Как стать начальником в армии начальником

Обновлено: 05.07.2024

Хочу поделиться 5 важными, на мой взгляд, вещами, которые должен осознать специалист, внезапно ставший начальником своего отдела. Это скорее напутствие, психологическая накачка, чем конкретные методики, но как мне кажется, карьерные изменения — момент для изменений внутренних. Мне самому повезло стать начальником нового отдела, созданного из сотрудников, занятых определенным направлением, и вот что я успел для себя уяснить.

Не дорожите своим местом

Ваша позиция не самоценна — ценен ваш вклад в дело, пока вы на этой позиции. Цепляться за место, какие бы выгоды оно ни приносило — разрушительно для вашей личности и карьеры.

Вам может показаться большой удачей, что вас сделали руководителем. Удачей, сравнимой с выигрышем в лотерею, удачей, которую нужно хватать и держать как только возможно. Это ошибочная позиция: ваш шеф не идиот, он выбрал вас на это место за ваши качества, а не методом научного тыка. (Если ваш шеф идиот, это тоже довольно сложно считать удачей — бегите оттуда скорее). Ваши качества непостоянны, как и обстоятельства снаружи, и шеф точно так же может решить сместить вас с этой позиции.

Будут времена, когда вы возненавидите своё кресло и все те нудные и тяжелые обязанности, которые к нему прилагаются. Ваша руководящая позиция — всего лишь этап в вашей жизни, такой же, как любой другой. Если ваша жена беременна, вы же не станете надеяться, что она походит еще годик-другой с этим милым животиком — наоборот, вы приложите все усилия, чтобы беременность закончилась успешно и в срок, какой бы долгой она ни казалась. С работой то же самое — как бы ни был приятен сам факт перехода на руководящую должность, пытаться там удержаться ради самого факта глупо, а вот стараться принести максимум пользы — это правильно.

В свою очередь, уход с руководящей должности — не катастрофа, если вы уверены, что всё делали правильно. Если вы такой же стоящий специалист, каким были — вы не пропадете и не прогадаете.

Говорите, как сделать, а не делайте.

Возглавив отдел, вы, разумеется, несете отвественность за его эффективную работу. Но будет большой ошибкой систематически обеспечивать эту эффективность личными усилиями.

Да, скорее всего, вас выбрали на роль руководителя из-за огромного опыта и навыков. И теперь ваша задача — не применять эти навыки лично, а сделать так, чтобы они были в таком же объеме у как можно большего числа ваших сотрудников.

Начальник транспортного цеха лично не доставляет клиентов в разливочную прямо к штуцеру. Он следит за тем, чтобы водители Ларионов и Кутько не забывали о своей работе.

Главной ошибкой новоиспеченного руководителя будет делать всё что надо и как надо за своих сотрудников молча. Вы действительно можете и должны применить свои навыки и опыт для прямого участия в сложных ситуациях, но при этом прежде всего ситуация должна быть такова, что ваш сотрудник уже не справился и наверняка не справится в ходе следующей попытки, и только поэтому вы вмешиваетесь. Сотрудник должен узнать, что именно пошло не так и как это обнаружить в следующий раз, а также что нужно сделать в такой ситуации и почему, и каков будет результат. На его глазах вы должны продемонстрировать этот предсказуемый результат — только так достигается авторитет.

Во всех остальных ситуациях верьте: если вы точно знаете, как совершить ту или иную рядовую операцию лучше всего, сотруднику можно поручить ее выполнение (по возможности без ценных указаний с вашей стороны). Он либо справится, либо нет — и вот тогда вы сможете проявить себя как хороший начальник, а не рядовой сотрудник.

Люди — не машины

ИТ-шникам особенно свойственно отношение к окружающим, как к компьютерам из мяса. Компьютер устроен так, что когда ты даешь ему одну и ту же программу, он производит одинаковый результат. Парни в свитерах склонны ожидать того же от людей, но человек — живое существо, живущее своим непостоянством (и не будь у нас этого свойства, лично вы бы до сих пор пачкали пеленки, а не читали эту статью).

Ваши сотрудники будут неправильно интерпретировать ваши указания, проявлять различную трудоспособность в разные дни, болеть, ссориться, лениться, менять род деятельности, косячить и не высыпаться. Это живые люди, и это та элементная база, с которой вам в ближайшее время предстоит работать. Игнорировать эти суперспособности людей не получится — вам придется работать напрямую с каждым фактом таких проявлений, а иначе ваш отдел под угрозой. Постарайтесь принять и по возможности полюбить этот новый аспект вашей работы.

Именно вам, а не кому-то еще, придется разбираться с личными проблемами ваших сотрудников, давать или не давать отгул кому-то, ругать кого-то (лично, в глаза) за косяки и недоработки, хвалить кого-то (при всем честном народе) за хорошую работу, разбирать ссоры и претензии, назначать выходные и рабочие дни (а также до скольки работаем 31 декабря — и работаем ли вообще), поздравлять с днями рождений и свадьбами, увольнять — вобщем, вся кадровая работа теперь ваша. Заранее выясните, как решаются все эти вопросы в вашей компании. Задумайтесь, хорошо ли шли эти дела, пока вы еще не были руководителем — если что-то можно было сделать лучше, то вот он, ваш шанс проявить себя. И не ждите, что люди будут как заведенные каждый день по восемь часов тарабанить всю рабочую рутину, даже если вы каждого научили, как это делать. Они найдут миллион причин сделать по-другому.

Чтобы снизить влияние человеческого фактора на работу вашего отдела, регулярно думайте об автоматизации рутинных операций.

Считайте. Записывайте. Храните.

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям — даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила, теперь настает время найти запасные варианты для хранения фактов.

Устной договоренности недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните о чем договорились, всё равно пришлите email с точным указанием формулировок, о которых вы смогли договориться. Будьте маниакально последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили — осознали — email.

Если вы что-то важное для себя обдумали — пришлите email о результатах самому себе. Если случилось ЧП — правильно будет, если оно отражено в соответствующих журналах, багтрекерах, вики и так далее. Ну или хотя бы в виде email самому себе. И вообще, начните вести дневник своего отдела — что случилось за прошедший день, неделю, месяц, почему это важно. Через полгода вы скажете себе спасибо.

Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Как температура у человека: если выше 37 градусов, значит болеет, если ниже 30 или выше 42 — умер. Теперь подумайте, что можно измерять в вашей работе для выявления опасных тенденций. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого пока не требует — лучше быть способным их предоставить, чем сидеть над внезапным отчетом всю ночь с горящими штанами. Прочитайте, что такое KPI.

Да, это неприятно, но бюрократия — теперь часть вашей работы, лично ваша обязанность. Опять-таки, ее можно возложить на плечи автоматики, если вы сами хорошо знаете, что и как нужно записывать и считать. Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни. Часть этих обязанностей можно возложить на своих сотрудников, но просто подумайте, какой объем бюрократии вы бы сами вытерпели, будучи сотрудником — и всеми силами старайтесь не превышать этого порога.

Каким бы хорошим руководителем вы ни мечтали стать, вы всё равно настолько хороши, насколько можно об этом судить по вашему отделу. Важны дела, а не намерения. Никого вообще не интересует, что вы там хотели сделать, что думали бессонными ночами, какие тренинги и семинары посещали, какую книгу прочли и видео посмотрели. Прочитайте хоть все на свете, но пока вы не делаете ничего со своим отделом или делаете что-то не то, ваша работа над собой равноценна корню из минус единицы.

Если вас сдерживает страх, помните, что страх — это не то, чего от вас здесь ожидают. Страшно всем и каждому, а руководитель — вы. И решать вам. Твердое решение — ваш основной продукт на этом месте. Вы можете ошибаться — и тогда система подведения отчетности и внимательное отношение к вам руководства не позволят ошибке нанести слишком большой урон. Вы со временем научитесь смотреть в корень причин, которые вас привели к тем или иным решениям, и вырабатывать верные решения систематически (даже если вы их принимаете, подбрасывая монету).

Но если вы колеблетесь, укрываете проблемы, уходите от решений — вы работаете против себя и никто вам не поможет.

А теперь слово генерал-лейтенанту, Турчину Ивану Павловичу:
«Окончив в 1932 году летную школу, я окончательно связал свою судьбу с Военно-воздушными силами, в которых затем прослужил тридцать восемь лет.

Оценка, как устного ответа, так и письменной работы выставлялась тоже одна на всю бригаду. Оценки успеваемости, конечно, были высокие. Но даже нам - слушателям, не говоря уже о преподавателях, это казалось дикостью. К счастью этот метод просуществовал только одну зиму. К весне 1932-го года он был отменен, и вновь каждый слушатель стал лично отвечать за свою успеваемость.

На предварительном отборе кандидатов в академию в штабе Приволжского военного округа весной 1933-го года я по всем общеобразовательным предметам (русский язык, физика, география) получил одни посредственные оценки. К вступительным экзаменам меня допустили, но возвратившись из Самары и получив месячный отпуск для подготовки в академию, я присоединил к нему еще полагавшиеся мне два месяца очередного отпуска, нанял за свой счет репетиторов и засел за учебники. С репетитором по математике я договорился так: изучать учебники буду самостоятельно, а к нему два раза в неделю буду приходить только за разъяснениями тех вопросов, которые не одолею сам. Взяв задачник по алгебре Шапошникова и Вальцева и по геометрии задачник Рыбкина, я перерешал все нечетные номера задач от первого до последнего, пользуясь учебниками алгебры и геометрии.

А с теми задачами, которые сам не мог решить, приходил на консультацию к репетитору.

Осенью я уверенно выдержал вступительные экзамены в Военно-воздушной академии им. профессора Жуковского и в 1937 году закончил академию уже с отличием.

Учеба в академии, как и учеба в летной школе, тоже не обошлась без экспериментов. Весной 1934-го года, после зимнего периода обучения на первом курсе поступила директива начальника управления Военно-воздушных сил изучать со слушателями первого курса стенографию. И все лето в серпуховском лагере вперемежку с полетами мы занимались стенографией, пока к концу лагерного периода не пришло распоряжение отменить эти занятия.

Осенью 1934-го года поступала новая директива об изучении со слушателями командного факультета инженерных дисциплин. В связи с этим был добавлен еще один год: вместо трех - четыре года обучения.

Надо все же заметить, что год изучения инженерных предметов в академии дал нам возможность в дальнейшем глубже разбираться в авиационно-технических вопросах и теории полета.

Здесь в академии через двенадцать лет после моего убытия из червонно-казачьего полка мне пришлось еще раз встретиться с бывшим командиром полка Андриановым. В 1937 году начальник штаба воздушной армии особого назначения (АОН) комбриг Андрианов в качестве председателя государственной экзаменационной комиссии принимал выпускной экзамен на командном факультете академии им. Жуковского. Он узнал меня, вспомнил, как отправлял в кавалерийскую школу и с улыбкой сказал, что дурь из меня действительно выбили.

После окончания Военно-воздушной академии осенью 1937-го года, я получил назначение в Забайкальский военный округ на должность начальника оперативного отдела 101 тяжелобомбардировочной авиационной бригады, базировавшейся на аэродроме у ж.-д. станции Домно.

У меня не было опыта в планирования и организации боевой подготовки в строевых частях. К сожалению, нас этому тогда в академии не учили. Но свежо было в памяти напутствие начальника факультета о том, что мы должны нести в строевые части знания тактики боевых действий авиации в будущей войне. И я активно занялся разработкой и проведением тактических занятий с командирами эскадрилий и офицерами штаба полка.

Вот так командир полка и спустил меня с облаков на землю.
К осени все экипажи полка летали днем, а командиры звеньев и часть летчиков летали и ночью. К зиме овладели мы и высотными полетами. Правда, в овладении высотными полетами не обошлось без казусов.

Мы с командиром полка В.Ф. Лебедевым, сделав несколько полетов с весьма несовершенными еще кислородными приборами КП-2 на высоту 6-7 тысяч метров, решили, что можно несколько форсировать подготовку и попробовать подняться сразу до потолка самолета. Взлетев на спарке (самолет с двойным управлением) мы на высоте четыре тысячи метров, как и положено, по инструкции включили кислородные приборы и уже почти добрались до высоты 9500 метров, на этой высоте я, вдруг почувствовал непреодолимое желание уснуть. Сказывалась недостаточная тренировка.

На основании данных, полученных из штаба монгольско-советских войск в МНР, ТАСС имеет возможность сообщить проверенные данные о событиях на монгольско- маньчжурской границе.

В действительности на границе с Маньчжурией в районе озере Буир Нур произошли следующие события.

В этом бою маньчжуро-японские войска потеряли более четырехсот убитыми.
Монгольская Народно-Революционная армия потеряла в этих боях 40 убитых и 70 человек раненых.

«В мае 1939-го года, когда японские империалисты напали на дружественную нам Монгольскою Народную Республику, мне пришлось быть участником боев с японцами на реке Халхин-Гол в качестве начальника оперативного отдела ВВС. А затем меня назначили начальником противовоздушной обороны 1-й армейской группы войск.
Началу крупных боев предшествовал ряд провокаций. В период с января по апрель 1939-го года японо-баргутские войска неоднократно нарушали границу в районе реки Халхин-Гол и озера Буйр-Нур. А 11 мая до двухсот конных баргут (баргуты - маньчжурская народность, живущая в районе Хайлар) пытались захватить 7-ю пограничную заставу. 14 и 15 мая вновь атаковали эту же заставу еще более крупными силами и впервые ввели в действие авиацию. Так началась необъявленная война, длившаяся четыре месяца…

Согласно указаниям наркома К.Е. Ворошилова с начала и до конца конфликта боевые действия сухопутных войск проходили только на территории Монголии, у ее восточной границы. Участок боевых действий войск простирался с Востока на Запад от маньчжурской ж.-д. станции Халун-Аршан вдоль реки Халхин-Гол до озера Буир-Нур. Район боевых действий авиации также был ограничен пунктами: на территории Маньчжурии - ж.-д. станцией Нуфынтай (32 километра Ю-В ж.-д. станции Халун-Аршан), Джин-Джин-Суме, Хунхерцунь, Ганьчжур; на территории Монголии – Баин-Тумен, Тамцак-Булак.

Район боевых действий, так называемый Тамцакский выступ восточной Монголии, представляет собой открытую степь, весьма малонаселенную. Никакого укрытия от воздушного наблюдения. Ровная местность с травяным покровом предоставляет все возможности для организации аэродромных узлов с большим количеством аэродромов и площадок, а также для передвижения автотранспорта без дорог в любом направлении.
В общем, рельеф местности и почвенные условия, за исключением рек Халхин-Гол и Хайластын-Гол и песчаных барханов восточнее реки Халхин-Гол, являются вполне благоприятными для маневра всех родов войск.

Климат резко континентальный. Воздух необычайно сухой, прозрачный. Большое количество озер и яркое звездное неба благоприятствуют ориентировке с воздуха в дневных и ночных условиях.

Действия японской авиации до 20 мая в основном выражались в бомбардировании одиночными самолетами монгольских пограничных частей. Но с 21 мая японцы, сосредоточив в районе боевых действий до трех рот бомбардировщиков и истребителей, начали проявлять большую активность.

Японские истребители парами и звеньями патрулировали над монгольской территорией, подвергая атакам даже отдельные машины. На ровной местности с травяным покровом автомобили были хорошо заметны с больших расстояний.

Неприятная встреча с парой японских истребителей произошла однажды и у меня. Я летел на самолете связи Р-5 из Тамцак-Булака в Обо-Сомо(-. ). Летел на небольшой высоте к себе в тыл и вдруг увидел, что пара истребителей И-96 с высоты полутора - двух тысяч метров разворачиваются на меня в атаку. Я спешно пошел на посадку. Еще до конца пробега выскочил из самолета и побежал в сторону.
С первой же атаки мой самолет загорелся. Я понял, что следующая атака будет на меня. В черном кожаном пальто и летном шлеме на фоне зеленой травы меня хорошо видно. И тут я вспомнил, как десять лет назад нас обманул чеченец своей черной буркой.

Пока истребители набирали высоту и разворачивались для второй атаки, я сбросил пальто, растянул его на траве, бросил впереди него шлем, а сам валиком откатился метров на двадцать в сторону. В высокой траве мой защитный костюм не выделялся. Истребители меня не заметили и атаковали пустое пальто. Так пригодился мне в жизни урок, преподанный старым чеченцем еще в 1929 году.

Пробродив в степи всю ночь, я на рассвете вышел к юрте пастуха овец и уже с его помощью на четвертый день возвратился к себе на командный пункт.

С развитием активности японской авиации наше командование сосредоточило в районе боевых действий 150-й смешанный и 70-й истребительный авиаполки, находившиеся в Монголии, и к 26 мая перебросило в Тамцак-Булак 22-й истребительный авиаполк из Забайкалья.

Японская авиация имела в районе боевых действий до ста самолетов новейших типов, главным образом, И-96 и И-97 производства 38 – 39 годов. Летный состав имел боевой опыт, приобретенный в войне с Китаем.

Наш же летный состав не имел боевого опыта и еще не изучил тактику японской авиации, применяемую в воздушных баях. Кроме того, на наших самолетах-истребителях не было радиостанций.

Вследствие отсутствия радиосвязи истребителей между собой и с наземными командными пунктами не представлялось возможным организовать надежное взаимодействие между эскадрильями И-15 и И-16 в воздушном бою и управлять воздушным боем с наземных командных пунктов.

Все эти обстоятельства явились причиной того, что в начале конфликта за период с 22 мая по 21 июня 70-ый истребительный авиаполк потерял 12 самолетов, а сбил только один истребитель противника.

29 мая из Москвы в район боевых действий была направлена транспортными самолетами группа руководящего летного состава, имеющего боевой опыт, приобретенный в Испании и Китае, во главе с заместителем начальника ВВС комкором Я.В. Смушкевичем. В дальнейшем эта группа руководила советской авиацией до окончания боевых действий.

Японцы, приняв самолеты И-153 за И-15, устремились на них, рассчитывая на легкую добычу. Но как только японцы заняли исходную позицию для атаки, И-153 убрали шасси, резким вертикальным маневром вышли из-под удара и, навязав противнику воздушный бой в невыгодных условиях, вместе с истребителями И-16 нанесли ему сокрушительнее поражение.

Период с 22 июня и до нашего наступления (20 августа) был периодом напряженных боевых действий авиации. Менее чем за месяц наши истребители произвели более 8150 самолетовылетов, а бомбардировщики до 1100 самолетовылетов. В воздушных боях и на аэродромах было уничтожено более 350 самолетов противника, в то время как мы сами потеряли 131 самолетов.

В воздушных боях участвовало по тому времени огромное количество самолетов. Так, например, 22 июня в воздушном бою над полем сражения участвовало до 120 японских самолетов и 95 наших. Воздушный бой длился около двух с половиной часов. Были сбиты 31 японских и 11 наших самолетов. В воздушном бою 26 июня участвовало 60 японских и 50 наших самолетов. Бой длился около двух часов. Сбито 25 японских и 2 наших истребителей.

Большое мужество и отвагу в этом бою проявил Герой Советского Союза майор Грицевец. Он увидел, что над территорией противника в тридцати километрах от линии фронта был сбит и спланировал на землю самолет командира 70-го авиаполка майора Забалуева. Майор Грицевец произвел посадку возле приземлившегося командира, на глазах у растерявшихся японцев посадил его к себе в кабину за бронеспинку и вывез с территории противника к себе на аэродром.

В ожесточенных схватках с воздушным противником шла борьба за господство в воздухе. В этих боях впервые в истории советской авиации летчик старший лейтенант В.Ф. Скобарихин успешно таранил японский самолет, а через некоторое время этот подвиг повторил и лейтенант А.Г. Мошин.

В результате напряженнейших воздушных боев и штурмовых действий по аэродромам японцев наша авиация, имея к началу решающих боев на земле 515 самолетов против 300 самолетов противника, завоевала полное господство в воздухе.

Для разгрома 6-й армии японцев, вторгшейся в пределы Монгольской Народной Республики, была тщательно разработана наступательная операция под руководством командующего 1-ой армейской группы комкора Г.К. Жукова.

План наступательной операции предусматривал окружение и уничтожение противника на территории Монголии между рекой Халхин-Гол и границей с Маньчжурией. Главный удар наносился южнее реки Хайластын-Гол правофланговой группировкой войск под командованием заместителя командующего комбрига Потапова, а вспомогательный - левофланговой группировкой под командованием начальника штаба армейской группы комбрига Богданова. С целью ввести противника в заблуждение одновременно намечалось наступление и войсками центра. План операции предусматривал тесное взаимодействие пехоты и танков с авиацией. Время начала наступления намечалось на 20-е августа, и это было известно строго ограниченному кругу лиц.

Заслуживает внимания организация управления истребителями в воздухе, разработанная при подготовке к наступлению. Как уже упоминалось, наши истребители не имели самолетных радиостанций, и у командования ВВС не было возможности управлять боем истребителей с земли, хотя воздушные бои, в основном, протекали в пределах видимости с постов воздушного наблюдения, оповещения и связи (ВНОС) и с командного пункта командующего армейской группой на горе Хамардаба.

Из этого затруднительного положения был найден следующий выход: заместителем командующего ВВС по истребительной авиации полковником И.А. Лакеевым и начальникам ПВО армейской группы майором И.П. Турчиным, была создана система управления истребителями в воздухе с командного пункта горы Хамардаба с помощью полотнищ, выкладывавшихся на постах внешнего наблюдения первой линии. В расположении каждого поста на земле были сделаны круги диаметром 100 метров, путем срезывания дерна и засыпки площади круга желтым песком. В круге выкладывалась сшитая из белых полотнищ стрела 20 х 4 метра и к ней дополнительное полотнище 8х4 метра.

С помощью этих полотнищ можно был выложить пять зрительных сигналов, которые летчики должны знать на память:

1. Стрела показывает направление на авиацию противника в воздухе; отсутствие дополнительного полотнища возле стрелы означает, что противник на одной высоте с нашими истребителями.
2. Дополнительное полотнище спереди острия стрелы - противник выше наших истребителей.
3. Дополнительное полотнище сзади стрелы - противник ниже наших истребителей.
4. Дополнительное полотнище поперек стрелы - ждать указаний в районе поста.
5. У стрелы убраны усы и дополнительное полотнище - идти на свой аэродром.

И вот, как позднее мы узнали, 16 в 17 августа японские посты внешнего наблюдения в недоумении доносили своему командованию, что советские истребители большими группами носятся вдоль линии фронта то в одном, то в другом направлении, хотя в воздухе нет ни одного японского самолета. Это были тренировочные и поверочные полеты командиров истребительных авиаполков с командирами эскадрилий для отработки целеуказаний посредством стрел, выкладываемых на постах ВНОС. Такая простая система целеуказаний весьма облегчила управление воздушными боями наших истребителей в ходе наступательной операции.

За первый день наступления наша авиация произвела 1100 самолетовылетов на подавление противника и прикрытие своих войск, благодаря чему войскам, особенно танкам, было обеспечено успешное продвижение. Авиация противника действовала не организованно и, не выдерживая натиска наших истребителей, уходила с поля боя.

Интенсивные боевые действия наших бомбардировщиков продолжались до 25 августа. К исходу дня 25 августа сухопутные войска, закончив окружение противника, перешли к уничтожению отдельных очагов сопротивления, а действия бомбардировщиков, в основном, свелись к ведению воздушной разведки. В период с 25 августа по 1 сентября спало и напряжение действий истребителей, так как авиация противника вследствие больших потерь, активности не проявляла.

К 31 августа на земле был уничтожен последний очаг сопротивления противника, и территория Монгольской Народной Республики была полностью очищена от захватчиков. Однако противник подтянул свежие силы с хайларского и халун-аршанского направлений и пытался вновь перейти в наступление. Но наши войска уже заняли прочную оборону по линии государственной границы и отразили все попытки наступления противника. В воздухе же напряженная борьба наших истребителей с истребителями противника продолжалась еще до 15 сентября, при этом имели места весьма крупные воздушные бои. Так 15 сентября в районе реки Хайластын-Гол больше часа длился воздушный бой, в котором в общей сложности участвовало с нашей стороны 188 истребителей, а со стороны противника до 120-ти истребителей. В этом бою было сбито двадцать самолетов противника, наши потери - два самолета.
2 сентября в воздушном бою, протекавшем в районе командного пункта - горы Хамардаба, участвовало с нашей стороны 175 истребителей и со стороны противника до ста истребителей. Сбито восемь самолетов противника, свои потери - один самолет.

15 сентября проходил последний воздушный бой при отражении налета противника на аэродромы 22-го и 56-го истребительных полков. В воздушном бою с нашей стороны участвовало 212 истребителей, со стороны противника до 180 истребителей. В этом бою были сбиты еще двадцать один самолет противника, наши потери - пять самолетов.

В ночь на 16 сентября боевые действия войск и авиации обеих сторон были прекращены. Таким образом, задача на уничтожение противника на территории Монгольской Народной Республики была выполнена полностью.
Боевые задачи, поставленные перед ВВС, также были выполнены полностью. За период наступления авиация японцев потеряла свыше 220 самолетов и была окончательно разгромлена.

Крупная группировка японских войск была полностью разгромлена за одиннадцать дней. За четыре месяца боевых действий японцы потеряла двадцать пять тысяч убитыми и белее пятидесяти пяти тысяч ранеными, то есть больше, чем за два года войны в Китае.

Разгром японских милитаристов на реке Халхин-Гол сорвал планы реакционных кругов США и Англии, натравливавших Японию на Советский Союз, и оказал существенное влияние на решение японского правительства не участвовать вместе с Германией в войне против Советского Союза в 1941 году.

В армии установлена должностная иерархия, с целью контроля над дисциплиной военнослужащих, координации их действий в повседневной деятельности, а также во время выполнения боевых задач.

Должность командира отделения считается одной из низших в Вооруженных силах Российской Федерации, а также в армиях других стран, но все равно включает в себя немало прав и обязанностей.

История должности командира отделения

Если немного углубиться в историю, то можно узнать, что должность командира отделения существовала еще в рабоче-крестьянской Красной армии на протяжении 1918 – 1940 лет. Тогда, как и сейчас, отделением руководили военнослужащие младшего начальствующего состава. После распада СССР должность командира отделения сохранилась в ВС РФ и по сей день.

Кто такой командир отделения

Хоть данная должность и не совсем высокая, она является весьма ответственной, поэтому должность командира отделения должен занимать подготовленный военнослужащий, который обладает определенным багажом знаний, опытом службы, а также надлежащей боевой и политической подготовкой.

В большинстве случаев должность командира отделения сержантская, однако, в виде исключения ее также может занимать наиболее подготовленный солдат.

За что отвечает командир отделения

Командир отделения отвечает за всех солдат, находящихся в его подчинении.

В мирное и военное время командир отделение несет ответственность за:

Успешное выполнение боевых задач солдатами, находящимися в его непосредственном подчинении.
Правильное хранение и использование оружия и техники, а также снаряжения. Командир следит за тем, чтобы вооружение было исправным и готовым к бою.
Обучение и воспитание солдат, соблюдение воинской дисциплины и выработку строевой выправки. Командир несет непосредственную ответственность за внешний вид солдат, находящихся у него в подчинении, а также за исполнение ими обязанностей по несению военной службы.

Таким образом, в мирное время командир отделения имеет следующие обязанности:

Определение распорядка дня и слежение за тем, чтобы все военные придерживались его.
При наличии каких-либо неисправностей в обмундировании, командир отвечает за его ремонт.
Опрятность солдат, чистота их формы, выправка и т. д. также попадает под прямую ответственность командира отделения.
Состояние оружия. Если в ходе контрольной проверки или в случае начала боевых действий оружие не будет находиться в нормальном техническом состоянии, то вся ответственность за это ложится на плечи командира.
Командир отвечает за боевой дух солдат, находящихся в его подчинении, их физическое и психологическое здоровье.

В военное время командир должен полностью подготовить солдат к ведению боевых действий. Он непосредственно командует своим отделением, следит за соблюдением тактических и стратегических маневров, количеством боеприпасов и т. д.

Обязанности командира отделения

Командир отделения обязан следить за подготовкой и эксплуатацией воинского снаряжения.

Командир отделения имеет весьма обширный перечень обязанностей. Рассмотрим основные из них более подробно:

Обучение и воспитание солдат. Командир осуществляет непосредственную подготовку подчиненных к несению военной службы как в мирное, так и в военное время. При выполнении учений или реальных боевых задач, на его плечи ложится командование отделением.
Осведомленность обо всех характеристиках солдат, находящихся в подчинении. Речь идет о ФИО, годе рождения, личных качествах, национальности, роде занятий до поступления на военную службу, семейном положении, а также особенностях прохождении боевой подготовки.
Слежение за исполнением регламента служебного времени. Командир отвечает за чистоту и наведение внутреннего порядка в своем отделении. Он также должен требовать от подчиненных соблюдения воинской дисциплины.
Улучшение личностных качеств солдат, привитие им уважения к службе, а также бережного отношения к оружию и военной технике.
Знание матчасти, особенностей эксплуатации оружия и снаряжения, боевой техники и прочего имущества отделения. Командир должен следить за тем, чтобы весь инвентарь был в наличии, проводить ежедневный осмотр с целью содержания в порядке и исправности. Также в обязанности командующего отделением входит обеспечение безопасности несения военной службы при эксплуатации оружия.
Выработка у солдат или матросов своего отделения строевой выправки. Также в обязанности командира отделения входит развитие у солдат физической выносливости.
Забота о подчиненных. Командир должен прислушиваться к жалобам солдат, вникать в их нужды и в разумных пределах реагировать на пожелания.
Контроль опрятности формы, исправности оружия и обмундирования, правильной подгонки снаряжения. Кроме того, командующий отделением следит за соблюдением личной гигиены со стороны солдат, ношением формы и т. д.
При наличии заболевших в отряде или возникновении просьб, жалоб у подчиненных, командир обязан доложить о них старшине команды. То же самое касается возникновения серьезных нарушений и проступков. При наложении на подчиненного дисциплинарного взыскания или же его поощрении, в случае утери или неисправности вооружения и другого имущества, командир должен отчитываться о принятых решениях своему непосредственному руководству.
При проведении занятий необходимо следить за тем, чтобы у солдат не осталось холостых или боевых патронов, запалов, гранат, оружия и взрывчатых веществ.
Знать о месте нахождения своих подчиненных как в мирное, так и в военное время.

Общие рекомендации

Командир отделения должен четко знать свои обязанности и Устав. Командир отделения является низшей командной должностью. С нее обычно начинается карьера любого серьезного военачальника. Поэтому за любое проявление халатности при исполнении обязанностей, командира отделения могут ждать серьезные последствия в виде выговоров от высшего командования.

Базовыми рекомендациями для успешного несения службы в данной должности и гарантированного дальнейшего продвижения по карьерной лестнице являются:

Командир должен знать свои обязанности и при соответствующем требовании руководства перечислить вышеописанный список наизусть. В противном случае возможны соответствующие санкции, вплоть до лишения военнослужащего командной должности.
Статьи Устава №158 и 159 необходимо выучить наизусть.
О любых крупных происшествиях в отряде необходимо как можно быстрее доложить высшему руководству.
Необходимо прислушиваться к своим подчиненным, но ни в коем случае не идти у них на поводу.

Несмотря на малое количество людей в подчинении, должность командира отделения является столь же серьезной, как и любая друга в Российской Армии. Все ошибки, допущенные командиром при исполнении обязанностей, будут выявлены в ходе учений или же в случае реальных военных действий. Поэтому основной задачей командира является всесторонняя подготовка подчиненных к ведению боевых действий в различных условиях.

Одной из главных карьерных амбиций множества сотрудников является руководящая должность. На протяжении многих лет они подчиняются корпоративной иерархии, чтобы в один день забраться на ее верх и начать всем рулить. Однако далеко не всем суждено быть хорошими начальниками (особенно тем, кто хочет власти ради власти).

Любимый и уважаемый подчиненными руководитель осознает свою ответственность, работает на благо общего дела и заботится о благополучии своих сотрудников, а не деспотично эксплуатирует их.

Сейчас мы расскажем, как стать начальником на работе и завоевать расположение своей команды. Здесь действительно очень много подводных камней, поэтому действовать надо грамотно и последовательно.

Как стать руководителем организации: цели и способы

В корпоративной среде система продвижения сотрудников по карьерной лестнице существенно отличается от той, что мы привыкли наблюдать в школе или институте. Здесь недостаточно просто хорошо работать, чтобы получить кресло руководителя.

Дело в том, что далеко не все начальники заинтересованы в карьерном росте своих сотрудников. Многим из них важно сохранять сложившееся положение вещей в иерархии, где они занимают высокий пост.

Именно поэтому работникам, стремящимся к продвижению и повышению, необходимо быть гибкими и как можно реже полагаться на остальных.

1 Помни, что твой карьерный рост нужен только тебе

Это самое главное правило, которое нужно уяснить с первых дней работы. Не стоит делегировать свое продвижение другим людям, потому что в таких случаях возможность провала становится очень вероятной.

Зачастую начальству удобно сохранять сотрудника на его позиции, чтобы он выполнял одну и ту же работу все лучше и лучше. Исполнители нужны абсолютно на всех уровнях, а перестановки только усиливают дисбаланс на местах.

2 Постарайся выявить все карьерные закономерности с самого начала

Как мы уже говорили, в бизнесе играют по своим правилам, причем во всех организациях они разные. Чтобы хорошо себя чувствовать на том или ином месте, необходимо хорошо знать конкретные правила и законы, которые приведут тебя к успеху. Не зная этих правил, очень тяжело добиться желаемого.

Любопытно, что обычно их никто не озвучивает, и обо всем нужно узнавать самому. В таком случае советуем наладить диалог с начальством и задать ему все интересующие тебя вопросы. Например, сколько тебе еще ждать повышения, от каких обстоятельств оно зависит, что тебе надо для этого сделать и так далее. Все эти вопросы лежат на поверхности, достаточно сформулировать их для себя, а затем сказать руководству.

Таким образом полученные ответы дадут тебе понять, какие перспективы есть у той или иной должности, и на что ты можешь рассчитывать.

Если хочешь добиться руководящей позиции, не стоит стесняться задавать все эти вопросы. Даже если тебе не отвечают на них с первого раза. Однако если начальство вообще не может ответить тебе конструктивно по поводу карьерного продвижения — это повод задуматься. Возможно, оно само не понимает, какое будущее ждет компанию и куда надо двигаться.

3 Умей выстраивать отношения с коллегами и руководством

Умение выстраивать доверительные отношения с коллегами и руководством является одним из самых полезных в карьерной среде. Ведь именно хороший человек, к которому прислушиваются и уважают, способен направлять коллектив и продвигать свои инициативы.

Чтобы стать таким человеком, можешь присмотреться к тем, кто уже на хорошем счету в компании — будь то рядовой сотрудник или руководитель. Посмотри, какими методами он завоевывает расположение и постарайся спроецировать их на себя.

Так у тебя будут все шансы стать любимчиком и ценным игроком в команде.

4 Не забывай, что ты находишься в конкурентной среде

Какие бы теплые отношения ни были у тебя со своими коллегами, помни, что когда освобождается руководящая позиция в большом коллективе, вы все вступаете в борьбу за первое место.

Именно поэтому тебе надо оказаться компетентнее и целеустремленнее своих коллег без поблажек и фор.

Руководству надо выбрать наиболее подходящего кандидата, и, поверь, оно будет смотреть на все аспекты твоей профессиональной деятельности — от умения вести деловую переписку и вписываться в дедлайны до способности держаться в стрессовых ситуациях и налаживать связи с людьми. Все будет иметь значение, и во всем ты должен будешь преуспеть. Таков алгоритм.

5 Твои достижения должны быть на виду

После того как ты разберешься со всеми правилами продвижения в организации, выстроишь доверительные отношения с коллективом и подтянешь свою компетенцию, пора показать результаты своей работы.

Пусть тебе это не будет казаться чем-то вроде хвастовства или наглости. Пойми, что удачная самопрезентация — это одно из ключевых составляющих успеха. Руководители могут даже не узнать о твоих успехах, если о них никто не будет говорить.

При этом не обязательно собирать большую аудиторию и показывать ей слайдшоу своих достижений. Достаточно просто информировать начальство о своих действиях и инициативах, а также вовлекать другие отделы в рабочий процесс. Тогда все узнают о твоей работе и будут это ценить.

Даже если твои старания не приведут к желаемому результату, все увидят, как ты пытался и какие усилия для этого прикладывал.

Основные ошибки начинающих руководителей

Представим, что ты добился желаемой должности и собираешься начать управлять дружной командой энтузиастов, которые ждут от тебя компетентных решений и подобающего отношения.

Давай разберем несколько ошибок, которые можно совершить в самом начале пути и разрушить свою репутацию.

1 Ты думаешь, что проще сделать самому, чем объяснить

Однако одна из главных обязанностей начальника — показать сотрудникам, как разобраться с возникшей проблемой, и на это порой тратится очень много усилий.

Как бы то ни было, теперь твоя роль руководящая, и ты не должен позволять себе выполнять задачи исполнителей. Отныне твоя главная компетенция — организовать работу команды, а не добиваться результата самому.

2 Ты больше не хочешь лезть в рабочий процесс

Это противоположная крайность, к которой прибегают многие начинающие руководители. Становясь начальниками, они отстраняются от работы коллектива и начинают заниматься абстрактными стратегиями компании или корпоративной культурой.

Однако компетентный начальник нередко сам участвует в производственном процессе и заряжает своим примером. Он должен разбираться в тонкостях и детальных аспектах ведения бизнеса, чтобы активно влиять на процесс и показывать свою компетенцию.

Таким образом, хороший руководитель должен знать, как устроена работа его подчиненных, но при этом не выполнять ее за них. Вот к такому балансу необходимо постараться прийти.

Накануне 23 февраля, Дня защитника Отечества, президент Владимир Путин присвоил генеральские звания сразу 62 представителям различных силовых структур. В Вооруженных силах большие звезды на погоны получили 22 человека, получили повышение в званиях и представители Росгвардии, МВД, ФСИН, ФТС и МЧС. За какие заслуги в России присваивают генеральские звания? Общее правило, если коротко, таково: звание должно соответствовать должности. Если получил генеральскую должность – за этим должно последовать и генеральское звание.

Присвоение генеральского звания – едва ли не самый важный рубеж в карьере представителя силовых ведомств после окончания профильного училища (военного или иной силовой структуры). Мало кто из служивых людей достигает этой вершины карьерной лестницы. Стать из лейтенанта полковником – вполне решаемая задача для дисциплинированного и толкового офицера Вооруженных сил, можно даже сказать, что это обычный карьерный путь. Но вырасти из полковника в генералы (высшие офицеры) означает переход на принципиально иной уровень, и это уже по плечу далеко не каждому.

Для приобщения к касте высших офицеров ВС РФ нужны и значимые служебные достижения, и высокий профессионализм, и хорошие отношения с сослуживцами. И, конечно, имеет значение и простое везение. Даже опытные, много лет отслужившие офицеры порой не всегда досконально знают, как и по каким принципам происходит процедура отбора кандидатов на присвоение звания генерала.

Количество генералов в Вооруженных силах (как и в других силовых структурах) четко ограничено и регламентировано. Существуют нормативы, согласно которым строго определенное количество высших офицеров должно соответствовать количеству военнослужащих, которыми они должны командовать. Если сильно упрощать, то (на примере Сухопутных войск) один генерал командует дивизией – то есть примерно десятью тысячами человек. Точные данные о количестве генералов не публикуются, но принято считать, что в Минобороны, например, их около тысячи. Иначе говоря, если некоему полковнику присвоено звание генерала, это означает, что незадолго до того некий генерал ушел на пенсию.

Впрочем, если первую генеральскую звезду (звание генерал-майора) получить исключительно сложно, то две звезды (звание генерал-лейтенанта) и даже три (генерал-полковника) при успешном прохождении службы в дальнейшем вполне достижимы. Если, конечно, претендент соответствует необходимым служебным критериям. Все дело в том, что общее количество генералов при таком повышении в звании не увеличивается.

Принципиальное отличие звания генерала от иных, более низких офицерских званий в Вооруженных силах заключается в том, что офицера в состав генералитета может включить своим решением только глава государства – то есть это прерогатива политического руководства страны. Тогда как звания от лейтенанта до полковника присваиваются внутри силовых ведомств. Несколько раз в год, в преддверии крупных государственных праздников (например, того же 23 февраля) президент издает соответствующий указ. В нем поименно перечисляются представители силовых ведомств, которым глава государства присваивает генеральские звания. И какое именно будет это звание – от генерал-майора до генерала армии – зависит от должности, которую занимает военнослужащий.

Скажем, командир дивизии почти наверняка получит звание генерал-майора, но генерал-лейтенанта ему уже не присвоят – не по чину. Точно так же никогда не стать генерал-майором начальнику штаба дивизии, и ходить ему в полковниках, пока не станет командиром дивизии.

Есть и требования о выслуге лет в соответствующей должности. Как гласит важнейший в этом вопросе документ – Положение о порядке прохождения военной службы – воинское звание высшего офицера может быть присвоено военнослужащему по истечении не менее двух лет его военной службы в предыдущем воинском звании и не менее одного года в занимаемой воинской должности (должности), подлежащей замещению высшими офицерами. Все должности в Вооруженных силах всегда занимают офицеры в двух званиях – в более низком, в котором этого офицера на данную должность назначили, и в более высоком, которое присвоили офицеру после нахождения на этой должности. То есть на должности генерал-лейтенанта не менее года должен, по задумке, прослужить некий генерал-майор – и лишь затем получить повышение в звании.

А бывают и иные случаи – офицер прослужит на новой должности всего несколько месяцев и сразу оказывается в списке представленных. К примеру, Сергей Кузовлев получил генерал-майора буквально через месяц после назначения на должность начштаба армии, однако до этого он почти девять лет проходил в звании полковника и командовал бригадами, что не открывало путь к звездам.

От чего возникает такая разница? Некоторые ответы могли бы дать представители кадровых служб силовых ведомств. Кроме того, представления на повышение в званиях делаются непосредственным начальством военнослужащего. Все нынешние новоиспеченные и повышенные генералы в присвоении очередных званий в какой-то степени зависят от своего начальства и вышестоящего командования. Впрочем, коль они были назначены на должности, которые подразумевают лишнюю звезду на погонах, значит, отношения с начальством у них выстроены нормальные. А повышение в звании – это и форма поощрения, и стимул для дальнейшей добросовестной службы.

В иных силовых структурах ситуация с присвоением генеральских званий в целом схожа с Минобороны.

В войсках национальной гвардии РФ и у военнослужащих Министерства по делам гражданской обороны, чрезвычайных ситуаций и ликвидации последствий стихийных бедствий воинские звания приравнены к армейским. Здесь можно вспомнить и звание генерала армии Сергея Шойгу, которое он получил еще на посту главы МЧС, и при назначении министром обороны ему не пришлось его менять.

Читайте также: