Как осуществляют организационное построение проекта в функционально организационной компании

Обновлено: 02.07.2024

Организационные структуры проекта (Project Organization) – наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта [1,6].

Декомпозиция организационной структуры (Organization Breakdown Structure) – структурная декомпозиция организации проекта, предназначенная для соотнесения пакетов работ с организационными единицами. OBS является графической диаграммой организационной структуры проекта [1,6].

Разработка организационной структуры проекта включает:

идентификацию всех организационных единиц;
определение ролей участников проекта и их взаимодействия;
определение ответственности и полномочий;
распределение ответственности и полномочий между организационными единицами структуры;
разработка инструкций, регламентирующих взаимодействие в структуре и рабочие процедуры.

В зависимости от степени интегрированности управления проектами общая организационная структура компании (родительская организация) может быть представлена четырьмя основными типами организационных структур компании (на рисунках затемненные блоки показывают персонал, задействованный в проекте):

функциональная структура (рисунок 16.2);
проектная структура (рисунок 16.3);
матричная структура (рисунок 16.4);
смешанная структура.

Преимущества функциональной структуры:

прозрачная система отчетности;
узкая специализация;
однородность групп;
стремление к техническому превосходству.

Недостатки функциональной структуры:

Преимущества проектной структуры:

размывание специализации сотрудников;
ослабление внимания к технической компетентности;
лидерство непредметных специалистов;
перенос внимания с технической на административную сторону работы;
снижение роли функциональных руководителей

Недостатки проектной структуры:

четкая роль менеджера проекта;
персонал задействован на 10%;
четкая ответственность;
стремление к совместной работе;
отслеживание затрат и хода работы;
принятие решений;
отношения с заказчиком;
стандартные процессы.

Существуют различные виды матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничений полномочий менеджеров проекта и функциональных управляющих. Слабая, легкая или функциональная матрица – это матрица, где баланс полномочий сдвинут в сторону функциональных менеджеров. Сбалансированная или средневзвешенная матрица - это традиционная матричная структура. Сильная, строгая или проектная матрица – это форма близкая к проектной структуре, в которой управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта.

Преимущества матричной структуры:

для реализации проекта по мере необходимости могут быть использованы ресурсы и персонал клиента;
порядок работы и система, предусмотренные проектом и клиентом, совместимы;
полномочия менеджера проекта зависят от того, кому он подчинен;

Недостатки матричной структуры:

у членов проекта два руководителя;
баланс сил между клиентом и руководителем проекта может быть неустойчив;
возможны конфликты при принятии решений;

Организационная структура проекта – это динамическая структура, которая претерпевает изменения в процессе осуществления проекта. Эти изменения зависят от фаз жизненного цикла проекта, типов используемых в проекте контрактов и других условий выполнения проекта. В ходе развития проекта возможны изменения и самих типов рассмотренных организационных структур.

От организационной структуры организации зависят функциональные обязанности участников проекта, их взаимодействие и ответственность.

При разработке организационной структуры проекта следует учитывать организационную структуру родительской организации, культурные традиции организации, влияние внешней среды и другие факторы.

В таблице 16.1 приведены сравнительные характеристики проекта в зависимости от организационной структуры родительской организации.

При проектировании организационной структуры Business Studio позволяет:

Оргединицы сформированной организационной структуры необходимы для назначения Владельцев, Исполнителей и Участников единиц деятельности.

Формирование иерархической организационной структуры может происходить в справочнике "Оргединицы" в Навигаторе и с помощью организационной диаграммы.

При формировании оргструктуры в справочнике "Оргединицы" создается иерархический перечень должностей и подразделений компании (Рис. 1).

Типы оргединиц

В справочнике "Оргединицы" предусмотрено создание оргединиц четырех типов, описание назначения которых приведено в Табл. 1.

Название	Изображение элемента	Назначение
Должность		Обозначает должность, занимаемую сотрудником или несколькими сотрудниками.
Подразделение		Обозначает структурное подразделение организации (Департамент, Управление, Отдел, Бюро, Группа).
Роль		Роль - группа должностей или подразделений (например, Руководители подразделений, Производственные подразделения), выполняющих идентичные действия в рамках деятельности. Возможно два варианта использования ролей: 1. Роль обозначает одну из оргединиц, которая может исполнять единицу деятельности. В этом случае, дополнительно может заполнятся параметр "Предмет деятельности" для указания специализации оргединицы. В качестве предмета деятельности может быть выбран объект любого справочника. 2. Роль обозначает оргединицы, выполняющие единицу деятельности вместе, например "Согласование договора".
Внешняя оргединица		Внешняя оргединица - внешняя организация или её представитель (поставщик, клиент, государство). Используется для обозначения участника деятельности, когда им является оргединица, внешняя по отношению к организации (внешняя организация или ее представитель: поставщик, клиент, государство).

В справочнике "Оргединицы" для группировки оргединиц по различным признакам, например, для использования в разных моделях, необходимо использовать специальный объект типа "Папка".

Типы связей оргединиц

Каждая оргединица структуры обладает связями с одной или несколькими оргединицами, т.е. может являться руководителем, а может подчиняться другой оргединице. При этом различают иерархическую связь и функциональное подчинение.

Иерархическая связь - это непосредственное подчинение одной оргединицы (сотрудника или подразделения) ближайшей другой оргединице (руководителю). При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненной ему оргединице и требовать исполнения этих распоряжений по функциональным (выполнение служебных обязанностей) и административным вопросам.

С помощью иерархических связей создается иерархия должностей и подразделений (образуется связь между оргединицами родитель-потомок) в справочнике "Оргединицы".

Функциональное подчинение - это подчинение одной оргединицы (сотрудника или подразделения) другой оргединице в пределах реализации определенных функций. При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненной ему оргединице только по функциональным вопросам деятельности подчиненной оргединицы.

Информация об иерархических связях и функциональном подчинении отражается в Должностной инструкции и Положении о подразделениях.

Помимо иерархической и функциональной связи двух оргединиц в Business Studio предусмотрены связи роли и оргединиц, входящих в ее состав, а также связи ассоциации, используемые при построении произвольных организационных диаграмм. Описание назначения типов связей приведено в Табл. 2.

Прямое название типа связи	Обратное название типа связи	Назначение связи
Находится выше по иерархии	Находится ниже по иерархии	Связь используется, если необходимо установить иерархическое подчинение между двумя оргединицами.
Имеет в функциональном подчинении	Функционально подчиняется	Связь используется, если необходимо установить функциональное подчинение между двумя оргединицами.
Ассоциирован с	Ассоциирован с	Тип связи используется, если на диаграмме необходимо показать подчинение между двумя оргединицами, не влияющее на подчинение в организационной структуре.
Роль исполняется	Исполняет роль	Тип связи используется, если необходимо отразить данные о том, что оргединица исполняет роль или роль включает в себя оргединицы.

Правила формирования организационной структуры

Должность, подчиненная вышестоящей должности, вводится в справочник как дочерний объект для вышестоящей должности (на Рис. 2 оргединица "Зам. директора по снабжению" подчиняется оргединице "Генеральный директор").

Допускается два способа расположения руководителя подразделения относительно возглавляемого подразделения в организационной иерархии:

а) Руководитель находится выше возглавляемого подразделения на один уровень по иерархии (на Рис. 3 оргединица "Зам. директора по снабжению" находится над оргединицей "Отдел снабжения", который он возглавляет).

б) Рекомендуемый способ: руководитель находится на один уровень вниз по иерархии относительно возглавляемого подразделения (на Рис. 4 оргединица "Директор департамента продвижения и продаж" находится внутри подразделения, которое он возглавляет - "Департамент продвижения и продаж"):

Построение организационной диаграммы

В Business Studio существует 2 подхода к формированию организационной диаграммы:

Организационная структура сразу строится на организационной диаграмме (Рис. 5). При этом в процессе рисования диаграммы необходимая иерархия подразделений и должностей создается в Навигаторе в справочнике "Оргединицы" после сохранения организационной диаграммы.

Организационная структура формируется в Навигаторе в справочнике "Оргединицы", и на ее основе автоматически формируется организационная диаграмма.

Используемые графические символы

Описание назначения символов, используемых на организационной диаграмме, приведено в Табл. 3.

Название	Кнопка	Графический символ	Описание
Должность			Должность обозначается прямоугольным блоком. Внутри каждого блока помещается название Должности.
Подразделение			Подразделение обозначается прямоугольным блоком с жирной границей. Внутри каждого блока помещается название Подразделения.
Роль			Роль изображается при помощи рамки с закругленными углами. Оргединицы, помещенные в рамку роли автоматически попадают в список "Оргединицы" роли, в котором можно задать "Предмет деятельности" для каждой оргединицы. (Рис. 6)

Рисунок 7. Иерархическая связь между оргединицей "Менеджер по продажам" и оргединицей "Начальник отдела продаж"

Рисунок 8. Функциональное подчинение оргединицы "Ведущий инженер" оргединице "Начальник инженерно-технического отдела"

На организационной диаграмме одна оргединица может функционально подчиняться нескольким оргединицам.

На организационной диаграмме может быть отображена любая часть организационной структуры. На оргдиаграмму могут вноситься визуальные улучшения. При последующих открытиях оргдиаграмма всегда открывается в актуальном состоянии.

На Рис. 9 изображено, что оргединица "Ведущий инженер" иерархически подчиняется оргединице "Руководитель проекта", но в то же время функционально подчиняется оргединице "Начальник инженерно-технического отдела".

Рисунок 9. Фрагмент диаграммы организационной структуры, сформированной от должности "Заместитель директора по производству"

Используя связь ассоциации, можно построить произвольные организационные диаграммы. Это удобно при работе с крупными организационными структурами. Например, может быть построена организационная диаграмма только из подразделений или только из должностей с использованием связей ассоциации. Также можно построить диаграмму, на которой будут изображены организационные ветви только до уровня руководителей подразделений без нижележащих оргединиц (Рис. 10).

Также на диаграмме можно отобразить части других организационных структур. Например, можно построить диаграмму, на которой будут изображены только часть подразделений компании, их связь с филиалами и организационные структуры самих филиалов до заданного уровня (Рис. 11).

На организационной диаграмме одна оргединица может подчиняться только одной оргединице при помощи либо иерархической связи, либо связи ассоциации. Функционально одна оргединица может подчиняться нескольким оргединицам.

При необходимости на диаграмме можно изменить тип связи оргединиц: иерархическую связь можно сменить на связь ассоциации, связь ассоциации - на иерархическую. При смене связи ассоциации на иерархическую связь необходимо помнить, что такая схема может привести к изменению иерархии оргединиц в Навигаторе, т.к. с помощью иерархических связей создается иерархия должностей и подразделений (образуется связь между оргединицами родитель-потомок) в справочнике "Оргединицы".

Любую организационную диаграмму можно отформатировать в соответствии с принятыми в организации стандартами.

Подробнее про построение организационной структуры и ее диаграммы в Business Studio описано в главе Руководство пользователя → Организационная структура.

При проектировании организационной структуры Business Studio позволяет:

Субъекты сформированной организационной структуры необходимы для назначения владельцев, исполнителей и участников процессов.

Формирование иерархической организационной структуры может происходить в справочнике "Субъекты" в Навигаторе и с помощью организационной диаграммы.

При формировании оргструктуры в справочнике "Субъекты" создается иерархический перечень должностей и подразделений компании (Рис. 1).

Типы субъектов

В справочнике "Субъекты" предусмотрено создание субъектов четырех типов, описание назначения которых приведено в Табл. 1.

Название	Изображение элемента	Назначение
Должность		Обозначает должность, занимаемую сотрудником или несколькими сотрудниками.
Подразделение		Обозначает структурное подразделение организации (Департамент, Управление, Отдел, Бюро, Группа).
Роль		Роль - группа должностей или подразделений (например, Руководители подразделений, Производственные подразделения), выполняющих идентичные действия в рамках процесса/процедуры. Возможно два варианта использования ролей: 1. Все субъекты роли выполняют процесс одновременно, например "Согласование договора". 2. Субъекты роли являются исполнителями одного и того же процесса, но в отношении разных предметов деятельности (например, для процесса "Продажи" может использоваться продуктовое разделение). В этом случае дополнительно заполняется и выводится в регламенты параметр "Предмет деятельности". Предмет деятельности обозначает предмет деятельности сотрудника или подразделения. В качестве предмета деятельности может быть выбран объект любого справочника, но значения рекомендуется заводить в справочнике "Направления деятельности" (Навигатор → вкладка Управление −> Направления деятельности.
Внешний субъект		Внешний субъект - внешняя организация или её представитель (поставщик, клиент, государство). Используется для обозначения исполнителя (владельца или участника) процесса, когда исполнителем (владельцем или участником) процесса является субъект, внешний по отношению к организации.

В справочнике "Субъекты" для группировки субъектов по различным признакам, например, для использования в разных моделях, необходимо использовать специальный объект типа "Папка".

Типы связей субъекта

Каждый субъект организационной структуры обладает связями с одним или несколькими субъектами, т.е. может являться руководителем, а может подчиняться другому субъекту. При этом различают прямое и функциональное подчинение.

Прямое подчинение - это непосредственное подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) ближайшему другому субъекту (руководителю). При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненному ему субъекту и требовать исполнения этих распоряжений по функциональным (выполнение служебных обязанностей) и административным вопросам.

С помощью прямого подчинения создается иерархия должностей и подразделений (образуется связь между субъектами родитель-потомок) в справочнике "Субъекты".

Функциональное подчинение - это подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) другому субъекту в пределах реализации определенных функций. При таком подчинении руководитель имеет право отдавать распоряжения подчиненному ему субъекту только по функциональным вопросам деятельности подчиненного субъекта.

Информация о прямом и функциональном подчинении отражается в Должностной инструкции и Положении о подразделениях.

Помимо прямой и функциональной связи двух субъектов в Business Studio предусмотрены связи роли и субъектов, входящих в ее состав, а также вспомогательные связи, используемые при построении произвольных организационных диаграмм. Описание назначения типов связей приведено в Табл. 2.

Правила формирования организационной структуры

Должность, подчиненная вышестоящей должности, вводится в справочник как дочерний объект для вышестоящей должности (на Рис. 2 субъект "Зам. директора по снабжению" подчиняется субъекту "Генеральный директор").

а) Руководитель находится выше возглавляемого подразделения на один уровень по иерархии (на Рис. 3 субъект "Зам. директора по снабжению" находится над субъектом "Отдел снабжения", который он возглавляет).

б) Рекомендуемый способ: руководитель находится на один уровень вниз по иерархии относительно возглавляемого подразделения (на Рис. 4 субъект "Директор департамента продвижения и продаж" находится внутри подразделения, которое он возглавляет - "Департамент продвижения и продаж"):

Построение организационной диаграммы

В Business Studio существует 2 подхода к формированию организационной диаграммы:

Организационная структура сразу строится на организационной диаграмме (Рис. 5). При этом в процессе рисования диаграммы необходимая иерархия подразделений и должностей создается в Навигаторе в справочнике "Субъекты" после сохранения организационной диаграммы.

Организационная структура формируется в Навигаторе в справочнике "Субъекты", и на ее основе автоматически формируется организационная диаграмма.

Используемые графические символы

Описание назначения элементов, используемых на организационной диаграмме, приведено в Табл. 3.

Название	Графический символ	Описание
Должность		Должность обозначается прямоугольным блоком. Внутри каждого блока помещается название должности.
Подразделение		Подразделение обозначается прямоугольным блоком с жирной границей. Внутри каждого блока помещается название подразделения.
Роль		Роль изображается при помощи рамки с закругленными углами. Субъекты, помещенные в рамку роли автоматически попадают в список "Субъекты" роли, в котором можно задать "Предмет деятельности" для каждого субъекта. (Рис. 6)

Рисунок 8. Функциональное подчинение субъекта "Ведущий инженер" субъекту "Начальник инженерно-технического отдела"

На организационной диаграмме один субъект может функционально подчиняться нескольким субъектам.

На Рис. 9 изображено, что субъект "Ведущий инженер" прямо подчиняется субъекту "Руководитель проекта", но в то же время функционально подчиняется субъекту "Начальник инженерно-технического отдела".

Используя вспомогательные связи, можно построить произвольные организационные диаграммы. Это удобно при работе с крупными организационными структурами. Например, может быть построена организационная диаграмма только из подразделений или только из должностей с использованием вспомогательных связей. Также можно построить диаграмму, на которой будут изображены организационные ветви только до уровня руководителей подразделений без нижележащих субъектов (Рис. 10).

На организационной диаграмме один субъект может подчиняться только одному субъекту при помощи либо прямого, либо вспомогательного подчинения. Функционально один субъект может подчиняться нескольким субъектам.

При необходимости на диаграмме можно изменить тип подчинения субъектов: прямое подчинение можно сменить на вспомогательное, вспомогательное - на прямое. При смене вспомогательного подчинения на прямое необходимо помнить, что такая схема может привести к изменению иерархии субъектов в Навигаторе, т.к. с помощью прямого подчинения создается иерархия должностей и подразделений (образуется связь между субъектами родитель-потомок) в справочнике "Субъекты".

Мы вновь возвращаемся к вопросу организационного структурирования проектной деятельности. На этот раз нам предстоит более детально изучить вопрос, как проектная структура управления может быть интегрирована в оргструктуру всей компании, являющейся проектоустроителем. Предлагается детально рассмотреть достоинства и недостатки возможных организационных моделей такой интеграции, определить факторы, влияющие на выбор наиболее подходящего варианта для доминирующей культуры и сложившейся управленческой практики.

Участники проекта с позиции его организации

Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.

Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности компании.

К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют:

единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;
совет директоров;
совет по развитию (инвестициям) и инновациям;
проектный комитет;
бюджетный комитет;
директора (руководители) портфелей проектов.

Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители функциональных подразделений управления организацией.

Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.

Временные организационные структуры

Проблематика структурирования проектной организации

Действительно, проект в рамках компании-проектоустроителя не является независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности. Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Мы все же смотрим на стандартную ситуацию организационной модели деятельности. Нас интересуют виды проектных структур, которые названы в преамбуле настоящего раздела. Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами структуризации организации) есть противоречие, некий скрытый антагонизм.

Оргструктура проекта как единицы деятельности

Организационная структура проекта как единицы деятельности в любом случае занимает определенное внимание высшего руководства компании. Это происходит через ряд событий стратегического и тактического уровней управления. Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга.

Под управляющим советом проекта (проектным комитетом) мы подразумеваем орган, действующий на временной основе для общего контроля хода реализации проекта и достижения его целей с учетом интересов, заявленных ключевыми его участниками. В состав проектного комитета входят представители основных заинтересованных сторон. Куратор обязательно участвует в его работе. Помимо него, в комитет входит также ряд руководителей высшего и среднего звеньев управления, представители организаций, имеющих интерес в проекте.

Выше приведена типовая схема организационной модели проекта. На ней проектная структура, как уже отмечалось, делится на органы, внешние к проекту, и органы внутренней организации работ. Внешние органы, как правило, остаются на стратегическом уровне, а на тактическом осуществляют только контроль. Ниже этого уровня проект структурируется как архитектура власти PM. Под ним возникают две структуры.

Команда управления проектом.
Команда проекта как группа исполнительского состава работ и решения спланированных задач.

Кроме того, до этих структурных образований существовала еще рабочая группа, но она редко формализуется, и за счет краткости времени работы структурно ее выделять нет никакой необходимости. Организационная структура управления проектом в свой состав включает значимую фигуру куратора, который является связующим звеном между руководителем проекта и высшим руководством. Правильно, когда именно куратор формирует организационную модель и сам разрабатывает оргструктуру проекта. На практике такое встретить сложно.

Обычно, приняв на себя ответственность за проект, PM приступает к формированию и команды управления проектом, и команды исполнителей. Его главная задача подобрать такие составы двух органов, чтобы знания и компетенции участников наилучшим образом позволили построить работу, нацеленную на требуемый результат. Для этих целей ему предоставляются услуги проектного офиса или только администратора.

Таким образом, менеджер не одинок в своей управленческой деятельности. Сверху он поддерживается куратором, контролируется проектным комитетом. Рядом делопроизводство и координацию ему помогает осуществлять администратор проекта.

Интеграция проектной структуры в общий контекст

Организационные структуры управления с учетом интеграционных моделей нами уже рассмотрены в статье на тему структуры проекта. В этом материале были выделены горизонтальные, вертикальные и диагональные виды властных связей, применяемых в подобных решениях. Также кратко были даны характеристики основных организационных форм сочетания проектного и традиционного типов управления. Нерешенным остался вопрос, какой вариант формы выбирать в каждом конкретном случае сложившейся практики.

Функциональный и чисто проектный подходы

При функциональном подходе к интеграции организационная структура проекта в парадигме развития бизнеса реализуется наименее травматично и бесконфликтно. Функционально-иерархическая модель не нарушается. Роль менеджера проектов выполняют руководители подразделений, к которым уникальные задачи наиболее подходят по зоне ответственности. Если блок работ по проекту относится к компетенциям других структурных единиц, то руководитель, ответственный за результат, обращается либо напрямую к соответствующему начальнику службы, подразделения, либо действует через высшее руководство. Естественно, такой подход имеет и достоинства, и недостатки. К преимуществам здесь можно отнести следующее.

Простоту организации и запуска проектного мероприятия.
Лучшие возможности по гибкому использованию трудовых ресурсов.
Отсутствие конфликта по использованию высококлассных специалистов на ряде проектов одновременно.
Знания и опыт, полученный в ходе работ, лучше обобщается и принимается коллективом ответственного подразделения.
Бюджетно наименее затратный механизм.

Отсутствие единого ответственного лица за результат.
Возможный разнобой в приоритетах работ по нескольким проектам и текущей деятельности.
Кооперация затруднена.
Каналы коммуникации громоздкие.
Низкая мотивация персонала на успех уникальной задачи.
Иллюзорность низкого бюджета.

Достоинства проектной организации составляют основу выбора в пользу данного способа структурирования бизнеса.

Концентрация власти над персоналом проекта в одних руках.
PM – единоличный ответственный ресурс по задаче мероприятия.
Каналы коммуникаций оптимизируются за счет прямых обращений.
Команда ощущает себя полноценной единицей.
Целостность проекта поддержана соответствующей структурой.

Недостатки проектного способа организации, как обычно, являются обратной стороной его преимуществ. В первую очередь, от его применения отталкивают высокие издержки. Высок риск низкой загруженности трудовых ресурсов, что может быть весьма неприятно, когда в команду включены уникальные специалисты. Вероятно дублирование персонала в разных проектах и нерациональность функциональных составов. Команда может оказаться изолированной от других подразделений.

Варианты матричной оргструктуры

Организационные структуры управления проектами матричного типа в момент их разработки были призваны нивелировать недостатки функциональных и проектных моделей. Это продиктовано желанием сформировать новые преимущества, способные сделать организацию проектных мероприятий более гармоничной. Насколько это удалось, судить сложно. Матричные структуры, особенно сбалансированные, приживаются в России с трудом, поскольку их механизмы весьма тонкие, а найденный баланс интересов функциональных руководителей и PM при неосторожности легко нарушить.

Главная идея матричного подхода состоит в том, чтобы разграничить властные полномочия указанных выше руководителей. При этом идеологи подхода добиваются, чтобы объемы полномочий не пересекались, а сотрудники не оказались бы в ситуации двоевластия, провала в координации регулярных и уникальных задач. Нельзя также забывать, что помимо проектного регулирования в современных коммерческих организациях действует процессуальный подход, который весьма успешно конкурирует с проектами за ресурсы и также противостоит функциональной архитектонике. Традиционно организационные матрицы делятся на:

слабые;
сбалансированные;
сильные.

Преимущества матричного подхода	Недостатки матричного подхода
1. Проект и его цели находятся в центре внимания – так же, как и потребности клиентов	1. Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
2. Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов	2. Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
3. Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта	3. Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
4. Появляется возможность гибко настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной	4. Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Матричный подход к организации проектной деятельности в компании обладает своими достоинствами и недостатками, которые перечислены в таблице выше. Помимо этого, каждая из разновидностей матриц обладает особыми чертами, которые следует учитывать при выборе той или иной организационной структуры. Наиболее близкой к функциональной структуре является так называемая слабая матрица. Единственное ее отличие состоит в том, что появляются выделенные менеджеры проектов, выполняющие в основном координационную функцию. Все вопросы он решает, обращаясь к функциональным руководителям, а при необходимости и к руководителям на уровень выше.

Сбалансированные матрицы самые конфликтогенные. Члены проектных команд находятся в двойной подчиненности и обязаны выполнять задачи своей текущей деятельности и уникальной проектной. Показатели текущей практики могут основываться на функциональном или процессном подходе. Результаты проектных задач формируют дополнительные показатели, иногда вступающие в конфликт за доминирующее внимание сотрудников. Естественно, данная модель более напряженная и требует от руководства компании особого управленческого искусства.

Как выбирать модель?

Поэтому мы и осмысляем вопрос организационных структур проектов в контексте одновременного разнообразия интеграционных событий. В конкретный момент времени действует уникальная комбинация организационных форм. Главное, чтобы при этом не возникало эффекта перегруженности, служащего базисом организационного хаоса. Критерии и условия для локального выбора структуры проектной интеграции показаны в таблице, расположенной далее.

Еще раз хочу напомнить, что речь мы ведем о развитых с позиции регулярного менеджмента компаниях. Для молодых бизнесов такой подход просто неприемлем. Максимум, чего можно ожидать от организационных решений в условиях начальных стадий ЖЦ, – это функциональный подход или слабые матрицы. Попросту предприятия в начале своего развития, как правило, еще сами не выходят за рамки реализуемого инвестиционного проекта.

Тем не менее, я полон сдержанного оптимизма и считаю, что будущее за более мягкими и гибкими практиками (soft-технологиями). Высокий уровень автоматизации и элементы искусственного интеллекта должны помочь в построении гармоничных и динамичных моделей организации. В них примат культурологического аспекта будет сочетаться с симбиозом функциональной, процессуальной и проектной парадигм. При этом власть функциональных лидеров, владельцев процессов и PM не утратит фокусировки, а наоборот, обретет четкость и компактность, исходя из соответствующих задач. Для этого нужны новые принципы и правила управления в наступающей уже сейчас реальности. И такое неизбежно будет.

Читайте также: