Как руководитель может обеспечить успех организации

Обновлено: 04.07.2024

Исследования показали, что секретом успеха компаний являются совсем не те признаки, о которых обычно думают. Ключевые факторы успеха, как ни странно, — совсем не материальные факторы.

Что делает компанию долговечной?

Это непростой вопрос. Долговечность и успех почти синонимы. Данным вопросом занимались многие исследователи. Обнаружилось, что секретом успеха являются совсем не те признаки, о которых обычно думают. Ключевые факторы успеха, как ни странно, — совсем не материальные. В основе успеха и долговечности компаний лежат чисто человеческие факторы. Да это и понятно. Только люди способны создать успех или его разрушить.

Можно вывести четыре признака устойчивых компаний:

1) чувствительность к среде;

2) сплоченность команды;

3) терпимость к нестандартности и нестандартным людям;

4) консерватизм в финансах.

Если более подробно, то эти признаки подразделяются на следующие:

- В компании хорошо используют мозги людей, а не только их время.

- Существует преемственность поколений.

- Высокая чувствительность к окружающей среде. В компании есть множество антенн, которые направлены на рынок.

- Создание ценностей для потребителей на первом месте, а не прибыль.

- Общность целей и разделение целей, приверженность людей.

- Менеджеров выращивают внутри.

- Сильные связи между работниками.

- Терпимость к людям, идеям, нестандартности.

- Главная забота менеджеров — здоровье компании, а не показатели.

- Созданы условия не для изменения, а для постоянных изменений.

- В компании создана такая среда, которая привлекает из внешнего мира людей, нужных компании, т. е. творческих, инициативных, ответственных.

- Регламентация по типовым функциям соседствует с творческим хаосом по нетиповым. Нормальное состояние — когда мы направлены на организацию, стандартизацию, порядок, допуская общее право на ошибки и просчеты. I/I если они случаются, то там спокойно обсуждают причины (а не виновных) и ищут пути их исправления.

- Конкуренция с внешним миром сочетается с сильной кооперацией внутри компании.

- Контроль сочетается со свободой. Контроль как способ коррекции хода процессов, а не как способ наказания. Самоконтроль — лучший способ поддержания высоких результатов.

В этих организациях принято:

- Нанимать людей только с хорошей репутацией. Брать на работу людей с бесчестным прошлым или подмоченной репутацией — большой риск.

- Устанавливать не столько строгий регламент, сколько договариваться о правилах ответственного поведения и доводить их до сведения всех сотрудников, выражая уверенность, что каждый сотрудник осознает свою ответственность перед фирмой.

- Безответственные действия наиболее вероятны тогда, когда менеджеры теряют контакт с работниками. Отсюда следует правило: менеджеры не должны уклоняться от каждодневных контактов с работниками.

- Менеджеры должны сами выступать ролевыми моделями. Если ответственность — нечто большее, чем пустые слова, то высший менеджер обязан выработать ролевые модели, которые воплощали бы ожидания, предъявляемые к их поступкам.

- На предприятии сохраняется специализация и одновременно проводятся общие собрания, чтобы раскрыть цели и смысл всех общих действий.

Все это создается высокой корпоративной культурой. Высокая корпоративная культура фирмы — это:

- управление духом сотрудничества и формирование команды;

- изменение мировоззрения менеджеров и их перевод с позиции хозяина плантации на позицию отношения к человеку как к вершине эволюционной пирамиды;

- создание творческого климата на фирме, поиска новых идей и методов;

- освоение технологий стратегического планирования и прогноза для развития своего предприятия;

- разработка миссии и философии развития своей фирмы;

- изменение мировоззрения менеджеров относительно этики и морали бизнеса и политики;

- разработка программ по просвещению своего персонала относительно смысла и значимости деятельности фирмы, по раскрытию общих концепций развития;

- разворот сознания всех сотрудников фирмы на нужды и запросы потребителей.

Выживают только те организации, которые способны меняться. Перемены в мире — это самое постоянное, что в нем есть.

Но все названные принципы и подходы будут выглядеть теоретической конструкцией, если они не будут переведены в конкретные организационные формы. Любые ценности можно внедрить посредством пяти видов организационных процедур:

1) обучением персонала;

2) стимулированием поведения в соответствии с задаваемыми ценностями;

5) разработкой атрибутики, ритуалов, символов, организационных историй, легенд и пр.

Почему большинство компаний абсолютно глухи и слепы к этому? Тому есть по меньшей мере пять причин.

1. Нет менеджеров. Есть прорабы, но менеджеров нет. Не задействованы мозги компании.

2. У людей есть бессознательное сопротивление изменениям. Большинство людей способны видеть только тогда, когда кризис раскрыл им глаза. Но при этом они умудряются искать виновных в нем вне себя.

3. Люди способны видеть только то, что уже было в их переживаниях, поэтому новые перемены они не улавливают, оставаясь слепыми и глухими.

4. Мы не видим то, что нам эмоционально трудно видеть. Нам свойственно защищаться от стрессов.

5. Мы видим только то, что как-то относится к нашему видению будущего.

Люди хотят стабильности, но в постоянно изменяющемся мире нужно уметь ходить по палубе корабля, который плывет в бушующем море.

Динозавры и ящерицы

Когда на Земле сменился климат, большие и неповоротливые, важные и высокомерные динозавры исчезли с лица планеты. А маленькие, гибкие и простые млекопитающие и ящерицы сохранились до наших дней. Они сумели адаптироваться к новым условиям.

Если все идет как надо значит, не происходит ничего нового.

При тотальной смене социального и экономического климата в нашей стране большие и неповоротливые, важные и высокомерные крупные предприятия не сумели адаптироваться и в большинстве своем вымерли либо вымирают. А маленькие, гибкие и простые кооператоры, предприниматели, бизнесмены выжили, и некоторые даже стали олигархами.

Но в настоящее время социальные и экономические эпохи сменяются значительно быстрее, чем меняются наши стереотипы. 1/1 не бывает хорошего или плохого стиля поведения и управления. Он может соответствовать или не соответствовать эпохе, что стоит на дворе.

Наша планета находится в начале самой крупной и наиболее значительной волны экономических перемен за тысячу лет. Это эпоха беспрерывных изменений и постоянных перемен. Она требует от руководителей мужества видеть реальность, умения рисковать и спокойно относиться к некоторому хаосу. 1/1 стиль кукловода (вполне приемлемый в эпоху централизации управления) не просто плох, он пагубен в эпоху пресыщенного и избалованного клиента.

Тому, кто хочет успеха в это сумасшедшее время, предстоит бороться прежде всего с внутренними врагами. Разорвать железные цепи тюрьмы можно, если поднатужиться. Разорвать внутренние цепи, которые называются стереотипами, намного труднее. Их коварство в том, что они не осознаются.

Успех — это не постепенное усовершенствование и продвижение вперед, избегая риска провала и ошибок. Успех — это результат кошмарных поражений, как говорит Том Питере, гуру N1 в менеджменте. Поражение, а не успех заставляет мир вертеться. Поскольку поражение, как правило, означает, что кто-то вышел за пределы зоны комфорта и попробовал что-то новое. и проиграл. и извлек из этого полезные уроки. Только настоящие игроки, хватающиеся за сумасшедшую идею, чтобы в случае успеха изменить мир, имеют шансы на выживание в этом стремительном мире. Хотя многие из таких сорвиголов сгорят в огне, но с другой стороны, те немногие, кто устоит, приведут нас в эпоху истинного перевоплощения.

Наше время слишком стремительно, чтобы можно было вешать на гвоздь найденное свое устойчивое преимущество. Ведь уже завтра его нужно будет менять. Требуется проворство и еще раз проворство. Если все играют в атакующий футбол, а вы все еще в оборонительный, вы проиграете.

Во времена скачкообразных перемен ориентация на постепенность становится врагом. Вместо:

- кумовства — наем творческих чудаков;

- политкорректности на совещаниях — процветание несогласия и споров;

- уважения администраторам — почет предпринимателям;

- руководства из центра — власть периферии;

- равной оплаты по должностям — оплата по вкладу и заслугам;

- страха — жажда перемен;

- избегания неудач — одержимость успехами.

Мы вам качественные услуги, вы нам оплату этих услуг по их ценности. Это принцип как внешнего, так и внутреннего рынка.

Настоящая революция происходит в характере работы подразделений предприятия. Традиционно подразделения любой фирмы обслуживают нужды самого предприятия, выполняя специфические функции (транспортные, планирование, сбыт и пр.) В новом мире они становятся коммерческими фирмами по производству и продаже этих услуг. Вначале внутри своего предприятия, а затем и вне его, если у них это хорошо получается. Они становятся творцами и продавцами данных услуг, а не простыми исполнителями воли вышестоящего руководства и разработанных должностных инструкций.

Новый тип руководителя подобен импресарио, режиссеру, продюсеру, тренеру, но никак не грозному держиморде, от сурового взгляда которого скисает весь творческий пыл.

Чем 20 сотрудников отдела логистики отличаются от 20 членов спортивной суперкоманды? Ничем! Стоимость баскетбольной или футбольной команды (пакет их возможностей) составляет миллионы долларов. На самом деле пакет возможностей какого-нибудь отдела сбыта или логистики также может стоить очень дорого. В отличной команде даже вспомогательные игроки лучшие в своем деле. Кто и что мешают лидеру подбирать себе лучшие команды для своих подразделений? Для этого ему самому нужно стать похожим на тренера спортивной команды высшей лиги. А этому и мешают сложившиеся привычки командовать, вместо того чтобы развивать людей.

Сегодня уже недостаточно создать высокое качество. Это всего лишь плата за вход на рынок. Сегодня правит отличие — дифференциация.

Мы тонем в мире однообразия. Копирование - притом превосходного качества — стало нормой. Сегодня задача любых компаний — создавать ошеломляющую добавленную стоимость. И это могут делать только творческие свободные люди в творческой инновационной свободной среде. Отсюда самым важным фактором успеха является инновационный лидер, создающий такую среду.

Путь белой вороны

Любой интегрированный сервис и удивляющее клиентов обслуживание выделит компанию из всех других. Например, арендодатели поставляют под ключ не только исправные лифты и чистые туалеты, но и различные профессиональные услуги для своих арендаторов.

Нужно хорошо понимать мечты клиента и любить перемены, чтобы стать богатым.

Добавленная стоимость создается путем комплексного использования ресурсов на принципах равенства между всеми подразделениями.

Всем правят интегрированные услуги. В любой точке общей цепочки ценностей предприятия может произойти взрыв мины, на которой отстреливаются клиенты.

- Все функции вносят одинаковый вклад.

- Больше не существует вспомогательных функций и бедных родственников.

- Мы все работаем в продажах.

- Вознаграждается сотрудничество и командный дух.

- Вся работа делается посредством кросс-функциональных проектных команд.

Клиент хочет экстаз

Удовлетворенность клиента — это слишком мало в настоящее время. Сейчас нужен экстаз.

Настало время, когда работа имеет значение.

Проекты, которые заводят, — это:

- проекты, имеющие значение для компании;

- проекты, которыми можно хвастаться всю жизнь;

- проекты, захватывающие дух;

- проекты, заставляющие нас улыбаться;

- проекты, которые объединяют разные отделы и службы компании;

Привычные лозунги ментальных динозавров:

- Укладывайтесь в бюджет.

- Выполняйте свои должностные обязанности.

Что за робкий способ жить!

Никакой успех не воплотится в жизнь без готовности нарваться на великолепную неудачу. Человек родился, чтобы что-то сделать путное в своей жизни, поэтому нужно дать ему такое право.

Новое время диктует новую культуру. Но она не создается по приказу. Новая культура — это смена ментальности. Люди не будут изменяться по приказу. Руководитель сам создает новую культуру, новую среду, в которой хочется быть, творить, создавать что-то изумительное. В новую среду будут стекаться сами без призывов и агентств по найму талантливые и неуемные люди.

Где взять людей, готовых пойти в новое время и быть адекватными ему? Под каким знаменем объединять работников?

Тому, кто хочет успеха в это сумасшедшее время, предстоит бороться прежде всего с внутренними врагами.

Если вы рассказываете истории (а не стратегические планы), проводите демонстрации, вдохновляете людей видением ближайшего будущего, вокруг вас начнут собираться новые герои. Если им дать хоть полшанса, они перепрыгнут ров инертности и пополнят вашу армию. Вам нет нужды нанимать революционеров. Они у вас всегда есть. Разглядите их. Поставьте дерзкие вдохновляющие цели. Они таятся в укрытии. Ждут, когда их обнаружат. Ждут, когда их примут всерьез. Выпускайте их на волю! Но не тратьте свое время на тех, кто привык скучать в своих должностных ямках, тщательно выполняя предписанные им должностные обязанности. Устройте гонки. Придумайте липкую ленту, на которую они прилипнут, как мухи. Вот ряд мероприятий для выявления ваших героев:

- Поймать чудака. Начните серию ежемесячных семинаров по новой экономике. И предложите вести их не только признанным гуру, но и собственным чудакам из недр вашей компании. Чудак привлекает другого чудака.

- Фонд на развлечение. Создайте специальный венчурный фонд для работы над необычными и дикими проектами. Чудаки туда потянутся.

- Оплаченный отпуск. Выделите оплаченные отпуска по работе над необычным проектом.

Люди не вдохновляются зарплатой или идеей получения какой-то прибыли, они вдохновляются образами и историями.

- адреналин, оживляющий мыслительный процесс,

- фотографии того, кем мы хотим стать,

- эмоциональный отклик в душе.

Руководитель нуждается больше, чем кто-либо, в руководствах по управлению (не финансами и оргструктурой, а энергетикой людей). Руководитель — это главный активизатор.

- пристает с разговорами ко всем сотрудникам;

- создает список потенциальных героев;

- выясняет, что они хотели бы изменить;

- вдохновляет их великими целями;

- рассказывает завораживающие истории;

- формирует портфолио венчурных проектов;

- устраивает яркие демонстрации достижений и Доски почета;

- повышает скачками по должностям смутьянов и новаторов.

Словарик стереотипов. Я их вывела из своего практического опыта работы консультантом.

- Разорванность. Люди видят свой бизнес как бы по отдельным точкам, а не держат его как целое. А ведь все факторы, условия и проблемы взаимосвязаны.

- Метод проб и ошибок, т. е. стремление искать проверенные аналоги, а не пробовать новые способы разорвать свои стереотипы.

- Бессилие перед преградами. На самом деле, нет не решаемых проблем. Есть ресурсные или методологические ограничения. Например, плохое налогообложение, отсутствие специалистов, старое оборудование и пр. рассматриваются как привычные преграды. Они, как правило, являются предметом жалоб, а не поводом для изобретения мер находить лазейки в законах или искать нестандартные способы разрешения подобных трудностей.

- Экстернальность — склонность видеть причины неудач вне себя (экстра): в законах, правительстве, ленивых сотрудниках и привередливых клиентах. Не осознается, что можно что-то делать и самим в этих условиях.

- Расточительность. Нет оценки затраченных ресурсов на сам процесс мышления. Если на совещании присутствуют 10 человек и есть 2 часа, то 100%-ный ресурс команды равен 20 человеко-часов. Как и на что его потратить? Обычно он расходуется на споры, обвинения, отвлечения, а не на поиск главной идеи.

- Мир устроен так, как я его вижу, что само по себе абсурдно, но, к сожалению, люди именно так и бессознательно считают.

- Отсутствие осознания своего незнания. Комментариев не требуется.

- Истеричность перед противоречиями. Наше мышление мифологично. Мы, как дети, хотим иметь только хорошее и подсознательно желаем иметь только плюсы и не иметь минусы в принимаемом решении. А это просто невозможно. Противоречия во всякой идее — норма жизни. Во всем есть достоинства и недостатки одновременно. Умом многие это понимают, но в принятии решений стремятся, как параноики, отстаивать только то, в чем видят достоинства. Этот же синдром приводит и к истерическому страху перед ошибками, и к стремлению избегать рисков, т. е. к застою.

- Догматическое миропонимание. Руководство истинами, догмами, верой, когда на самом деле даже любая наука — не более чем принятая на настоящий момент условность.

И тут вам решать, по какому пути идти и какими терминами говорить. И да поможет вам потребитель!

Читайте также:

  
• Как определяется размер алиментов и каковы способы их оплаты по соглашению об уплате алиментов
  
• Может ли педагог библиотекарь осуществлять дополнительное образование обучающихся
  
• Какие ограничения прав и свобод граждан существуют с какой целью они введены 7 класс обществознание
  
• Можно ли составить завещание без права его изменения
  
• Армянский паспорт кем выдан где смотреть