Как обеспечить каскадирующий контроль
Обновлено: 30.06.2024
Уже много лет я наблюдаю за попытками организаций внедрить планирование по Хосин Канри (Хошин Канри, Hosin Kanri или развертывание стратегии). Они выбирают несколько крупных проблем, важных для долгосрочного успеха – существенное улучшение качества, значительное снижение затрат, сокращение времени выполнения заказа для лучшего удовлетворения потребности заказчиков, фундаментальное переосмысление ценности организации. И они пытаются запустить процесс решения этих проблем на всех уровнях организации. Но даже если они ограничиваются небольшим количеством проблем, они редко достигают успеха. рост и сфера нашей активности требуют от нас анализа позиций.
Громкий голос CEO превращается в слабый шепот, когда он доходит до линии производства, где и создается ценность, где улучшения становятся реальными. На этом уровне менеджеры больше поглощены ежедневным хаосом, и не существует действенного метода достижения целей по Хосин, даже если они четко сформулированы и приоритизированы.
Недавно у меня была возможность наблюдать вблизи Хосин планирование в Тойоте, которая разработала механизмы управления, необходимые для преобразования Хосин планов высокого уровня в устойчивые результаты на производственных линиях. Позвольте мне описать то, что я видел.
Так как многое меняется одновременно, и правильность пути каждого измерения в Мобильности 2.0 (плюс меняющиеся правила торговли) невозможно определить, Тойота отвечает на это экстраполированием принципов параллельного проектирования отдельного транспортного средства на всю мобильную систему. Например, она экспериментирует с:
- Автономией 4 уровня, при которой транспортное средство управляется само и Защитником (Guardian), системой, которая позволяет водителю управлять транспортным средством, но предотвращает опасные ошибки водителя.
- Электромобилями с новаторскими твердотельными батареями и водородными топливными элементами.
- Партнерскими отношениями с фирмами, занимающимися пассажиро-перевозками и логистикой, такими как Uber и Amazon, и с автопарками Тойота, используемыми совместно (что будет продемонстрировано на Олимпийских играх в Токио в 2020 году). для связи между транспортными средствами, пассажирами и их окружением и партнерством с другими поставщиками связи.
И, пожалуй, самое интересное — серьезный толчок для применения принципов TPS для разработки огромных пакетов программного обеспечения, необходимых для каждого из этих нововведений.
На заводе в Мияте очень зрелая система Бережливого производства, которая обеспечивает базовую стабильность: производственная линия работает более 98% времени с около 1000 Андон срабатываниями в день в процессе финальной сборки.
Я недавно увидел конкретные средства в сборочном цехе завода Toyota Kyushu в Мияте на южном японском острове Кюсю. (Этот завод производит сборку автомобилей Lexus.) Задача Хосин, появившаяся на заводе в этом году, — это задача существенно сократить расходы при производстве более дорогого модельного ряда одновременно с сокращением времени такта для удовлетворения возросшего спроса (практически без капитальных затрат) с сохранением качества сборки на текущем уровне, который по мнению Компания JD Power and Associates является самым высоким в мире.
Для ясности: Это означает увеличение производительности без капитальных затрат с поддержанием лучшего в мире качества и сокращение числа рабочих, необходимых на линии. Это сэкономит средства, которые будут направлены на эксперименты с Мобильностью 2.0. Именно эти эксперименты позволят компании Тойота выжить и защитить рабочие места в долгосрочной перспективе. Вот это да! Это большая задача. И сложная задача. Как же это сделать?
Последний представляет собой особую форму кайдзен потока создания ценности, предназначенную для изучения всей производственной деятельности (например, линии или отдела) в течение длительного периода (возможно, трех месяцев). Этот процесс возглавляется линейными руководителями и производственными рабочими, которые переосмысливают каждый аспект своей работы для достижения цели Хосин.
Почти все они решаются лидерами команд в течение времени такта с минимальными переделками. Это, в свою очередь, означает, что менеджеры не увязли в пожаротушении и имеют время, чтобы подумать об улучшении в контексте целей Хосин.
Завод сталкивается с нехваткой рабочей силы, которая, несомненно, будет с каждым годом усугубляться, поскольку население Японии неуклонно сокращается из-за очень низкого уровня рождаемости и нежелания страны зависеть от гастарбайтеров. Таким образом, снижение количества рабочих мест на линии при защите нынешней рабочей силы является и необходимым, и легко решаемым, так как не требует замен пенсионеров.
Наконец, стабильная рабочая сила, включая производственный персонал, в течение многих лет обучалась устранению неполадок (чтобы поддерживать производство с помощью краткосрочных контрмер), решению проблем (для устранения повторяющихся проблем), кайдзен (для повышения стандарта производства) и джисукен (Jishuken).
(Я хотел бы сообщить подробности — существенное сокращение времени такта, минимальные капитальные затраты, положительные последствия для качества — все это было очень впечатляющим. И я также хотел бы предоставить фотографии многих гениальных устройств Каракури, созданных командой. Но я был в Мияте гостем и учеником, а не журналистом, делящимся со всем миром деталями их бизнес-планов.)
Объяснение того, что они сделали, было замечательной презентацией в комнате команды. Но вся картинка ожила, когда я посетил их линию, чтобы воочию увидеть все подробности сделанной ими работы. Я никогда не видел столь детального кайдзена на таком уровне интенсивности (в производственном процессе, который уже был одним из лучших в мире). Более впечатляющим для меня было то, что его внедрили два первых уровня линейного менеджмента — лидеры команд и лидеры группы, а не специалисты по персоналу в сотрудничестве с двадцатью или более производственными специалистами с потрясающим уровнем вовлеченности. Они не могли остановиться, рассказывая о том, чего достигли, и показывая оригинальные, недорогие инструменты, приспособления и устройства, которые они создали и установили.
Такие усилия предпринимались на предприятиях Toyota по всему миру в течение нескольких лет, так как компания продолжает наращивать свой потенциал для решения проблемы прорыва. (См. комментарии генерального директора Акио Тойоды к публикации финансовых результатов этого года 9 мая. Они представляют собой удивительно трезвое и сфокусированное размышление по поводу обстоятельств и планов Хосин, несмотря на рекордные продажи, прибыль и остаток денежных средств.)
Достаточно ли этих усилий по сокращению затрат, позволяющих провести ряд необычайных экспериментов, чтобы крупная компания пережила прорыв, случающийся раз в столетие? Или этот прорыв — недоразумение, мираж? Кто знает. Что я действительно знаю, так это то, что методы, которые я видел в Мияте для развертывания Хосина на производстве, дают важный урок для всех нас в Бережливом сообществе, поскольку мы пытаемся каскадировать наши собственные Хосин планы до уровня создания ценности, где они становятся действительно полезными.
P.S. Краткий глоссарий терминов, использованных в этой статье:
Андон (Andon) – Визуальный инструмент управления, который дает возможность одним взглядом увидеть состояние процессов в определенной зоне и сигнализирует о возникновении отклонений (взято из словаря Лин)
Каракури (Karakuri) — метод кайдзен, при котором применяются простые устройства, такие как шкивы и противовесы, в то время, как использование гидравлики, робототехники и электричества запрещено.
Джисукен (Jishuken)- специальная форма кайдзен потока создания ценности, предназначенная для изучения всей производственной деятельности (например, линии или отдела) в течение длительного периода времени (взято из статьи Джима).
Для бюджетных учреждений (БУ) обязательный характер системы внутреннего финансового контроля (ВФК) сочетается со свободой в выборе форм и способов осуществления этого контроля. Не скованные нормативными рамками, БУ вправе отдать предпочтение наиболее удобному для себя формату контроля. При этом им поможет методологическая база, как общая для всех хозяйствующих субъектов, так и разработанная конкретно для бюджетного сектора, а также накопленный в иных сферах национального хозяйства опыт.
Общий подход к организации внутреннего контроля
а) изменение экономической конъюнктуры или законодательства, возникновение новых обстоятельств вне сферы влияния руководства экономического субъекта;
б) превышение должностных полномочий руководством или иным персоналом экономического субъекта, включая сговор персонала;
в) возникновение ошибок в процессе принятия решений, осуществления фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета, в том числе составления бухгалтерской (финансовой) отчетности.
Методология внутреннего финансового контроля в бюджетной сфере
Обязательность контроля в бюджетной сфере установлена ст. 160.2-1 БК РФ. Контроль производится на уровне главных распорядителей (распорядителей) бюджетных средств, главных администраторов (администраторов) доходов бюджета, главных администраторов (администраторов) источников финансирования дефицита бюджета. Контроль организуется в соответствии с правилами, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 17.03.2014 № 193 (далее – Правила № 193). Согласно этим правиламнеобходим и внутренний финансовый контроля исполнителями и руководителями структурных единиц, и внутренний финансовый аудит функционально независимым подразделением. В развитие Правил № 193 Минфин разработал следующие методические рекомендации:
по осуществлению внутреннего финансового контроля;
по осуществлению внутреннего финансового аудита.
Вышеуказанные документы носят рекомендательный характер и направлены на оказание помощи главным администраторам (администраторам) бюджетных средств при осуществлении внутреннего финансового контроля, аудита. Как видно, напрямую эти документы бюджетных учреждений не касаются, однако дают руководителям БУ наглядное представление о том, как организуется контроль вышестоящими органами, и предоставляют богатую методологическую базу для построения собственной системы ВФК. В частности, рекомендации по осуществлению внутреннего финансового контроля могут быть применены в рамках предварительного и текущего контроля; рекомендации по осуществлению внутреннего финансового аудита – в рамках последующего контроля, под которым подразумевается проведение проверок.
В равной степени к системе ВФК могут быть приспособлены предлагаемые Правилами № 193 методы контроля. Так, высокую эффективность при предварительном и текущем контроле могут показать самоконтроль, контроль по уровню подчиненности, смежный контроль.
Самоконтроль осуществляется сплошным способом должностным лицом путем проверки каждой выполняемой им операции на соответствие требованиям нормативных правовых актов, а также путем оценки причин, негативно влияющих на совершение операции.
Контроль по уровню подчиненности осуществляется руководителем путем подтверждения (согласования) операций, осуществляемых подчиненными должностными лицами, сплошным способом или путем проверки в отношении отдельных операций (группы операций) выборочным способом.
Смежный контроль осуществляет сплошным и (или) выборочным способом руководитель подразделения путем согласования (подтверждения) операций, осуществляемых должностными лицами других структурных подразделений.
К сведению: при сплошном способе контрольные действия осуществляются в отношении каждой проведенной операции. При выборочном – в отношении отдельных операций и действий.
Практическая ситуация.
В учреждении исправительные записи подписывают двое сотрудников. Главный бухгалтер, ссылаясь на занятость, добилась, чтобы подчиненные давали ей заранее подписанные пустые бланки. Это привело к манипулированию отчетностью со стороны главного бухгалтера. В данном случае был нарушен принцип двойного контроля (одна из подписей на документе была формальной).
Правила № 193 предлагают инструментарий для проведения ВФК. Например, в качестве планового документа в Правилах № 193 фигурирует карта внутреннего финансового контроля. Карта ВФК представляет собой документ, содержащий по каждой отражаемой в нем операции данные о должностном лице, ответственном за выполнение операции, сроках и (или) периодичности выполнения операции, должностных лицах, осуществляющих контрольные действия в ходе самоконтроля, смежного контроля и контроля по уровню подчиненности, периодичности, способа проведения контрольных действий, а также иные необходимые данные. В карты ВФК включаются операции со значимыми рисками.
Как показывает опыт в области ВФК, недостаточность реагирования на обнаруженные при проведении процедур контроля нарушения является основной причиной рецидива. Поэтому особую значимость Правила № 193 придают мерам, предлагаемым для устранения обнаруженных нарушений. Итак, согласно Правилам № 193 данные меры должны быть направлены на следующее:
1) обеспечение применения эффективных автоматических контрольных действий в отношении отдельных операций и (или) устранение недостатков используемых прикладных программных средств автоматизации контрольных действий, а также исключение неэффективных автоматических контрольных действий;
2) изменение технологии ВФК в целях увеличения способности процедур ВФК снижать вероятность возникновения событий, негативно влияющих на выполнение внутренних процессов;
3) уточнение прав доступа пользователей к базам данных, вводу и выводу информации из автоматизированных информационных систем, а также регламента взаимодействия пользователей с информационными ресурсами;
4) изменение внутренних стандартов, в том числе учетной политики БУ;
5) уточнение прав по формированию первичных учетных документов, а также прав доступа к записям в регистры бухгалтерского учета;
6) устранение конфликта интересов у должностных лиц, осуществляющих ВФК;
7) проведение служебных проверок и применение мер материальной и (или) дисциплинарной ответственности к виновным должностным лицам;
8) ведение эффективной кадровой политики.
Практическая ситуация.
Через некоторое время после увольнения кассира была обнаружена недостача по кассе. Как выяснилось, мошенничество кассира заключалось в том, что накануне увольнения она похитила деньги из кассы, а чтобы сходился остаток, внесла задним числом расходную бухгалтерскую запись. Во время ревизии кассы комиссия сверила соответствие остатка в учете и наличных в кассе на день увольнения и нарушений не установила. Если бы, кроме этого, были сверены остатки по данным учета и отчетности за предыдущий месяц, обнаружилось бы несоответствие. Расхождение выявили лишь при составлении очередной отчетности, когда не сошлись входящие и исходящие остатки. Таким образом, в системе ВФК мошенница обнаружила брешь – наличие у сотрудников, не имеющих отношения к контролю, возможности совершать проводки в прошлых периодах. Запрет на совершение исправительных записей в учете сотрудникам с материальной ответственностью исключил бы эту лазейку.
Оценка рисков
Все современные нормативные акты по контролю содержат методику оценки риска. Поэтому бюджетным учреждениям рекомендуется, как говорится, быть в тренде и при разработке локальных актов по ВФК взять на вооружение риск-ориентированный подход.
Оценка рисков представляет собой процесс их выявления и анализа. Предлагаемая нормативными актами техника оценки достаточно проста и осуществляется по двум критериям:
1) вероятность – степень возможности наступления негативного события (например, плохая система ливневок затрудняет сток дождевой воды, то есть, если система ливневок плохая, то вероятность затопления при сильных ливнях проезжей части выше);
2) степень влияния – уровень негативного воздействия события на результат (например, образовательные услуги имеют выраженный сезонный характер, начало учебного года приходится на осень, поэтому плохая система ливневок грозит нанести ущерб учебному процессу в низко расположенных корпусах вуза, однако никак не повлияет на дистанционное обучение).
Значение каждого из указанных критериев оценивается как низкое, среднее или высокое. Риск признается значимым, если значение хотя бы одного из критериев риска оценивается как высокое либо оба критерия одновременно оцениваются как среднезначимые.
К сведению: данный взгляд на риски кажется упрощенным, но он уже доказал свою эффективность в мировой практике. В финансовом секторе, где зародился риск-ориентированный подход, оценка рисков осуществляется на профессиональной основе силами специализированных подразделений, чьей задачей является исключительно риск-менеджмент. Схожесть работы отделов по управлению рисками и служб внутреннего аудита (внутреннего контроля) привела к тому, что постепенно риск-ориентированный подход проник в традиционный аудит, а оттуда распространился и на прочие виды контроля и надзора, включая государственный. Параллельно, поскольку в сфере контроля (надзора) точные методы измерения оказались явно избыточными, произошло упрощение методов оценки рисков, переориентация с экономико-математических моделей на другие (в частности, экспертные), доступные большинству специалистов. Так, если точность оценки риска профессиональными финансистами доходит до десятых, сотых долей процента.
Оценка вероятности выполняется на основе анализа информации о следующих причинах рисков:
недостаточность положений локальных актов;
низкое качество содержания и (или) несвоевременность представления документов, необходимых для проведения операций;
конфликт интересов у должностных лиц;
отсутствие разграничения прав доступа пользователей к базам данных, вводу и выводу информации из автоматизированных информационных систем;
неэффективность средств автоматизации документооборота;
недостаточная укомплектованность проверяемого подразделения.
Обобщение опыта организации внутреннего контроля
Самым богатым опытом в области внутреннего контроля может похвастаться банковский сектор. Методологическим центром контроля в банковской сфере выступает Базельский комитет, силами которого обобщены ошибки, связанные с внутренним контролем. Вывод, к которому пришел Базельский комитет, заключается в том, что внутренний контроль дает сбой, если им пренебрегает высший менеджмент. Для руководителей БУ как представителей высшего звена управления уроки, извлеченные из ошибок внутреннего контроля, особенно ценны.
Ошибки ВФК, совершаемые на уровне высшего менеджмента
Ошибки ВФК
Пояснения
Низкая культура ВФК
Руководителям не удается показать на словах и на деле значение сильной системы ВФК и, что самое важное, использовать для этого способы, применяемые для поощрения и продвижения сотрудников по службе
Неадекватное отношение к риску на фоне высоких результатов деятельности
Игнорирование принципа разделения полномочий
Разделение полномочий и ответственности должно осуществляться так, чтобы избежать пробелов в системе подотчетности и охватить все уровни БУ эффективными мерами управленческого контроля. Например, заключать сделку и документировать сделку должны разные лица, также недопустимо, чтобы учет и контроль сделок совершало одно лицо
Неадекватные каналы передачи информации
Развитие электронных технологий ускоряет обмен информацией, но снижает ее восприятие. Информацию, связанную с обязанностями сотрудников, не рекомендуется направлять по таким каналам, как электронная почта: руководитель должен быть убежден, что переданная им информация понята сотрудниками и реализуется на практике
Бездействие в отношении выявленных проблем
ВФК не дает ожидаемых результатов в случаях, когда руководство своевременно не принимает меры по исправлению выявленных недостатков
Читайте также: