели, в том числе и под давлением пандемии.

Продолжается активное развитие российского рынка облачных услуг. Согласно данным IDC, среднегодовые темпы его роста составляют более 20%, при этом к 2025 году 11% всех облачных услуг будут представлены решениями PaaS.

В связи с гибридной формой работы были размыты границы физического контура безопасности, что потребовало внедрения систем контроля доступа к данным и контроля их распространения. Наш спектр разрабатываемых технологий и поставляемых на рынок продуктов как раз решает эту категорию проблем — информационная безопасность заложена на уровне архитектуры продуктов МойОфис, что гарантирует вам контроль над данными и высокую защиту от утечек информации.

Работая не только на российском ИТ-рынке, мы отмечаем запрос на изменение приоритетов клиентов от экстренного внедрения разрозненных систем, включая эксперименты с масштабным использованием систем аудио-видео конференц-связи, к созданию комплексной глубоко интегрированной системы поддержки работы сотрудников. Под давлением пандемии и задач цифровизации компаний можно отметить усиливающийся тренд на использование технологий искусственного интеллекта во многих направлениях, включая машинное обучение, анализ данных и решение рутинных задач. Я согласен с оценкой Gartner о приоритетном развитии технологий Generative Artificial Intelligence и Decision Intelligence в 2022 году. Эксперименты с этими направлениями наблюдаю и в России.

Еще одной растущей технологией, активно востребованной и развивающейся в России является технология создания цифровых двойников как отдельных ИТ-систем, так и предприятий в целом. Эта технология, к слову, также фигурирует в рамках проекта цифровой экономики.

В 2020-2021 годах устоялась новая роль в государственных и коммерческих компаниях – CDTO (Chief Digital Transformation Officer), задача которой заключается в оптимизации операционной эффективности, повышении конкурентоспособности компании и реализации инновационных продуктов.

На мой взгляд, усиливаются следующие тренды:

автоматизированный сбор, хранение и обработка информации;
роботизация процессов/операций и исключение непродуктивного ручного труда во всех областях производства и ИТ;
создание цифровых двойников и моделирование;
оптимизация задач управления; интеграция технологий ИИ практически во все области деятельности компании.

Тренд на цифровизацию необходимо рассматривать комплексно, не ограничиваясь одним лишь процессом автоматизации процессов. Важным является направление цифровизации экономики. На государственном уровне проводится политика цифровизации управления, включая образование. Уже сейчас можно отметить повышение открытости и доступности данных, например, упрощается получение данных из государственных информационных систем, исчезают барьеры при коммуникациях.

Компании изучают возможность или уже приняли решение перейти на гибридный формат работы — с использованием внешних облачных ресурсов для некритичных данных и применением частных облаков для работы с чувствительной информацией.

Риски информационной безопасности в этом году, безусловно, были в том числе связаны с пандемией. Серьезно выросло число кибератак на мобильные устройства и распространение вирусов-вымогателей. Так, из отчета Check Point Software следует, что в 2021 году в среднем каждая 61-я организация в мире еженедельно подвергалась воздействию программ-вымогателей, что на 9% больше, чем в 2020 году.

Именно поэтому информационная безопасность должна обеспечиваться на всех уровнях жизненного цикла. Важно, чтобы ИБ-инструменты были интегрированы в разработку на самом раннем этапе, это позволяет обнаруживать уязвимости до выпуска продукта и приводит к уменьшению количества потенциальных угроз.

Гибридный режим работы существенно изменил отношение к коммуникациям и сетевой инфраструктуре. Произошел переход к качественному развитию ИТ-систем, в которых фокус внимания был направлен в сторону осознанной централизации и развития систем совместной работы.

Действительно, многие компании под давлением пандемии и изменившегося отношения сотрудников к форме занятости перешли на удаленный или гибридный режим работы. Поддержка нового тренда на уровне методологии по работе с сотрудниками, а также эксплуатации новых ИТ-систем — задача ближайших нескольких лет. В настоящее время подобных комплексных систем просто нет.

Оказалось, что построить внутренние сети передачи данных и коммуникаций недостаточно. В новых условиях возможность подключения и устойчивой работы множества удаленных сотрудников стала принципиальной задачей, для решения которой необходимы широкие, устойчивые каналы связи, а вместе с ними и системы защиты от сетевых атак. В тоже время такие традиционные элементы ИТ-ландшафта, как DECT- и VoIP-терминалы на рабочих местах очевидно теряют место.

В пандемию сформировался повышенный спрос на использование облаков для удалённых сотрудников. Вне всяких сомнений, в 2022 году рост этого сегмента ИТ-рынка продолжится, причем как в части технологий, так и в части методологии. Как показывают исследования, российские компании выбирают разные подходы к организации подобных систем. Так, крупный бизнес предпочитает создавать и запускать частные облака в собственных дата-центрах, а предприятия малого и среднего размера часто отдают предпочтение облачным сервисам доверенных партнеров.

Важным вопросом является и организация совместной работы сотрудников, которой в период до пандемии уделялось недостаточное внимание. Предполагаю, что уже в 2022 году будут анонсированы новые подходы к работе с персоналом, поддержанные ИТ-решениями, в том числе и в отечественных продуктах.

Контракты и сотрудничество

Среди других совместных решений и интеграций, которые мы осуществили в 2021 году:

Год ознаменовался активным сотрудничеством МойОфис с учреждениями образования в регионах. Работа в этом направлении привела к следующим результатам:

В 2021 году мы выпустили четыре крупных обновления продуктов МойОфис — всего наши приложения получили более 1800 улучшений.

В этом году инициированные проекты заказчиков, огромный интерес рынка к анонсированной почтовой системе Mailion, а также запросы на обучение от наших клиентов по системам совместной работы потребовали от нас решить задачи масштабирования бизнеса и роста, — при существенном дефиците кадров на рынке. Так что 2021 год был крайне интересен для нас.

Предустановка отечественного ПО

При этом важно, что непосредственных пользователей не просто становится больше — наша аудитория еще и стабильно высоко оценивает качество продукта МойОфис. Оценка приложения держится на уровне 4.6 и 4.7 в Google Play и AppStore соответственно.

Уже сегодня мы наблюдаем зарождение новых рыночных тенденций: развитие тренда на консолидацию инфраструктуры и развитие продуктов на микросервисной архитектуре. Полагаю, что рынок частных облаков и платформенных облачных решений ждет уверенный рост. Это отразится на годовом росте всего ИТ-рынка, который в объеме может увеличиться до 20%, в том числе и за счет роста доли консалтинговых и облачных услуг. Говоря про МойОфис, отметим, что в 2021 году мы запустили несколько важных продуктов, которые способны привести к качественным изменениям в сложившейся рыночной ситуации уже в 2022 году.

Следите за нашими новостями на сайте МойОфис и в социальных сетях. А также читайте мой личный блог, в нем – прогнозы о цифровом будущем и честный рассказ о проблемах настоящего.

Статья также доступна (this article also available):

Деятельность многих организаций ориентирована на проекты. Компании существуют за счет получения новых проектов и их успешного выполнения. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Независимо от того, связаны ли они с созданием новой продукции, строительством зданий, увеличением производственных мощностей или внедрением новой компьютерной системы.

Управление проектами необходимо для эффективной координации и управления организацией, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограниченийна финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы [1].

Почему значительная часть проектов продолжает терпеть неудачу даже при возрастающей сосредоточенности на качестве управления проектами и увеличении числа опытных и компетентных руководителей проектов?

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций в Мюнхене проводил исследования причин успешных и неуспешных проектов. Они пришли к выводу, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на проекте [4].

По мнению А. Головина, проект потерпит неудачу в трех случаях [5]:

когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Это означает, что они будут сорваны;
когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Тогда руководители подразделений не знают что выполнять: основную работу или задания по проекту;
когда разработчик проекта при создании команды проекта ориентируется не на личные качества, а на должности. Тогда члены команды проекта не в состоянии выполнять задания по проекту.

Неточно определенные предоставляемые результаты и масштаб, отсутствие заинтересованности организации, плохое распределение ресурсов и контроль над риском, плохое управление проектом, компоненты которого не соответствуют целевому назначению, и т.д. – любая из данных причин может вызвать неудачу проекта.

Основной причиной проблем с проектом называют способность менеджера проекта работать с проблемами, сокращая риски. Он должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством компании и оправдывать ожидания в управлении ресурсами [6].

Плохое определение проекта также является главной причиной его неудачи, начиная с этапа его утверждения. Недостаточный уровень отчетности и ответственности на соответствующем вышестоящем уровне отрицательно влияет на успех проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Если заказчик не управляет проектом или не особо заинтересован в нем, имеется вероятность неудачи проекта.

В целом следует отметить, что главными причинами неудач проектов являются:

Требования: Неясные, отсутствие взаимопонимания, отсутствие приоритетов, противоречивые, двусмысленные, неточные.
Ресурсы: Недостаток ресурсов, конфликты за ресурсы, текучка ключевых ресурсов, плохое планирование.
Сроки: Слишком сжатые, нереалистичные, слишком оптимистичные.
Планирование: основано на недостаточных данных, не все учтено, недостаточно деталей, ошибочные расчеты.
Риски: Не идентифицированные или выдуманные, отсутствие управления.

Группа Стэндиш уверена, что самые важные факторы успеха или неудачи проекта таковы, в порядке важности [3]:

Степень вовлеченности заказчика.
Поддержка высшего руководства.
Опытный руководитель проекта.

убедить владельцев в необходимости принять изменения, необходимые для доведения проекта до успешного завершения, невзирая на изменения в масштабах, бюджете, ресурсах и т.д.;
плохая связь и вовлечение владельцев, недостаток ясности и доверия;
противоречивые политики и приоритеты;
проблема с поиском достаточно квалифицированных ресурсов для завершения проекта;
недостаток методологии или процессов для возвращения проекта в успешное русло.

В процессе исследования было выявлено много факторов, влияющих на успех в исправлении ситуации с проектом, но самый главный — это менеджер проекта, который является самым важным членом команды, способным повлиять на результат, сократив риски или вообще избавившись от них. Обычно именно менеджер проекта отвечает за спасение проблемного проекта.

Среди других факторов в деле успешного завершения проблемного проекта были: наличие стандартной методологии ведения или спасения проблемного проекта, размер фирмы и индустрия, в которой она ведет бизнес.

Решение о спасении проекта принимают: высшее руководство (в 50% компаний), спонсор (16%), руководитель отдела (16%) или менеджер проекта (13%) [8]. В небольших фирмах спонсор (24%) или менеджер проекта (24%) имеют гораздо больше власти в плане голоса за спасение проекта. Реже это решение принимает глава отдела (5%).

Обобщение практического опыта управления проектами показывает, что чаще всего шаги, направленные на спасение проекта, это [9]:

модернизация коммуникации и управления (62%);
пересмотр задач проекта — сокращение его масштабов, пересмотр финансирования (60%);
добавление или удаление ресурсов (58%);
решение технических проблем (49%);
замена менеджера проекта или привлечение консультанта (36%).

Фирмы, у которых нет методологии, чаще предпочитают заменять менеджера проекта, чем те, у которых методология освоена (22% и 9% соответственно) [10] . Они также чаще привлекают сторонних консультантов для спасения проекта (26% против 11%).

Обычно операции по спасению проблемного проекта довольно успешны. Почти три четверти проблемных проектов (74%) в итоге успешно завершены, 18% еще в процессе, поэтому окончательные результаты не известны. Только 4% действительно провалены, и 3% закрыты из бизнес-соображений.

Для успешной реализации проекта имеются два существенных фактора. Первый из них — это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны, главным образом, планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя проекта.

Компании, у которых не принята стандартная методология ведения проекта, не всегда ценят эти умения и навыки, чем те, у которых такая методология присутствует (78% первых высказались о важности квалификации менеджера проекта и 96% — вторых).

Почти все организации-респонденты (92%) отметили, что умения и навыки менеджера проекта очень важны (64%) или просто важны (28%) для успеха операции по спасению проблемного проекта.

Важно, чтобы ответственность за выполнение проекта на всех этапах управления (планирование, реализация, контроль, анализ, внесение изменений) нес один человек – менеджер проекта. Это позволит сфокусировать зону ответственности и повысить эффективность процесса принятия решений.

Успешная реализация проекта зависит не только от руководителей проекта и вышестоящих лиц, но и от множества других участников проектной группы. Их действия также должны быть регламентированы, мотивированы и направлены на получение не только своевременного, но и качественного результата.

Важной составляющей является целостная ролевая концепция управления каждым отдельным проектом и всем портфелем. Должны быть определены роли, их место в организационной структуре, права и обязанности, квалификационные требования. Примером проектных ролей могут быть: руководитель проекта, ассистент проекта, специалист по девелопменту, менеджер по строительству, специалист по строительству, координатор по строительству, специалист по оформлению, специалист-сметчик и т.д.

Цели проекта достигаются действием. Руководитель проекта обязан постоянно отслеживать выполнение этапов проекта в установленные сроки и расход ресурсов. Потерянное время не всегда можно наверстать, даже наращивая ресурсы.

Среди других факторов успеха проектного управления следует назвать:

введение опытного менеджера проекта и делегирование ему достаточно прав для внесения необходимых изменений;
привлечение дополнительных, квалифицированных ресурсов;
увеличение бюджета;
открытая коммуникация, определение ожиданий и распределение обязанностей среди ответственных лиц;
перепланировка проекта.

Опрос опытных менеджеров проекта с целью выяснения того, какова наиболее важная составляющая успеха проекта, показал, что это его выполнение [11]. Гораздо чаще проекты буксуют от невыполнения обязательств, чем от любых ошибок в планировании или назначении ресурсов.

Все начинается сверху. Руководство должно осознавать стоимость и масштабы проекта. Утвердить смету проекта недостаточно. Для успеха проекта все его участники должны знать, что руководство целиком поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия.

Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет.

Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проекта бессилен влиять на его продвижение к цели. Целевые даты установлены, потом пропущены — расписание проекта становится скорее пожеланием, чем планом действия. При этом теряет каждый, но больше всего — компания. Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства.

Менеджер не может двигаться вперед без реальных согласованных действий команды проекта. В зависимости от размаха проекта, это согласование может заменяться назначением работ участникам проекта. Во многих случаях, команда проекта состоит из сотрудников всех подразделений компании. Если члены команды не уделяют должного внимания работе по проекту, считая эту работу менее важной, чем их повседневные обязанности, проект будет дрейфовать, и незаметно, но закономерно придет к катастрофе.

Если обязательства выполняются, то и проект движется вперед. Но, для того, чтобы все происходило вовремя, необходимо подготовить расписание проекта. Рабочий план – это расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопрос: что нужно сделать и к какому сроку? Столь же важен вопрос – как, какие ресурсы — люди, оборудование, сооружения, и т.д. — требуются для каждой работы? Будут ли они в наличии, когда это будет необходимо? Как могут быть решены конфликты ресурсов?
Если менеджер проекта знает фактические потребности в ресурсах по плану, а также способы решения проблем недостатка ресурсов, часть работы, связанная с планированием проекта завершена.

Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов. К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится вовремя, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.

Расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов. В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда — нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.

При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант — это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее — это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.

В отчете, составленном фирмой McKinsey, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев [12].

В качестве вывода, обобщающего вышеизложенное, следует привести данные, полученные Институтом Санкт-Галлена и Международным институтом обучающих организаций и инноваций в Мюнхене после проведения исследований причин успеха и неудач проектов, и отражающие критерии успешности проекта:

Таким образом, обобщение опыта проектного управления показало, что конкурентоспособность проекта следует повышать постоянно, добиваясь максимально соответствия его потребительских и стоимостных характеристик существующим и потенциальным запросам заказчика. Реализация конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, являющаяся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Библиографический список

Параметры выхода
Open Access Journal
Язык журнала: русский, английский
Территория распространения — РФ, зарубежные страны
Возрастная категория сайта: 6+

HRTimes №36, сентябрь 2020

Общий финансовый кризис, наложившаяся на него пандемия и связанные с ней ограничения влияют на все: политику, бизнес, людей. Существует два полярных мнения: одни профессиональные сообщества и представители бизнеса считают, что прогнозы неутешительны и кризис может затянуться, другие эксперты склонны сохранять оптимистичную позицию.

Похожее разделение мы наблюдаем сейчас и в сферах стратегии бизнеса, управления персоналом и профессионального развития в компаниях. Для представителей одних профессий практически ничего не изменилось, и скорее всего, существенно не изменится. Это в первую очередь касается сохранившегося формата работы производственных и крупных промышленных предприятий, где требования к профессиональным навыкам линейных специалистов и само содержание работы осталось прежним. Ничего принципиально не изменилось и в тех компаниях, где уже практиковали удаленный режим работы. Однако значительное число компаний оказалось подвержено влиянию кризиса и пандемии, для них изменилось многое: кто-то существенно переструктурировал ключевой функционал и задачи, кто-то был вынужден сократить штат или свернуть бизнес, кто-то начал осваивать смежные направления или внедрять новые технологии дистанционной работы.

Вызовы бизнесу отразились и на работе HR-подразделений. Конечно, остались стандартные задачи: привлечение и найм, контроль и мотивация, организация рабочих мест и обеспечение необходимыми ресурсами. Но более остро встает классический вопрос качества человеческих ресурсов, причем в текущей ситуации он требует конкретных и быстрых решений. Продолжать ли развивать сотрудников в кризис? Если да, то как и кого? Заниматься ли развитием низкорезультативных сотрудников? Или сократить штат и сосредоточиться только на опытных специалистах с высоким потенциалом?

В этой статье мы хотим рассмотреть ключевые тренды в области профессионального развития, которые мы видим сейчас в компаниях, оказавшихся под ударом кризиса. Полагаем, существенная часть этих тенденций сохранится и в послекризисный период.

Тренд №1. Фокус на автономности

Развитие автономности и самостоятельности сотрудников — ценное вложение компании в развитие человеческих ресурсов. Однако стоит помнить, что сильный и самостоятельный профессионал может уйти в настоящую автономию: заняться фрилансом или открыть свой бизнес. Но учитывая, что не все компании после кризиса вернутся к прежнему формату работы, и часть сотрудников в целях экономии будут переведены на дистанционный формат работы на постоянной основе, фокус на развитии автономности сотрудников будет актуален и в ближайшем будущем.

Тренд №2. Фокус на людях: развитие глубины профессиональных компетенций у ключевых сотрудников

Этот тренд напрямую вытекает из первого, поскольку одним из элементов автономности является высокий профессионализм. Даже в период кризиса в ряде компаний актуален фокус на опытных экспертах: их ищут и готовы принять на работу, их мотивируют и пытаются удержать внутри компании. В случае оптимизации издержек и сокращении штата руководители стараются сохранить ключевых экспертов, опасаясь потери глубины знаний, квалификации и качества человеческих ресурсов в целом. С точки зрения профессионального развития основной задачей HR, причем еще более критичной в текущих условиях, является формирование команды опытных и хорошо подкованных специалистов, поэтому компании делают ставку на более глубокое развитие имеющихся профессиональных компетенций у ключевых сотрудников. Кроме того, если раньше денежные и временные ресурсы позволяли вдумчиво разрабатывать объемную модель профессиональных компетенций из более чем 40 единиц на функцию и планировать развитие по всем ключевым направлениям бизнеса, то сейчас все концентрируются на главном и развивают только самое необходимое. На наш взгляд, важно определить короткий перечень наиболее значимых профессиональных компетенций (не более 1-2 компетенций на функцию) и планировать их глубокое развитие у небольшого круга ключевых экспертов.

Тренд №3. Фокус на функциях: развитие смежных компетенций

Стоит отметить, что с точки зрения развития смежных компетенций и наполнения компании универсальными специалистами мы столкнемся с рядом ограничений: если возрастет набор компетенций, то уменьшится уровень владения ими, следовательно может пострадать качество выполняемой работы по каждому из направлений. Важно понимать, что на фоне такого подхода существует риск потери узких специалистов, без знаний которых невозможно качественное выполнение той ли иной функции: они станут не востребованы и покинут компанию. Поэтому важно оценить долгосрочность потребности компании в универсальных специалистах, чтобы понять, насколько оправдана такая стратегия в рамках конкретного бизнеса или трудовой функции.

Тренд №4. Фокус на IT-компетенциях: всеобщая цифровизация

Фокус на развитии IT-компетенций приводит к тому, что состав любой профессиональной компетенции сейчас еще больше предполагает наличие цифровых знаний и навыков. Кроме того, в некоторых профессиях появляются новые подходы к автоматизации процессов, и в контексте текущей ситуации навык работы с такими процессами быстро становится одним из базовых требований к должности.

Тренд №5. Фокус на менеджера: снова управленческие компетенции

Таким образом, на первый план выходит развитие составляющих управленческих компетенций: операционное (не стратегическое) планирование, четкая постановка задач, расстановка приоритетов и обратная связь, а также навык управления удаленными командами.

Тренд №6. Фокус на самообучении

Рассмотрим тренды профессионального обучения с точки зрения организации и построения системы развития. Компании вынуждены отменять или сокращать перечень запланированных мероприятий и корректировать стратегию. Однако вовсе отказываться от профессионального развития нецелесообразно, поэтому тестируются различные инструменты профессионального самообучения. Здесь мы говорим скорее не о том, что задача профессионального развития полностью отдается на откуп сотрудникам, хотя такой подход также практикуется в компаниях в случае острой нехватки финансовых и временных ресурсов. Под данным трендом мы понимаем организацию и поддержание в компании самообучающей профессиональной среды. Так, сотрудники могут обучаться друг у друга в ходе решения совместных задач или наставничества, а также за пределами компании: на примере лучших практик конкурентов, партнеров или клиентов. Кроме того, в ситуации неопределенности в конкурентной среде очень важно действовать быстро. Этого принципа стоит придерживаться и при планировании профессионального развития: чем быстрее специалисты получат более высокую квалификацию, тем быстрее компания станет более конкурентоспособной. Все эти элементы свойственны классическому пониманию обучающейся организации, которая создает, приобретает, передает и сохраняет профессиональные знания.

Мы видим, что текущая кризисная ситуация может заставить HR пересмотреть подходы к развитию профессиональных компетенций в компании, а также послужить толчком для создания самообучающихся сообществ. В краткосрочной перспективе это позволит сэкономить на ресурсах и обеспечит передачу опыта внутри компании, а в дальнейшем может стать одним из действенных инструментов всей системы профессионального развития.

Тренд №7. Фокус на стандартных операциях

Еще один тренд сегодняшнего дня — все большая детализация тех знаний и навыков, которые требуются специалисту для выполнения трудовой функции. Здесь мы можем предположить в качестве тренда переход от компетенций в классическом их понимании к более строгому и структурированному инструменту, описывающему стандартные требования не столько к знаниям, сколько к алгоритму действий в рамках функции. Если пойти дальше по этому пути, мы придем к стандартным операционным (рабочим) процедурам (СОП/SOP/Standard Operation Procedures), которые наиболее активно используются сейчас в производстве и медицине. СОПы появились как набор пошаговых инструкций, составленных организацией и оформленных в некоторый документ, целью которого является помощь сотрудникам при выполнении сложных рутинных операций. Это эффективный инструмент для снижения количества ошибок и дефектов на производстве, повышения безопасности труда, увеличения производительности и сокращения времени обучения на рабочем месте.

С одной стороны, операционная модель хороша скоростью освоения новых навыков, что крайне важно в ситуации неопределенности, однако, СОПы в нынешнем виде требуют затрат на их актуализацию, поскольку обновления будут необходимы при изменении какой-либо части производственного процесса или отдельной операции. Кроме того, важно помнить, что сотруднику для выполнения качественной работы необходимо обладать не только знанием операций, но и чуть шире владеть ключевой профессиональной компетенцией, поэтому здесь методологически более верным будет рассматривать совмещение компетентностного и операционного подхода к профессиональному развитию.

Семь описанных трендов в области профессионального развития, на наш взгляд, являются сейчас ключевыми. Часть из них можно назвать общими для всех профессиональных областей: например, тренд на развитие автономности, всеобщая цифровизация и управление удаленными командами. Эти тренды касаются скорее развития отдельных компетенций и воспринимаются, в первую очередь, как зоны роста сотрудников, которые помогла проявить кризисная ситуация. Мы предполагаем, что эти тренды скорее краткосрочны, так как в ближайшем будущем существенная часть ключевых специалистов освоит недостающие навыки, и из трендов они превратятся в новый стандарт профессионализма любого сотрудника.

Вторая часть трендов — такие как фокус развития на людях, функциях, обучение операциям или создание самообучающихся организаций — носит более долгосрочный характер. Стратегические и методологические вопросы профессионального развития, затронутые в этих трендах, не всегда могут быть быстро перенесены на практику. Мы скорее рассматриваем их как различные подходы к построению системы обучения и развития в компании.

Кризисная ситуация предлагает руководителям новые дилеммы в области профессионального развития в виде перечисленных текущих трендов. Таким образом, компании могут выбирать, какому из сегодняшних трендов следовать, какую стратегию профессионального развития реализовать, учитывая специфику бизнеса и тех оперативных задач, которые стоят перед отдельно взятой компанией на данный момент.

Измеритель диаметра, измеритель эксцентриситета, автоматизация, ГИС, моделирование, разработка программного обеспечения и электроники, БИМ

П редлагаем Вашему вниманию ответы Сергея Литти, эксперта по развитию производственных систем. Сергей Литти: Преподаватель Российской академии народного хозяйства и гос. службы при Президенте РФ. Доктор бизнес администрирования. Консультант по развитию производственных систем. 20-летний опыт участия и управления программами операционного совершенствования. 10 лет проработал директором по организационному в развитию различных компаниях, в том числе промышленных группах.

Руководил командой, завоевавшей Кубок Гастева. Более 20 успешных проектов в различных отраслях экономики: легкая и пищевая промышленность, геофизика, приборостроение, сервисные предприятия.

– Как вы считаете, как и на каких условиях должна происходить организация кайдзен-деятельности на предприятиях для ее адекватного функционирования? И нужно ли вообще стимулировать работников в этой области?

– Работа с кайдзен-предложениям (самостоятельными творческими инициативами сотрудников, направленными на улучшения в организации) – критически важная область в создании системы непрерывного совершенствования.

Для достижения высоких показателей в области инициативности сотрудников необходимо:

Если рассуждать о методах материального стимулирования, то, все должны понимать, что денежные мотиваторы имеют ограниченную силу и продолжительность влияния. Во многих компаниях денежным образом такая работа не стимулируется. Я понимаю, что в России материальные аспекты мотивации играют очень большую роль, они понятны и принимаются как сотрудниками, так и руководителями, поэтому невозможно ее игнорировать.

Можно рассмотреть систему денежных стимулов всех, или отдельных групп сотрудников:

При подаче предложения – небольшая сумма, скорее символическая сумма. Часто никак не стимулируется, если предложение дальше не признается необходимой к внедрению.

При признание необходимым к внедрению – небольшая фиксированная сумма (примерно 100 до 300 рублей). Часто отсутствует, все вознаграждение зависит от внедрения.

После внедрение – можно быть как фиксированная сумма (300-1000 рублей) или определяемая в зависимости от одного или комбинации факторов, например:

экономический эффект, как правило 1-5% от его размера,
значимости предложения, его влияния на производственно-экономические показатели,
сложность выработки предложения и/или ее реализации, например, были проведены дополнительные исследования, сделаны макеты или конструкции, или над выработкой предложения работала группа авторов и т.п.,
приоритетность области в которой вырабатываются инициативы, например, в одной из компаний с кем я работаю, предложения по повышению безопасность труда и окружающей среды оплачиваются больше других,
возможность масштабирования инициативы от одного рабочего места до всей организации,
методов внедрения предложения: автором самостоятельно или другими людьми.

Процент от суммы выплаты за все предложения в подразделении.

Фиксированная надбавка к заработной плате.

Если рассматривать производственную систему еще более широко (к чему я призываю), то возникает еще один аспект – система ценностей и норм корпоративной культуры. Такой подход является еще более глубоким пониманием, производственная система характеризуется не столько состоянием бизнес-процессов, сколько развитием ее культуры.

И еще вопрос – в чём Вы видите причину нашего тотального отставания от развитых и многих развивающихся стран в эффективности бизнеса? Допускаете ли Вы наличие отличных от других стран внешних и внутренних (внутри предприятий) свойств бизнес-среды и если допускаете, то как это влияет на инструменты эффективного управления?

– Хочу оговориться, что я не являюсь специалистом по международной экономике, и не могу профессионально рассуждать о глобальных процессах, международной конкуренции.

В основе их успеха лежат 5 элементов:

Лидерство – признание руководителями своей причинности успехов и неудач преобразований, способность обучаться и учить, вдохновлять и объединять людей на пути трансформации.
Управление через определение ценностей и приверженности им.
В основе успеха лежит прорывное видение, мечта, частью которой хотят стать все.
Наличие четкой ролевой структуры в команде.
У всех них есть описание своей системы непрерывного развития.

О последнем несколько слов. Все успешные компании описывают процессы трансформации как систему, которая отличается логичностью и воспримется сотрудниками. Ниже приведено несколько рисунков с иллюстрацией.

Производственная система Toyota

Система непрерывного улучшения Литти С.

То есть, в основе успеха компаний лежит системный подход, который должен отличаться целостностью, логичностью и быть понятной сотрудникам компании.

– Какие инструменты эффективного управления на производственных предприятиях знаете лично Вы, которые касаются непроизводственных ресурсов (здания, сооружения, коммуникации, технологическое оборудование, персонал, кредитно-денежные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и т.д.)?

1. Постановка целей по четырем направлениям:

безопасность,
качество,
скорость процессов и производительность,
операционные затраты.

2. Анализ текущей ситуации и выявление проблем в достижении целей.

3. Выработка прорывных идей.

4. Реализация проектов.

– Есть ли модель зрелости компании для Бережливого производства? Если нет, какие бы уровни зрелости компании в развитии ее производственной системы Вы бы предложили? Какие технологии Бережливого производства и степень их интеграции в работу компании соответствуют уровню 1 – начальному, уровню 2 – базовому, уровню 3 – управляемости, уровню 4 – измеряемости, уровню 5 – оптимизации и тиражирования?

– Не берусь дать развернутый ответ на поставленный вопрос. Я знаю как минимум две системы оценки развития производственной системы. Это:

Global Benchmarking (GBM) – мировой сравнительный анализ, применяемый компанией Toyota Engineering Corporation,
оценка, применяемая в рамках конкурса кубка А.К. Гастева.

Уверен, что есть и другие методы оценки зрелости производственной системы.

Ключевые идеи оценки по GBM представлены на рисунке ниже, взятого из презентации президента Toyota Engineering Corporation.

Фрагмент презентации президента Toyota Engineering Corporation Тосио Хорикири

Так как я участвую в разработке методики проведения анализа то, о методе оценки предприятий в рамках конкурса на кубок А.К. Гаствева могу рассказать подробнее. Оценка проводится по большому перечню показателей, которые группируются по областям, указанном на рисунке ниже.

Система оценки предприятий по методы конкурса кубка А.К. Гаствева

Не смотря на то, что оценка по методу конкурса на кубок А.К. Гаствева не дает четкую градацию этапов и уровня РПС, сама оценка дает хорошую основу для аудита и анализа динамики изменения производственной системы.

Этапы жизненного цикла развертывания системы управления развитием производственной системы

– У каких компаний в нашей стране, с Вашей точки зрения, эффективно построена Производственная Система на уровне Холдинга?

– Я не проводил исследований уровня развития ПС холднигов, отраслевого применения или регионального охвата. Могу выделить следующие компании о которых узнал на различных конференциях, читал о которых и/или посещал:

РУСАЛ,
ТМС-групп,
Технониколь,
Росатом,
РЖД,
Сбербанк.

– Подскажите, пожалуйста, а как должно осуществляться приобретение, генерирование, эксплуатация и накопление знаний для производственной системы?

– Знания о производственной системе в организации:

основываются на системе ценностей, миссии и стратегии организации,
накапливаются и сохраняются через стандартизацию,
транслируются через систему лидерства и наставничества,
контролируются через систему учета, контроля и анализа показателей результативности и эффективности производственной системы,
генерируются и развиваются через систему выявления и анализа проблем.

Знания о производственной системе – ключевая компетентность любой организации.

– Что бы вы, Сергей, порекомендовали тому инициатору улучшений, который не ощущает поддержки сверху? Есть ли способы вовлечения руководителя компании? И если да, то что это за способы?

– Сопротивление изменениям системных лидеров – один из самых сложных вопросов при развертывании масштабных проектов совершенствования. Причины инертности мышления лидеров имеют общую природу с сопротивлением всех других категорий сотрудников.

Они не видят, как Бережливое производство влияет на конкурентоспособность компании, и ее выживанием в долгосрочной перспективе.
Лидеры не выполняют свою роль в процессах развития.

При работе с первой проблемой, можно посоветовать заняться стратегией. К сожалению, при разработке стратегии часто упускают из фокуса вопросы, связанные с операционными совершенствованием. Долгосрочные цели и планы определяются лишь в области рынка и финансов, этого недостаточно. Нужно поработать и над операционной стратегией, поставить цели по четырем ключевым областям развития потока создания ценности:

безопасность труда и окружающей среды,
качества продукции, работ и услуг,
скорости процессов и производительности,
операционные затраты, себестоимость.

Если удастся вовлечь системных лидеров в процесс стратегического осмысления вопросов развития процессов, то вероятность их большей заинтересованность в лин-трансформации вырастет.

системное администрирование,
мотивация,
наставничество и коучинг.

Я буду категоричен. Истинная трансформация организации возможна лишь благодаря трансформации лидера, если этого не происходит любые попытки развернуть масштабные программы лин-преобразований будут безуспешны.

Читайте также: