Как попадают на высокие должности
Обновлено: 02.07.2024
Зачастую карьерный путь все рассматривают лишь как дорогу наверх, но на практике, оказывается, что это извилистая тропа как со взлетами, так и падениями. Интересно, что такие падения происходят не только в силу определенных обстоятельств, но и по инициативе самого сотрудника. Каковы же могут быть причины такого необычного желания? Об этом мы поговорим сегодня, в нашем видео.
Согласно данным ФНС, в России в 2019 году свою деятельность прекратили 74,4 тыс. коммерческих организаций. В тоже время открылись 283,9 тыс. новых компаний. Но эта цифра на 11,3 % ниже, чем в 2018 году. Многие из тех, кто потерял свой бизнес, идут в наем. Новое место работы ищут и наемные сотрудники руководящего звена. Но не всегда могут найти должность, аналогичную предыдущей. Обычно соискатели соглашаются на работу с понижением в должности по двум причинам:
1.Невозможность устроиться на похожую должность из-за кризиса или других обстоятельств
Когда нет возможности устроиться на аналогичную должность, а жить на что-то надо, приходится соглашаться на должность рангом пониже. Так происходило во время Всемирного кризиса в 2008 году и весной 2020 из-за пандемии. К примеру, этой весной, в первую очередь, пострадали непродуктовые магазины, которые были закрыты. Многие консультанты, работающие непосредственно в точках продаж остались без работы. Они ушли работать в те сферы, которые в период карантина были наиболее востребованы — call-центры, сборка и доставка заказов. Приоритетом для них стал фактор стабильности. Вполне возможно, что по мере оживания бизнеса эти люди найдут себя в другой работе.
Согласно данным из проверенных источников, чем выше гибкость кандидатов и готовность адаптироваться под условия сегодняшнего рынка труда, тем больше у них шансов на трудоустройство. Именно гибкость в качестве самого важного фактора отметило 89 % опрошенных.
2.Желание кардинально поменять сферу деятельности
Собственноручно пойти на понижение — не так уж и просто, но те люди, которые решаются на этот шаг знают, для чего они это делают. Обычно для того, чтобы набраться опыта, который непременно понадобится для продвижения по карьерной лестнице. Такие сотрудники точно знают, чего хотят, они мотивированны и имеют представление о том, с какой скоростью они будут развиваться в новой отрасли.
Говоря о переходе кандидатов на более низкую должность, нельзя забывать о таком явлении, как downshifting. Это сознательный переход с высокой должности и зарплаты на меньшую ради увеличения свободного времени. Обычно это уставшие от погони за карьерой офисные сотрудники, которым надоели стрессы и большая ответственность. Они согласны понизить свой социальный статус взамен на стремление жить только ради себя, своей семьи и собственных увлечений. Наслаждение жизнью для них теперь — превыше всего.
В отдельную категорию можно выделить молодых мам, которые ради воспитания детей отказываются от карьерных амбиций. Особняком стоят также сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста.
Движение вниз: мнение работодателя
Работодатели зачастую к соискателям, претендующим на более низкую должность, относятся настороженно. И это вполне объяснимо. Если потенциальный сотрудник высококвалифицирован, то он быстро потеряет интерес к более низкой должности. Ему станет скучно, его мотивация начнет стремительно падать. Как гласит теория эмоционального интеллекта, скука через некоторое время перейдет в отвращение, а это явно никому не пойдет на пользу: ни работнику, ни работодателю, ни бизнесу.
В том случае, если работник пришел на рядовую должность с руководящей, то здесь могут возникнуть проблемы с субординацией. Переключиться с управленческого типа мышления на исполнительское очень непросто.
Порой бывшему управленцу тяжело объяснить, что в компании есть определенные правила и корпоративная этика, которым надо следовать. Но не все так однозначно, поэтому не торопитесь с выводами. В такой ситуации бывают и плюсы. Человек с опытом и со свежим взглядом сможет заметить слабые места в бизнес-процессах. Кроме того, он может стать отличным наставником для менее опытных сотрудников и может внести свой вклад в развитие компании.
Нанимать или не нанимать: вот в чем вопрос
Если кандидат открыто говорит, что его привлекает заработная плата — это приемлемый ответ. Примерами хорошей мотивации могут быть стремления получить нужный опыт и желание работать в новой сфере. Отметим, что такие черты, как склонность к токсичному поведению и нарушению субординации не всегда получается увидеть на собеседовании. Узнать о них можно будет уже в процессе работы. Поэтому рекомендуем вам держать руку на пульсе и держать кандидата в поле зрения.
Если кандидат, переходящий на низшую должность — это вы
Если вам нужна должность по уровню ниже вашей квалификации, то советуем обратить внимание, прежде всего, на средний бизнес. Как показывает практика, сверхквалифицированным сотрудникам сложнее устроиться в крупную компанию. Не очень их жалуют и в малом бизнесе.
Сделайте резюме кратким. Не стоит вдаваться во все подробности вашей предыдущей деятельности и ваших заслуг. Потенциальный работодатель может посчитать вас чересчур амбициозным и даже заносчивым. На руку вам это не сыграет.
То же самое касается и собеседования. Дорогие часы с костюмом могут послужить сигналом к завышенным финансовым ожиданиям, которых эта должность не предполагает. Командный тон и агрессивная манера ведения диалога также не впечатлят работодателя. Не забывайте главное правило: в данной ситуации — не вы принимаете на работу, а вас. И раз вы пришли на собеседование — значит, вы к этому готовы и вам это нужно.
Помните, что работодателю важно увидеть в вас не только надежного и умного человека, а также исполнительного, гибкого и ответственного.
Если же все этапы позади и вас можно уже поздравить с новой работой, рекомендуем не расслабляться. Даже сверхквалифицированных работников ожидают подводные камни. Будьте готовы к психологическим трудностям. Например, к тому, что новый руководитель — менее опытен и компетентен. Если вы это не примете — то спокойно работать не сможете. Постарайтесь понять работодателя — зная о ваших прошлых достижениях и успехах, он может подозрительно к вам относиться. Вдруг вы здесь ненадолго и убежите при первом удобном случае? Нужно будет постараться, чтобы убедить его в обратном.
Помните, что спускаться по карьерной лестнице — сложнее, чем подниматься. Тщательно продумывайте стратегию своего спуска и не забывайте, ради какой цели вы это делаете. Будьте честны с самим собой и с потенциальным работодателем, и все получится.
Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.
В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.
Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.
По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.
И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.
О трансформации компании, власти и рисках
На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.
Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.
О корпоративной культуре
Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.
О распространенных ошибках начинающих руководителей
В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:
Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.
Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.
Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.
Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.
По каким критериям оценивают эффективность руководителя
Традиционно таких маркера три:
Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.
Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.
Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.
О профессиональном выгорании управленца
Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.
Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.
Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.
Об идеальном руководителе и его проблемах
Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.
Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.
Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.
Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).
Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.
Должен ли руководитель быть лидером
В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.
А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.
Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.
Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок
Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.
Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.
Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.
Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.
Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы
Об эмоциональном лидерстве
Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.
Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).
То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.
4 совета начинающему руководителю
- Первое — вовлекайте людей в поток своих смыслов, чтобы они четко понимали, чего вы хотите.
- Второе — принимайте непопулярные решения ради интересов будущего группы.
- Третье — ставьте перед собой амбициозные цели, потому что они мотивируют.
- Четвертое — достойно несите бремя власти. Ваша функция — рушить спокойное настоящее людей ради будущих результатов, менять процессы и планы, вводить технологии.
Беседовала Марьям Ткачева.
Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления
Зарплаты, карьера, льготы
Степень влияния ведомства на положение дел в стране почти всегда коррелирует с уровнем оплаты труда и престижностью службы в нем.
Большая ведомственная четверка состоит из министерства обороны, министерства экономического развития, министерства иностранных дел и министерства финансов. Уровень оплаты труда в них идентичен. В одном из этих министерств прохожу службу и я.
Нас часто критикуют за высокие зарплаты, но реальность несколько иная. Оклад зависит от важности министерства, стажа работы, классного чина, должности, наличия доступа к гостайне и особых условий труда.
Новички в министерствах большой четверки (бывшие студенты топовых вузов или те, кого перетянули из подведомственных организаций) зарабатывают порядка 60 тысяч рублей в месяц. Начальники отделов получают порядка 140 тысяч, директора департаментов — около 400 тысяч, а также служебный автомобиль с водителем. Проблесковый маячок положен лишь министру.
При этом любые возможности стороннего заработка исключены (кроме преподавательской деятельности и публикаций). В итоге добрая половина персонала важнейших министерств получает меньше, чем менеджеры среднего звена. А ведь от этих людей зависят правила игры на различных рынках и множество других вещей.
Возьмите в хорошую привычку хотя бы раз в неделю
пропускать бокал пива с кем-то из госслужащих
Любой сотрудник министерств из большой четверки в будущем мечтает, пусть и с понижением, попасть в аппарат правительства или администрацию президента. Зарплаты там вдвое выше, к тому же есть шанс стать министром или вице-губернатором какого-нибудь региона. Устроиться туда — дело нескольких лет упорной работы.
В остальных 18 министерствах зарплаты еще ниже. Исполнители получают 30 тысяч рублей, начальники отделов — 60 тысяч, директора департаментов — 150 тысяч. В федеральных службах и агентствах оклады ниже на 25–30 %. Там получают копейки, но и требования к квалификации ниже. Проблема с низкими зарплатами в государственных органах обсуждается давно, возможно, после выборов их наконец повысят.
За каждый год работы мы получаем дополнительный день отпуска. Если тебе повезло и в трудовом договоре закреплен ненормированный рабочий день, еще три дня. Фактически же ненормированный рабочий день — у всех. Работы всегда больше, чем людей: приходится засиживаться допоздна без каких-либо стимулирующих выплат или поблажек.
Сотрудники боятся уходить надолго в отпуск, потому что за это время копится большой объем работы с горящими сроками. Часто люди уходят со службы с парой сотней дней неиспользованного отпуска, за который получают соответствующие отпускные.
Льготы в последнее время практически упразднили, максимум, на что можно рассчитывать, — скидка в ведомственной поликлинике. Можно получить единовременную помощь на покупку жилья, но эта опция доступна в основном руководству.
Многие молодые и амбициозные сотрудники министерств прекрасно понимают, что за их навыки в частных компаниях заплатят двойную цену, а за полезные контакты — тройную. И чтобы поддерживать в себе мотивацию на работу за меньшие деньги, есть один трюк. Госслужащие наведываются на собеседования в крупные корпорации, где после интервью получают высокооплачиваемый оффер, и… отклоняют его. Это позволяет понять, что рынок ценит тебя и в любой момент можно соскочить. Но не сегодня.
Прием на госслужбу
Есть несколько основных способов попасть на госслужбу:
Практически у каждого ведомства есть свой опорный вуз, преподаватели из которого хорошо знакомы с сотрудниками министерств. Госслужащие получают там свои степени кандидатов наук и публикуют научные работы. У Минпромторга это Бауманка. У Минфина — Финансовый университет. У Минюста — МГЮА. Но это неформальные контакты, они нигде не афишируются. Узнать об этом можно от преподавателей, с которыми у вас добрые отношения. Они могут рекомендовать вас на практику. Профильные кафедры тоже часто сотрудничают с конкретными департаментами. Бывает, что связь очевидна, как в случае МИДа и МГИМО, Минэкономразвития и ВАВТ (Всероссийской академии внешней торговли), но там и конкурс на одно практикантское место в разы выше.
Попав на практику, необходимо соблюдать несколько простых правил: интересоваться работой отдела, даже если вы никогда не слышали о нем раньше, точно исполнять поручения и соблюдать субординацию. Вероятность, что вы попадете в департамент вашей мечты, ничтожно мала, поэтому довольствуйтесь тем, что есть, и учитесь работать в полном соответствии с нормативкой и словом руководителя. Прежде чем попасть на работу в большую ведомственную четверку, я прошел три практики в разных министерствах. Самая важная — преддипломная. Очень важно пройти преддипломку в нужном вам ведомстве. Именно на ней к вам присматривается начальник отдела, и именно после нее можно получить предложение о включении в кадровый резерв. После тестирования кандидат из кадрового резерва получает приглашение занять первую освободившуюся и подходящую ставку. Министерствам это позволяет не проводить трудозатратные конкурсы на замещение вакантной должности и иметь в активе людей, которые в случае чего готовы выйти на работу.
Не так давно появились две стажерские программы для привлечения молодых специалистов: от Минпромторга и от правительства Москвы. Это действенные способы попасть в ведомства тем, кто никаким боком к ним не относится и не имеет там знакомых. При отборе не смотрят на технические навыки и оценивают лишь коммуникативные. Прокачивайте их и подавайте заявки, но помните, что на одно место порой претендует более 40 человек. А само попадание на программу еще не гарантирует оффера.
Многое на госслужбе делается по знакомству. Ничего противозаконного: просто посещайте деловые мероприятия, участвуйте в проектах, старайтесь попасть в различные консультативные структуры, которые создаются при ведомствах. Подписывайтесь на наш канал и другие отраслевые ресурсы, где мы можем подыскивать себе коллег. Ну и возьмите в хорошую привычку хотя бы раз в неделю пропускать бокал пива с кем-то из госслужащих. Будете в курсе существующих проблем, и о вас могут вспомнить в подходящий момент.
Закон обязывает меня упомянуть об этом механизме пополнения кадрового состава. На сайтах большинства министерств вы найдете соответствующую вкладку и даже несколько отрытых конкурсов. Подвох в том, что там большой конкурс (до 50 человек на место), который всегда выигрывается действующим сотрудником, замещавшим до этого декретную ставку. Дело в том, что человек, проработавший в ведомстве два года, знает о вакантной должности и об этом министерстве все. Обойти его в равном состязании практически невозможно. А таких сотрудников больше, чем вы думаете.
Образование
Карьерный рост
Карьера сотрудника находится в руках директора департамента. Фактически мы работаем не в конкретных министерствах, а в конкретных департаментах. В зависимости от департамента может варьироваться оплата труда, скорость продвижения и даже график работы. Работа с другими департаментами подчиняется тем же правилам, что и работа с другими ведомствами.
Кадровый состав департамента практически полностью формируется под директора. Меняется он — меняются все его замы и примерно 40 % начальников отделов. Лишь низовые исполнители остаются на своем месте, а самые лояльные и перспективные из них перетягиваются директором на новое место.
Вот и получается, что собственный долгосрочный карьерный трек всегда надо формировать с оглядкой на директора и на перспективы его повышения до замминистра. В среднесрочной перспективе ценится инициативность, способность к обучению, исполнительность и дисциплина.
Но самые быстрые карьеры всегда строятся на переходе из одного ведомства в другое. Начинают в большой ведомственной четверке, потом с повышением до начальника отдела уходят в другое, менее оплачиваемое ведомство. Там быстро растут из-за низкого качества персонала и либо остаются, либо переходят на региональную госслужбу, либо возвращаются в четверку, но уже на руководящую позицию.
Кто-то выбирает линейную модель: годами работает в выбранном ведомстве и сам формирует ситуацию, при которой его назначение становится желаемым всеми. Стратегия тут заключается в том, чтобы потихоньку завязывать на себя решение всех сложных вопросов и знать нормативные документы на экспертном уровне. Обе схемы имеют право на жизнь, но для себя я выбрал линейную модель.
Отсутствие понятных правил карьерного роста и зависимость от руководства приводит к формированию закрытых клубов чиновников. Объединяясь в такие негласные группы, проще жить в условиях неопределенности, находить перспективные проекты и вакантные должности, решать задачи. Эдакая система свой-чужой.
Коррупция
Рабочий процесс
Вся работа делится на три больших блока:
Отчитываться приходится за каждое решение, за исполнение множества целевых программ, политик открытости и противодействия коррупции. Зачастую эти дела сваливают на одного исполнителя в отделе.
Это проверка показателей работы подведомственных организаций. Проверки практически всегда выездные, так что несколько недель гарантировано находишься вне рабочего места. Начальники отделов также участвуют в совещаниях, которые могут проходить в любой точке России. Многие рабочие вопросы решаются на местах возникновения. Бывают и протокольные вещи, когда предприятия приглашают должностных лиц.
Все остальное время отдел занимается проектами, согласованными с руководством департамента и министерства. И именно здесь есть задел для творчества, создания новых механизмов, оптимизации процессов. Никто не мешает привнести новое в работу своего отдела, а затем масштабировать результат.
У нас есть дресс-код, но он не сильно строже, чем в любой корпорации. Формы и отличительных знаков нет, а жаль. Многие бы поддержали такую инициативу. Время прихода строго не отслеживается, никаких систем контроля по карточкам нет. Все-таки за людей нас хотя бы немного, но считают. Понятия отгула у нас нет. По выходным в любом случае никто не работает, а задержки до глубокого вечера — это уже частности. Считается, что задерживается тот, кто достаточно амбициозен для повышения. Будешь уходить в шесть вечера при наличии текущих задач, никто ничего не скажет, но к определенной категории отнесут.
Можно сказать, что государственная служба — это скорее призвание, чем прагматичный выбор. Всегда можно найти место более высокооплачиваемое, менее требовательное к формальностям, с понятными кадровыми механизмами и меньшим контролем со стороны общества и СМИ. Но при разумном подходе госслужба окупает вложенные в нее силы, эмоции и время.
Вы когда-нибудь задумывались над тем, почему некоторые трудолюбивые сотрудники, которые обладают огромным потенциалом и, чисто гипотетически, имеют все шансы занять в недалеком будущем руководящую должность, редко когда на самом деле добиваются повышения на работе? Этот, можно сказать, феномен отлично объясняет принцип Дилберта, который был придуман в 1990-х годах Скоттом Адамсом, художником комиксов. Если отвечать на этот вопрос кратко, то у более компетентных сотрудников, как правило, отмечается повышенная эмоциональность - они более ранимы, тяжело переживают собственные профессиональные ошибки, “промахи”. Они подсознательно пытаются отойти от руководящих должностей, потому что, чем больше обязанностей, тем больше на их плечи возложится ответственности, которой они не хотят. Однако в принципе Дилберта существует множество нюансов, которые нуждаются в уточнении, поэтому ниже более подробнее рассказываем о нем и объясняем концепцию его работы.
В чем суть принципа Дилберта?
Помимо того, что более компетентные люди на подсознательном уровне стараются “отгородиться” от руководящих должностей из-за боязни совершить серьезную ошибку и усомниться в собственной компетенции, руководители компаний стараются повышать некомпетентных сотрудников. Почему? Все просто - чтобы дать другим компетентным сотрудникам возможность работы в покое. Например, непрофессиональный менеджер будет ежедневно проводить мало значимых совещаний и деловых встреч, благодаря чему существует вероятность того, что другие сотрудники смогут по-прежнему выполнять работу, которая приносит реальную выгоду компании.
Однако существует нюанс, который заключается в том, что когда руководящую должность занимает некомпетентный сотрудник, другие работники привыкают винить его во всех проблемах. Тем самым они ограничивают себя в профессиональном росте, потому что перестают обращать внимание на ошибки, которые возникли по их вине.
Как выбирается человек для руководящих должностей?
По словам автора, разработавшего данный принцип, в компаниях систематически повышаются до руководящих должностей менее компетентные сотрудники, потому что именно там они могут причинить наименьший ущерб, поскольку самые высокие позиции в действительности имеют очень небольшое значение для производства, если рассматривать ситуацию глобально.
Согласно принципу Дилберта, люди, которые получили повышение до руководителей, были худшими сотрудниками на более низких должностях. Поэтому владельцы бизнеса повышают их до должностей, на которых нельзя нанести большой вред. Они, как правило, руководящие.
Скептицизм и критика в адрес теории продвижения
Несмотря на свою популярность, принцип Дилберта имеет много критиков. Они считают, что концепция описанного принципа повышений по карьерной лестнице является весьма спорной. Также критики уточнили, что отсутствуют статистические данные, которые могли бы подтвердить или опровергнуть теорию, так как невозможно собрать объективную информацию для анализа.
Когда комикс Скотта Адамса, в котором в иллюстрированном виде отлично объясняется принцип Дилберта, только появился в печатном виде, большинство экспертов в области человеческих ресурсов и организации бизнеса признала, что это всего лишь забавная версия теории иерархических государственных организаций. Для владельцев бизнеса нет смысла намеренно продвигать своих менее компетентных сотрудников на должности с большим спектром ответственности.
О чем говорит концепция?
Принцип Дилберта позволяет сделать вывод, что высокие позиции в организационной структуре компании имеют меньший вес, чем более низкие. Но, как уже было написано выше, довольно сложно подтвердить или опровергнуть это мнение. Поэтому многие исследователи и экономисты сходятся во мнении, что приказы о назначении повышения сотрудников формируются в зависимости от многих факторов, а принцип Дилберта очень трудно применим в реальном мире и может не отражать реального положения дел.
Читайте также: